万科物业发展有限公司顾问项目培训体系指导手册.doc

万科物业发展有限公司顾问项目培训体系指导手册享有版权，不能转载培训体系指导手册目录万科物业培训体系2前言2第一章 公司培训部的任务和职能3第一节 任务3第二节 职能3第三节 现代公司中的培训与开发工作特性4第二章 培训种类5第一节 岗前培训5第二节 入职引导5第三节 入职培训5第四节 强化培训6第五节 在职培训6第三章 培训理论9第一节 培训需求调研9第二节 培训项目设计16第三节 培训评估17第四节 培训费用预算21第五节 培训计划23第六节 培训控制27第四章 培训讲师的管理33第一节 培训讲师的管理33第二节 培训讲师的自我修养34第三节 培训风险管理37第四节 培训项目管理37第五章 相关培训书籍及网站介绍39第一节 相关培训书籍介绍39第二节 相关培训网站介绍40第六章 附表41附1：岗前培训计划例图41附2：入职引导规范例图42附3：入职培训规定例图49附4：强化培训规定例图50附5：万科物业年度培训计划51附6：专业技能三步曲专题培训计划62附7：万科物业授权讲师管理规定实例75万科物业顾问项目培训体系指导手册前言米拉日湖度假村运用培训提高成功几率大地发出隆隆巨响，天空闪耀着桔红色的光芒，一切有如火山喷发的景象。这样的场面出现在米拉日湖(Mirage)，一个位于拉斯维加斯拥有3000间客房的酒店和赌城的度假村。这里不仅有纸牌(二十一点)和掷骰子，尚有许多其他种类繁多的游戏，如传统的投币和其他的赌博方式，并且还拥有能为客人们表演特技并可用作科学研究的海豚王。米拉日湖也是皇家白虎及魔术师西格佛雷德和罗伊的故乡。该度假村拥有并经营着三家娱乐公司(米拉日湖公司、金块公司和宝岛公司)每年都会吸引3000万左右的游客。由于拉斯维加斯尚有其他89家赌城或酒店，显然娱乐业市场的竞争非常剧烈，假如再加上全美国甚至海外的娱乐集团公司，竞争限度可想而知。米拉日湖度假村是一家非常成功的公司，过去几年当中投资者获得的回报率每年达22%，公司被称为美国最令人羡慕的公司之一。据12家商业出版社称，该度假村在赌博业和酒店业中的生产效率是最高的。该公司的酒店始终保持着98.6%的入住率，而本地其他酒店则为90%。米拉日湖成功的关键在哪里呢？它重要是以高质量的服务来赢得回头率。宝岛公司55%的收入和米拉日湖45%的收入来源于非赌博业(很大限度上来自于客房出租)。回头客对于米拉日湖的成功至关重要，他们认为客户服务的关键在于雇员的热诚。除了招聘最佳的雇员，让他们从事感爱好的工作并为他们营造良好的工作环境外，米拉日湖度假村将培训放在公司经营的首要位置上。为开发自己的人力资源(涉及培训)，公司研究了200多家其他公司的人力资源管理活动，涉及酒店、赌场和生产型公司，以探索哪些行为有效哪些行为无效，从而拟定出一个培训基准。研究的结果使公司结识到培训的重要性，为此每年用于培训上的支出大约在800万美元。米拉日湖度假村之所以投资于培训，不仅是要提高雇员的专业技能并且要他们在米拉日湖内的职业生涯发展做好准备。举例来说，通过培训使雇员掌握事业成功所必须的关键技术和战略，以此来取悦客户。如，发牌手要学会如何洗牌、理牌、付钱给赢家、辨别欺诈行为。公司还制定了工作说明书，具体说明了每项工作的职责和最低任职资格规定。这份说明书不仅能满足雇员选择感爱好的职业的需要，还可回答一个价值13.5亿美元的在建赌城需要多少员工这样的问题。此外，米拉日湖公司还投资于旨在提高雇员非工作时间生活质量的培训。这些课程从如何贴墙纸到营养学及个人理财，无所不包。米拉日湖度假村相信通过这些课程的安排可使雇员更好地安排业余时间 ，以促使他们可以全心全意地在米拉日湖度假村更好地完毕本职工作。除了雇员培训外，经理人员也要接受培训。这种培训教会经理如何营造一个适宜的工作环境。