如何做品质主管.pdf

的何破品质i管1、提升品质理念。2、掌握品质管理的思路。3、了解常用的几种统计方法。4、掌握品质管理的基本技能。前言课程要回答的三个问题为什么要品质管理？思考几个问题1、企业靠什么生存？2、利润是怎样产生的？哪个环节最重要？3、莆田在1980,90年代曾有电子城、鞋城、啤酒 城、服装城的美誉，进入2000年，为什么人家说 石狮为服装城，晋江为鞋都，为什么莆田企业会 输给泉州企业？4、二战结束时，日本经济处于崩溃边缘，为什么经 过短短的二十来年，日本就追上美欧，又过二十 年，日本打败美国？1.1 美日企业间的竞争回顾二战结束1940、50年代美国一枝独秀1960、70年代美、欧、日三足鼎立1980年代日本打败美国依靠什么?Q1.2 日本的TQM(一)1950年以后日本开始在企业推广和普及被称为TQC(Total Quality Control)的管理方法，经过几 十年的实践和理论的反复逐渐形成了具有日本特色 的管理方式，构成了日本企业的竞争力。1980年 代以后TQC以及QC小组活动等迅速向国外推广普 及，在实践中不断改进创新形成新的方法，取得 令人瞩目的成果。1,2日本的TQM（二）70年代以后日本企业的竞争力受到世界瞩目，进入80年代 日本企业在许多产业处于世界领先位置。1980年美国NBC 电视台播放了“日本能够做到的，为什么我们做不到？”的 电视记录片。记录片在介绍日本的产品以其优异的品质 创造日本经济奇迹的同时，第一次向美国人介绍了戴明 以及戴明在创造日本经济中所起到的作用。全美国1400万 观看了这个节目，引起强烈反响。该节目的录像带发行 了数千套，创下历史的最高记录。这反映了当时美国市 场相继被日本产品占领，美国企业亟亟可危，美国国民 强烈的焦急感，以及希望美国经济复兴的愿望。1.3汽车企业的日美比较（一）一、超越福特生产模式进入1980年代，日本企业在世界大多数市场确立了领先地 位。1980年日本汽车产量超过美国成为世界第一大汽车生 产国，导致美国汽车企业陷入空前的危机。20世纪初福 特汽车公司创造的大批的生产方式，曾经创造了辉煌，把轿车从奢侈品变成了大众消费品。但时代变了，稳定 的大批量市场已经事过境迁，现在已经是变化的需求、多样的市场了。这注定了福特生产方式在新的市场竞争 中让位于适应市场变化的革命性的生产方式一丰田生产 方式。1.3 汽车企业的日美比较（二）八日美汽车产品多样化比较（1980年）车种数车体 形状发动机 种类生产量（千台）每个车 型是产 台数每种发 动机生 产台数日本415964656929.6124美国5420830603829.02011.3 汽车企业的日美比较（三）三、劳动生产率和成本的比较（1981年）劳动生产 率/成本福特通用东洋工业日产生产f 小型车所 需时间（小时）84835351成本（羊行）64986286492850011.4两个小故事（一）IBM Canada Ltd.&日本零部件供应商IBM Canada Ltd.要求：缺陷率在1.5%当时北美高水平要求日本供应商：缺陷零部件和其它零部件用塑料分开，附一封信：我们不知道你们为什么要1.5%的缺陷零部件，为 方便起见，我们将之分开包装。1.4两个小故事（二）1985年，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检 查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张 瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提 出，也不影响使用，便宜点处理给职工算了。当时 一台冰箱的价格800多元，相当于一职工两年的收 入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并 抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时留下 了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家有缺陷的产品 就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业 的第一块国家质量金奖。