对经理进行培训的重点不仅要放在告诉雇员做些什么，还要让他们知道为什么做这些工作，这一切使得米拉日湖度假村中的人际关系非常融洽。第一章 公司培训部的任务和职能第一节 任务1. 为公司职工丰富专业知识, 增强业务技能和改善工作态度,使职工的素质水准进一步符合公司盼望的规定。2. 为提高公司的管理水平、产品质量和经营效益服务。3. 提高公司职工的工作能力, 提高职工对公司的责任感,减少缺勤、浪费、损失与责任事故。4. 作为激励手段之一, 增长公司职工对工作的安全感与满足感, 使职工感到工作有动力,以减少职工流失。5. 帮助解决公司经营管理业务中的实际问题, 促进公司的生产发展和服务升级。第二节 职能1. 制定公司年度的培训计划,呈交公司主管审批,并检查培训计划的执行情况, 定期向公司主管报告。2. 制定年度培训预算,呈交公司主管审批, 并定期向公司主管报告培训费用的开支情况。3. 了解公司各级各类人员的培训需要,并分别制定相应的培训计划。4. 实行各类培训计划,具体安排各种培训课程或活动。5. 与人力资源部门合作进行职工培训档案的管理,为培养公司各级各类经营管理人员和开发公司人力资源的发展打下基础。6. 培训场地和设施的管理,充足开发与运用各类培训资源,为公司培训业务服务。第三节 现代公司中的培训与开发工作特性1. 培训的经常性及时的充实和长期的积累能使公司人员保持技术上的优势，获得最大的技术开发潜能。2. 培训的超前性关注管理理论研究的最新成果，以及其他学科理论和技术前沿研究，以最大限度地培养、激发员工的发明力，为开发人的最大潜能发明机会。3. 培训效果的后延性若对培训的设计仅限于短期的具体目的就不能满足公司应付和适应多变的动态环境和市场需求的规定。第二章 培训种类万科公司培训重要可以分为以下几类：第一节 岗前培训岗前培训是新员工来公司报到以后上岗之前而进行的培训。新员工到公司报到以后对公司、工作场合以及岗位职责都了解很少，假如让员工匆忙上岗，则有也许影响公司服务品质，所以在新员工上岗之前要进行一次岗前培训，目的在于让新员工了解最基本的工作规定。培训内容涉及：员工手册、应知应会、岗位职责、岗位技能以及常用的体系文献表格等。培训时间不需过长，一般一天就可以。此外，授课老师最佳为新员工的直接上级或请人力资源的管理人员担任（附1：岗前培训计划例图）。第二节 入职引导入职引导起源于19世纪德国的“师带徒”的培训方式，也曾经是我国计划经济时代国有公司中最重要的培训方式，现在有不少国有公司仍然沿袭“师带徒”的传统。在万科，入职引导人是新职工入司后第一任老师。传承万科公司文化，传授岗位技能，帮助新职工迅速适应新的工作岗位是入职引导人的责任。他既是新员工生活上的益友，更是工作上的良师。可以减少新员工的离职率，也能提高工作绩效。一般来说，新员工在入职一个月后就可以基本稳定下来，对工作也有了初步的结识，所以在第一个月时，入职引导比较重要。一个月后人力资源部应当对新员工从工作技能、公司文化认同限度、工作态度、应知应会、行为规范等方面进行考核，根据考核结果评估入职引导人的绩效。假如该员工在入职引导期间内离职，人力资源部需要对离职工工进行访谈。访谈结果也是评估入职引导人绩效的要素之一。（附2：入职引导规范例图）第三节 入职培训新员工培训是员工学习公司生活地第一步。对于刚入职新员工，对他们影响最大的的是刚刚参与工作时碰到的领导及老员工。他们的工作方式与宣传会直接影响员工的人生态度和生活目的。对于公司来说，每一位新员工就像白纸同样。所以，有必要在入职后进行集中训练，目的是要解决一些共同的问题，即对新的工作的和组织情况的作正式介绍，让他们了解熟悉公司的历史、现状、未来发展计划,了解整个组织的环境、规章制度、岗位职责、公司文化、绩效评估制度，让他们知道万科公司提倡什么、反对什么？并让他们结识将一起工作的同事等等, 帮助员工尽快完毕角色转化，找到团队归属感。