1.5品质管理趋势当今商业时代充斥严酷而多变的需求。现存质量 管理的金科玉律已不能奏效,你需要的是这最具 有创新性的管理方法与此同时，强劲的全球化新经济势力正在彻底变 革质量管理观念和质量管理方法。这些新的经济 势力促使所有经营管理者不得不实施以质量为基 础的管理工程，以适应商业新纪元的要求。影响质量管理发展前景的趋势有很多，其中包括 要求日益苛刻的消费者、不断提升的顾客价值期4+I、I 17.&丁上 8 1*A4E1.5 J顾客至尊（一）顾客是公司经营的出发点和落脚点，没有顾客 就没有市场，“顾客的意见总是对的”，要把顾 客的抱怨和质量投诉当作公司的宝贵财富，要 高度重视顾客的抱怨和质量投诉，分析这些抱 怨和质量异议，制订确实可行的措施迅速解决 这些问题，防止这些问题再发生，才能让顾客 满意，并尽快让顾客满意变为顾客忠诚，培养 出公司一批忠诚的顾客，使公司立于不败之地1.5 J顾客至尊（二）1、General Systems Co所进行的调查表明：如果全 球市场中有1名消费者对某产品或服务的品质满意,他/她会告诉6个人。如果他/她不满意，则会告诉 22个人。2、至于同行业内的业务往来，有确凿的数据显示，如果一家业内公司感到满意，它再次向同一供应 商购货的可能性，是向其他竞争对手购货的7至8 倍。3、“把我们的手指搭在客户的脉搏上”。产品合格 不是标准，用户满意才是目的。1.5.2价值期待（一）追求全面顾客满意，昭示着全球消费者和商业买 家产生了深切的社会变革。有的心无旁鹫地专注 减少企业次品的公司，往往忽视了顾客的新期望。许多公司质量满意标准与他们的顾客满意标准互 不相同，就是一个很好的证明。一些公司自豪的 展示他们在质量改进方面的有关数据，而事实上 顾客调查报告表明，买家们并不觉得该公司质量 有丝毫的长进，因此减少了跟这些公司的业务来 往。1.5.2价值期待（二）海尔心中的顾客：1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方 法，买他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。1.5.3成本控制（一）经济压力，它就如同一把巨型剪刀，从相对方向步 步紧逼。尽管企业已经在绞尽脑汁削减企业的成 本，来自成本的压力依然不断上升；另一方面的压力，来自市场变化对商品价格的无情 打压。雪上加霜的是，许多公司尽管进行了多年的成本核 算，许多东西的真实成本仍然是一笔糊涂帐。1.5.3成本控制（二）一些公司就采取了一刀切的方式来削减成本，也就 是在所有的地方都紧缩费用。可是除非它结合整 个流程地改善，否则这种削减成本的效果，就如 同不改变生活方式的减肥一般，难以维持。相反 还会导致更多的成本削减和内部重组。久而久之,这些公司就与新涌现的市场、新的员工工作态度 和新的管理手段相隔千里了。1.5.3成本控制（三）其实关键就是要将顾客价值观与成本直接紧密联系 起来。在提升质量的同时提升整个公司的经营水 准，从市场营销、产品设计一直到公司经营、产 品分销。因此，成本不仅仅需要囊括运行和销售 费用，同时也应该将使顾客满意的成本计算在内。1.5.4积极回应（一）顾客价值期待的改变和新的经济压力，在 两股力量导致产生了第三股力量：采用创新的管理模式来实现领先地位。1.5.4积极回应（二）竞争力强的公司所具备的特点：将质量作为增加利润和提升竞争力的中心,根据顾客选取的质量标准提供本质完美的产品和服务，实现顾客的全面满意度 通过减少质量问题来加大销售额和利润额的增幅 利用各种方式和资源鼓励员工积极参加质量的改进活动,以恢复员工的工作乐趣 努力的发展与供应商卓越有效的伙伴关系,在顾客、生产商和供应商之间建立紧密的质量价值网络 体系品质二战略竞争武器结论面临的环境“变化了”企业管理方式也要“CHANGE，1.6模式转变项目传统模式学习型组织文化稳定、效率变革、问题解决机械电子任务体力脑力结构垂直水平权力分布集权分权资源资本信息集中点利润顾客工作个人团队生产方式福特戴尔2.1 HOW全员参与2.2 HOW课程内容一、正确认识品质管理二、品质检验万法三、如何建立质量管理体系四、如何进行品质改进五、如何团队高效运作六、品质管理应掌握的几项管理技术正确认识品质管理一、品质与品质管理二、方针标管理三、品质成本管理品质主管的职业道德规范1.1品质管理与标准化1.2管理理论的时间顺序1900 1920 1945 1960 1980 19901.3 品质的含义（一）1.3品质的含义（二）一组1.4 品质特性（一）产品、过程或体系与要求有关的固有特性社会时间安全1.4品质特性（二）产品的品质特性性能经济性I%产品品质特性寿命安全性Ai-r-可靠性1.4品质特由马伊质特性服务品质特性1.5品质环“品质产生、形成和实现的过程用后处置市场调研A采购服务维护人安装运行顾客/消费者 生产/供方,工艺准备 生产制造销售_V_包装储存检查1.6品质管理定义在品质方面指挥和控制组织的协调的活动，通 常包括：制定品质方针和品质目标及品质策划、品质控制、品质保证和品质改进。1.7品质管理的发展全集团品质管理阶段阶段检验员品质管制操作者品质管制1.8海尔的理念1、顾客买的不是东西，而是买解决问题的方法，买 他们的期望。2、带走顾客的烦恼，留下我们的真诚。3、顾客还说不清楚需要什么，我们已经送上产品，让他获得意外的惊喜。1.9.1 戴明 14点(-)戴明提出为了向以顾客满意为宗旨的组织改变,组织的管理者必须关注的要点或必须承担的义 务。接受这十四点并采取具体行动，是管理者对于 组织的生存及投资者和雇员的利益负责的标志。这十四点可以看作是戴明管理理念的最概括的 表达。1.9.1 戴明 14点（二）1、建立改进产品和服务的长期目标；2、米用新观念；3、停止依靠检验来保证品质；4、结束仅仅依靠价格选择供应商的做法；5、持续地且永无止境地改进生产和服务系统;6、采用现代方法开展岗位培训；7、发挥主管的指导帮助作用；1.9.1戴明14点（三）8、排除恐惧；9、消除不同部门之间的壁垒；10、取消面向一般员工的口号、标语和数字目标;11、避免单纯用量化定额和指标来评价员工；12、消除影响工作完美的障碍；13、开展强有力的教育和自我提高活动；14、使组织中的每个人都行动起来去实现转变；1.9.2朱兰品质管理三部曲1.9.3石川馨的品质理念轻 松下三个瓦工的寓言有个人经过一个正在建筑中的工地，问瓦工在做 什么？三个瓦工各有不同的回答。第一个瓦工回答：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个瓦工回答：“我在砌世界上最棒的墙。”第三个瓦工回答：“我正在盖一座教堂。”2J方针目标管理的概念方针目标管理是企业为实现以品质为核心 的中长期和年度经营方针目标，充分调动 职工积极性，通过个体与群体的自我控制 与协调，以实现个人目标，从而保证实现 共同成就的一种科学管理方法，2.2方针目标管理的特点强调重点管理 强调系统管理注重措施管理 注重自我管理2.3方针目标管理的原理方针目标管理的理论依据是行为科学和系 统理论；目标管理是以行为科学中的“激励理论”为 基础而产生的：运用行为科学的激励理论 来激发、调动人的积极性，对企业实行系 统管理。2.3方针目标管理的原理马斯洛：需要层次论生理需要2.4方针目标管理的作用方针 目标 管理2.5方针目标管理的实施方针目标的制订方针目标的展开方针目标的动态管理方针目标的考评2.6方针目标管理的“PDS”循环基本性管理活动 一 补充性活动（滋生问题或意外时之回馈）日常性管理活动有关制度之回馈3J品质成本的概念品质成本是指为确保和保证满意的品质而 导致的费用以及没有获得满意的品质而导 致的有形和无形的损失。3.2品质成本的分类（一）故障（损失）投入3.2品质成本的分类（二）品质成本符合性 成本非符合性 成本在现行过程无故障情况 下完成所有明确的和隐 含品质成本的顾客要求 所支付的费用由于现行过程的 故障造成的损失符合性分类3.2品质成本的分类（三）预防成本符合性乜定成本（预先审查）品质成本非符合性丁鉴定成本（查明故障）-故障（损失）成本（内部+外部）3.3品质成本模型（一）品质水平预防 鉴定3.3品质成本模型（二）随着预防成本、鉴定成本的增加，损失成本随之 下降。因此，图中总会存在一个最佳区域，在这 区域内品质成本最低，但考虑到诸如信誉、安全 性等问题，在作经费预算时，希望能适当增加预 防成本。事实表明，用于分析、控制和减少品质 损失的费用能在提高品质、增加效益、增强竞争 能力等方面，得到更有利的补偿，所以有效的品 质管理能够为提高企业的经济效益作出贡献。3.4品质成本管理O确定过程如何盛晨确定步骤 确定项目 核算成本 编制报告3.5品质成本分析（一）1、结构比在进行品质成本分析时经常会使用品质成本的结构比例指标：预防成本率=预防成本/品质成本鉴定成本率=鉴定成本/品质成本故障（损失）成本率=故障（损失）成本（内部+外部）/品质成本3.5品质成本分析（二）2、相关比有时，也经常用品质成本占销售额的比例来反映品质成本水平即：品质成本占销售额比例=品质成本/销售额3.6品质主管的职业道德规范1、诚实公正，热情地为企业、顾客和公众 服务；2、认真学习，刻苦钻研，努力提高专业水 平，不断增强服务能力；3、充分运用所学知识和技能，切实增进社 会公益和公用产品的安全性和可靠性；4、加强社会主义法制观念，维护国家利益 和广大人民群众的根本利益。第二讲品质检验方法、品质检验与相关知识二、品质检验计划的基本知识检验流程编制方法、检验站的设置方法五、检验标准和检验规程编制方法六、品质特性分析和不合格严惩性分级标准1-1品质检验的定义品质检验：对产品的一个或多个品质 特性进行观察、测量、试验，并将 结果和规定的品质要求进行比较，以确定每项品质特性合格情况的技 术性检查活动。1.2品质检验的基本要求1、满足顾客要求或预期的使用要求和法律法规的强制规2、对产品的品质特性要求一般都转化为具体的技术要求；3、产品品质特性是在产品实现过程形成的；4、品质检验需要有适用的检测手段，包括各种计量检测 器具、仪器仪表、试验设备等，并且对其实施有效控制,保持所需的准确度和精确度；5、检验的结果，要依据相关标准规范进行对比，确定每 项品质特性是否合格，从而对单件产品或批产品品质进 行判定。1.3品质检验的主要功能1.4品质检验的步骤广确认和处置/比量产判定I记录测号试验检验的准备2J品质检验计划的概念品质检验计划：就是对检验涉及的活动、过程和 资源及相互关系做出的规范化的书面（文件）规 定，用以指导检验活动正确、有序、协调地进行。一般以文字或图表形式明确地规定检验站（组）的设置，资源的配备，选择检验和试验方式、方 法和确定工作量。2.2编制品质检验计划的目的品质检验计划保证检验工作的品质过程密切协调和紧密衔接使从原材料等物资投入到产品实现最后交付的部门、人员和 过程都协同有机配合、有序衔接72.3品质检验计划的作用（一）1、按照产品加工及物流的流程，充分利用企业现有 资源，统筹安排检验站、点（组）的设置，可以 降低品质成本中的鉴别费用，降低产品成本；2、根据产品和过程作业（工艺）要求合理地选择检 验、试验项目和方式、方法，合理配备和使用人 员、设备、仪器仪表的量检具，有利于调动每个 检验和试验人员的积极性，提高检验和试验的工 作质量和效率，降低物质和劳动消耗；2.3 品质检验计划的作用（二）3、对产品不合格严重性分级，并实施管理，能够 充分发挥检验职能的有效性，在保证产品品质 的前提下降低产品制造成本；4、使检验和试验工作逐步实现规范化、科学化和 标准化，使产品品质能够更好地处于受控状态。2.4 品质检验计划的内容（一）1、编制检验流程图，确定适合作业特点的检验程 序；2、合理设置检验站、点（组）；3、编制产品及组成部分（如主要零、部件）的品 质特性分析表，制订产品不合格严重性分级表;2.4品质检验计划的内容（二）4、对关键的和重要的产品组成部分编制检验规程（检验指导书、细则或检验卡片）5、编制检验手册；6、选择适宜的检验方式、方法；7、编制测量工具、仪器设备明细表，提出补充仪器 设备及测量工具的计划；8、确定检验人员的组织形式、培训计划和资格认定 方式，明确检验人员和岗位工作任务和职责等。2.5 编制检验计划的原则（一）1、充分体现检验的目的；2、对检验活动能起到指导作用；3、关键品质应优先保证；4、综合考虑检验成本；5、进货检验、验证应在采购合同的附件或检验 计划中详细说明检验、验证的场所、方式、方 法、数量及要求，并经双方共同评审确认；6、检验计划应随产品实现过程中产品结构、性 能、品质要求、过程方法的变化作相应的个性 和调整，以适应生产作业过程的需要。3J检验流程图的概念检验流程图是用图形、符号，简洁明了地表示检 验计划中确定的特定产品的检验流程（过程、路 线）、检验工序、位置设置和选定的检验方式、方法和相互顺序的图样。检验流程图是检验人员进行检验活动的依据。与 其他检验指导书等一起，构成完整的检验技术文 件。3.2检验流程图的编制（一）1、熟悉和了解有关的产品技术标准及设计技术文件、图样和品质特性分析；2、熟悉产品形成的作业（工艺）文件，了解产品作 业（工艺）流程（路线）；3、根据作业（工艺）流程（路线）、作业规范（工 艺规范）等作业（工艺）文件，设计检验工序的 检验点（位置），确定检验工序和作业工序的衔 接点及主要的检验工作方式、方法、内容，绘制 检验流程图。3.2检验流程图的编制（二）4、对编制的流程图进行评审：由产品设计、工 艺、检验人员、作业管理人员、过程作业（操 作）人员一起联合评审流程图方案的合理性、适用性、经济性，提出改进意见，进行修改。5、最后经生产组织的技术领导人或品质的最高 管理者（如总工程师、品质保证经理）批准。4.1检验站的概念检验站是根据生产作业分布（工艺布置）及 检验流程设计确定的作业过程中最小的检 验实体。其作用是通过对产品的检测，履 行产品检验和监督的职能，防止所辖区域 不合格品流入下一作业过程或交付（销售、使用）。4.2检验站设置的基本原则1、要重点考虑设在品质控制的关键部位和控 制点。2、要能满足生产作业过程的需要，并和生产 节拍同步和衔接。3、要有适宜的工作环境。4、要考虑节约检验成本，提高工作效率。5、检验站的设置不是固定不变的，应根据作 业（工艺）的需要做适时和必要的调整。4.3几种主要检验站设置的特点和要求（一）1、进货检验站在产品实现的本组织检验：物料进 厂后由进货检验站根据规定进行接收检验,合格品接收入库，不合格品退回供货单位 或另作处理。在供货单位进行检验，如重型产品。4.3几种主要检验站设置的特点和要求（二）2、工序检验站一。一 怆验I 一|检验|一钻一|检验分散式的检验站多用在大批量生产的组织。集中式的 检验站多 用在单件、小批量生 产的组织4.3几种主要检验站设置的特点和要求（三）3、完工检验站3.1 开环分类式检验站:把合格品与不合格品 分开，以防止不合格品流入下一生产环节或流 入用户手中.材料作业过程合格-中间4.3几种主要检验站设置的特点和要求（四）3.2 开环处理式检验站：对于一次检验后被拒收的 不合格品，进行重新审查。材料一作业过程-中间产品年一 合格A 报废Y返工、返彳阿心一不合格（拒收）让步放行（批准）4.3几种主要检验站设置的特点和要求（五）3.3 闭环处理式检验站：对一次检测后拒收的产 品，要进行认真的原因分析，查出不合格的原因，分析过程中存在的问题，并采取改进措施，反馈 到加工中去，防止重新出现已出现过的不合格。4.3几种主要检验站设置的特点和要求（六）材料作业过程 中间产落眸簟二 合格（1 pj（改进）采取对策|仁|分析原因上-不合格（拒收）舒展一下筋骨5.1品质标准（一）一、设计部门提供的文件1、产品技术标准；2、产品图样（成套的）；3、产品制造与验收技术条件；4、关键件与易损件清单；5、产品使用说明书；6、产品装箱单中有关备品品种与数量清单等;5.1品质标准（二）二、工艺部门提供的文件1、工艺规程；2、检验规程；3、工艺装备图样；4、工序控制点的有关文件等。5.1品质标准（三）三、销售部门提供的文件1、产品订货合同中有关技术与品质要求;2、顾客特殊要求等。5.1品质标准（四）四、标准化部门提供的文件1、有关的国家标准2、有关的行业标准3、有关的企业标准4、有关标准化方面的资料等。5.1品质标准（五）根据产品生产的不同阶段，配齐不同的品 质检验用文件。如：产品试制阶段，应配齐 试制用产品图样、有关技术标准；成批生产 阶段，应配齐正式投产用产品图样、产品技 术标准、工艺规程及有关的国家标准及行业 标准等。5J品质标准（六）当对设计文件或工艺文件进行修改时，应及 时对品质检验部门使用的设计文件或工艺文 件一并进行修改，以保证品质体验部门使用 的各类品质检验用的文件长期处于有效的并 符合“完整、正确、齐全和统一”的要求，确保品质检验依据的正确。5.2检验规程的概念检验规程是具体规定检验操作要求的技术文件，是产品形成过程中，用以指导检验人员规范、正 确地实施产品和过程完成的检查、测量、试验的 技术文件。有进货检验、过程检验和成品检验规 程。检验进料过程成品5.3编制检验规程的要求1、对该过程作业控制的所有品质特性（技术要求），应全部逐一列出，不可遗漏；2、必须针对品质特性和不同精度等级的要求，合理 选择适用的测量工具或仪表，并在规程中标明它 们的型号、规格和编号，甚至说明其使用方法；3、当采用抽样检验时，应正确选择并说明抽样方案。5.4检验规程的内容6J品质特性分析表（一）质量特性分析表是分析产品实现过程中产品 及其组成部分的重要质量特性与产品适用 性的关系和主要影响这些特性的过程因素 的技术文件。产品的设计开发人员为使产品满足顾客要求 和预期的使用要求，将各项要求转化为产 品各项技术性能和质量特性。6J品质特性分析表（二）由设计、技术部门编制质量特性分析表可供 检验人员及其他与产品实现过程有关人员（如生产管理人员等）参考和使用，并作 为编制检验规程（检验指导书）的依据之 一，可用来指导检验技术活动。质量特性分析表不是检验操作直接使用的文 件。6.2品质特性分析表编制的依据1作业（工序）I管理点明细表作业流程 及作业规范产品图纸或 设计文件,顾客或下一作业过 程（工序）要求的变更、品质指标的资料/品质特性分析表6.3不合格严重性分级的概念不合格是品质偏离规定要求的表现，而这种 偏离因其品质特性的重要程度不同和偏离 规定的程度不同，对产品适用性的影响也 就不同。不合格严重性分级，就是将产品品质可能出 现的不合格，按其对产品适用性影响的不 同进行分级，列出具体的分级表，据此实 施管理。6.4不合格分级的作用1、可以明确检验重点；2、有利于选择更好的验收抽样方案；3、便于综合评价产品品质；4、对不合格进行分级并实施管理，对发挥品质 综合管理和品质检验职能的有效性都有重要 作用。6.5不合格严重性分级的原则1、所规定的品质特性的重要程度；2、对产品适用性的影响程度；3、顾客可能反映的不满意强烈程度；4、不合格的严重性分级除考虑功能性外，还必须 包括外观、包装等非功能性的影响因素；5、不合格对下一作业过程（工序）的影响程度。6.6不合格严重性分级的级别（一）一、分为三级不合格单位产品的极重要的品质特性不符合 规定，或单位产品的品质特性极严重 不符合规定匚口人单位产品的重要品质特性不符合规定，或单位产品的品质特性严重不符合规定厂工单位产品的一般品质特性不符合规定，或单位产品的品质特性轻微不符合规定6.6不合格严重性分级的级别（二）二、分为I级不合格犯1、A级一非常严重（不合格分值100分）一必然会造成部件在使用中运转失灵，并在现场难 以纠正，如继电器线圈断线；必然会造成间隙的运转故障，在现场难以确定其 位置，如接线连接不实；会使部件完全不合用，如按键不能恢复到正常位 置；6.6不合格严重性分级的级别（三）2、B级一严重（不合格分值50分）可能会造成部件在使用中运转失灵，并在现场难以纠正，如同轴插销保护涂层的缺损；必然会造成部件在使用中运转失灵，但在现场易于纠正，如继电器接触不良；必然会造成尚未严重到运转失灵的麻烦，如保险器组不能 在特定电压下运转；必然会导致增加保养次数或缩短寿命，如单接点圆盘不合 格；会大大增加顾客安装上的困难，如安装孔错位；极严重的外形或涂层上的不合格，如涂层颜色同其他部件 不能匹配，需要重涂；6.6不合格严重性分级的级另IJ（四）3、C级一中等严重（不合格分值10分）可能会造成部件在运转中失灵，如接触低于最低限度;一可能造成尚未严重到运转失灵程度的故障，如振铃不 在特定范围内运转；可能导致增加保养次数或缩短寿命，如接触部位肮脏;造成顾客安装上的小困难，如安装托座歪曲；一较大的外观、涂层或工艺不合格，例如涂层有明显的 划痕。6.6不合格严重性分级的级别（五）4、D级一不严重（不合格分值1分）不影响部件在使用时的运转，保养或寿命（包括对工艺要求上的偏差，如套管太长或 太短）外观、涂层或工艺上的小毛病，如涂层轻微 划痕。课程回顾1、什么叫品质？品质检验有哪些步骤？2、检验站主要有哪些表现形式？3、不合格分级标准有几种形式？必然会造成 间隙的运转故障，在现场难以确定其位置，如 接线连接不实属哪一级不合格？如何进行品质改进一、品质改进的概念及意义 二、品质改进的步腺和内容 三、品质改进的组纲现推进、品质改进的工具和技术31J品质改进与品质控制类别定义实现手段重点品质 改进增强满足品质 要求的能力不断采取纠正、预防措施提高品质保1.2品质改进与品质突破1、品质突破与品质改进的目的相同2、品质突破是品质改进的结果3、品质改进侧重过程，品质突破侧重结果1.3品质改进的意义1、品质改进具有很高的投资收益率2、可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期3、提高产品的制造品质，实现增产增效的 目的4、提高产品的市场竞争力5、有利于发挥企业各部门的品质职能2品质改进的具体程序T7、按对策实施L-11、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因6、制宗对笛2J选择课题（一）A、选题来源1、针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选 题。2、从现场或小组本身存在的问题方面选题。3、从顾客（下工序也是顾客）不满意的问题中去选 题。B、选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风 暴法、水平对比、流程图等。2J选择课题（二）C、选题应注意问题：1、课题宜小不宜大，也就是应尽量选择解决具体 问题的课题。小课题易于取得成果，活动周期短，能更好 地鼓舞小组成员的士气。小课题短小精悍，大部分对策都能由本小组 成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。小课题大部分是在本小组的生产（工作）现 场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地 调动小组成员的积极性。2.1选择课题（三）2、课题的名称应一目了然地看出是要解决什 么问题，不可抽象。3、关于选题理由，应直接写出选此课题的目 的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。2.2现状调查1、用数据说话，收集的数据应有客观、可比、时间 性。2、对现状调查取得的数据在整理、分类、进行分层 分析，以便找到问题的症结所在。3、亲自到现场，直接掌握第一手资料，以掌握问题 的实质。现状调查常用的方法有：调查表、简易图表、排 列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。2.3设定目标1、目标要与问题相对应;2、目标要明确表示；3、说明制定目标的依据。设定目标常用柱状图、折线图等简易图表。2.4分析原因1、针对所存在的问题分析原因；2、分析原因要展示问题的全貌；3、分析问题要彻底；4、要正确、恰当地应用统计方法。常用的方法有因果图、系统图与关联图。2.5确定主因1、把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起 来；2、在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素；3、对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主 要原因。常用现场验证、现场测试、测量和调查 分析来确认。确定主因常用调查表、简易图表、散布图、正交试 验设计法。2.6制定对策对策表序号要因对策目标措施地点时间担当2.7实施对策1、在实施过程中如遇到困难无法进行下去时，应及 时由小组成员讨论，如果确实无法克服，可以修 改对策，再按新对策实施；2、每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表 中所定的目标比较，以检查对策是否已彻底实施 并达到了要求；3、在实施过程中应做好活动记录，以便为最后整理 成果报告提供依据。2 8检查效果1、艳对策实施后的数据与对策实施前的现状 以及小组制定的目标进行比较；2、计算经济效益。2.9 制定巩固措施1、把对策表中通过实施已证明了的有效措施 初步纳入有关标准，报有关主管部门批准；2、再到现场确认，是否按新的方法操作（工 作）和执行了新的标准、办法、制度；3、在取得效果后的巩固期内要做好记录，进 行统计，用数据说明成果的巩固状况。2.10 总结和下一步打算1、通过此次活动，除了解决课题外还解决了哪些相 关问题，还需要抓住哪些没有解决的问题？2、明确哪些方面是成功的，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有哪些心得体会？3、认真总结通过此次活动所取得的无形效果；4、提出下一次活动要解决的课题。3J品质改进的组织（一）一、品质委员会通常由高级管理层的部分成员组成，其主要职责为：1、制定品质改进方针；2、参与品质改进；3、为品质改进团队配备资源；4、对主要的品质改进成绩进行评估并给予 公开认可。3J品质改进的组织（二）二、品质改进团队是一个临时性组织，团队没有固定的领导。1、其组长的职责：D与其他成员一起完成品质改进任务；2）保证会议准时开始、结束；3）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布;4）与品质委员会保持联系；5）编写品质改进成果报告。3J品质改进的组织（三）2、成员的职责1）分析问题原因并提出纠正措施；2）对其他团队成员提出的原因和纠正措施提出建设 性建议；3）防止品质问题发生，提出预防措施；4）将纠正和预防措施标准化；5）准时参加各种活动。3.2品质改进的障碍1、对品质水平的错误认识2、对失败缺乏正确的认识3、“高品质意味着高成本”的错误认识4、对权力下放的错误理解5、员工的顾虑3.3品质改进的推进使品质改进制度化检查|表彰报酬培训4品质改进的工具和技术思想上的桎梏一九九七年八月，三十三岁的魏小娥被派往日本，学习世界最新进的整 体卫浴设备生产技术。在学习期间，魏小娥注意到，日本人的试模期 废品率一般都在30%到40%,设备调试正常后，废品率为2%。为什么不把废品率提高到百分之一百魏小娥问日本的技术人员。百分之百?你觉得可能吗？日本人反问。从对话中，魏小娥意识到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏 使他们停滞于2%。时隔半年，日本模具专家宫川到大陆访问时见到了徒弟魏小娥，她 此时已是卫浴分厂的厂长。面对一尘不染的生产现场、操作熟练的员 工和100%的合格产品，他吓呆了，反过来向他的徒弟请教问题。100%的合格率是我们连想都不敢想的，对我们来说，2%的废品率，是天经地义的事，你们是怎么做到的呢？用心魏小娥简单的回答又让宫川先生大吃一惊。2.5J方针目标管理的制定（一）1、方针目标制定的要求企业制定的方针目标应包括总方针、目标和措施三个方 面，并使其有机统一起来。企业方针目标的内容较多，应根据实际情况选择重点、关键项目作为目标。一目标和目标值应有挑战性，即应略高于现有水平，至少 不低于现有水平。一在指导思想上要体现：长远目标和当前目标并重、社会 效益和企业效益并重、发展生产和提高职工福利并重。