我们公司目前设立的入职培训课程有: 万科发展史、物业发展公司简介、物业管理基础知识、有效沟通、团队建设、万科物业员工行为规范、职业道德、职工职务与行为准则、优质客户服务等。（附3：入职培训规定例图）第四节 强化培训新员工的培训从分派到工作岗位的第一天起，就正式拉开了大幕。培训的职责已大部分转移到各工作部门。在工作几个月后（通常为二到三个月），新员工对公司文化都有了初步的了解和认同，对岗位也有了比较清楚的结识。此时，对试用期内考核合格的员工有必要再进行集中专业训练，以进一步领略公司理念，提高工作技能，尽快适应公司发展的需要.强化培训可以使员工的知识结构更加系统、全面，最终目的是加强员工对公司的认同感，不断提到我们的服务品质。对于物业公司来说，物业管理法规、客户服务关系管理、投诉解决技巧、品质管理基础知识、职业安全、物业管理纠纷的解决方法、 职业化培训、 员工职业生涯规划、物业法规之案例分析等都是我们选用的课程（附4：强化培训规定例图）。第五节 在职培训所谓在职培训是指公司管理、监督人员在业务推行中，或者相关工作内容上，指导并哺育员工的训练方法, 是对在职工工进行实用型的定向培训。重要是在平常中传授文化基础和各专业知识，培养一般工作技能。对不同部门而言，培训的内容与侧重点都会有所不同。在这个过程中，部门负责人和资深员工的作用不可忽视。人与人是有区别的，用统一的方式不也许培养出人才，培训工作者要善于从平常工作中发现培训需求，积极引导，协助部门把员工培养成适合公司发展的专业人才。在万科公司，除平常工作指导外，我们规定每月至少要举行一次集中性的在职培训。5.1 实现在职培训的三个阶段第一阶段：主观在工作岗位上，教导员工如何有效地执行其工作。若需具有哪些专业知识及技能时，主管提供员工学习的管道及方法，一步步使员工能进一步了解工作的技巧，并能自行操作工作。第二阶段：着重工作多样化及多能力的训练。训练内容并非仅限于专家专门的知识、技能而已，还涵盖了使员工经由亲身体验而获得解决问题的能力、发现问题的能力等所谓实践性能力。第三阶段：协助员工达成自我启发、自我激励的境地。培训的基本在于使员工的意识汇集于组织目的的完毕上，并形成实行的动机。5.2 施行在职培训的策略1. 领导阶层的理解与结识2. 事先准备好推动在职培训的环境和实行办法，制定培训手册。3. 人力资源考核对于在职培训的重视4. 重视实践性的指导方法5. 设立明晰的培训目的和规定，把握在职培训的适当机会。5.3 在职培训的程序环节内 容 要 点第一步：员工自我申报培训需求。第二步：培训的准备工作1. 拟定为了使受训者可以有效地、安全地、经济地完毕工作所必须掌握的知识；2. 准备好必要的工具、设备、原材料；3. 安排好工作场合，使之与将来员工工作的工作场合相一致。第三步：受训者的准备1. 让受训者身心放松；2. 明确受训者对于工作规定已经知道的部分；3. 使受训者有爱好和愿望学习做这一工作。第四步：示范与发展1. 说明新知识和操作程序；2. 慢速地、完整地、清楚地、而心地进行讲解，每次只解释一个要点；3. 检查学习效果，对受训者提问，并对受训者不清楚的地方进行反复；4. 保证受训者的确掌握了所学习的内容。第五步：实际演练1. 尝试着让受训者进行实际操作；2. 用为什么、如何、什么时候和什么地方这样的问题对受训者进行提问；3. 观测受训者的操作，纠正错误，必要时反复指导内容；4. 继续上述过程，直到培训者确认受训者已经掌握了所学习的内容。第六步：巩固阶段1. 经常性检查，保证受训者掌握了规定的内容；2. 逐渐减少监督的频率和近身指导，直到受训者可以在正常的受训条件下胜任工作规定。第三章 培训理论第一节 培训需求调研一. 培训需求调研(一)培训需求调研流程图，见下图：战略分析年度发展规划HR系统分析建立培训体系重大事件分析拟定事件影响职位分析明确工作职责现存问题分析找出问题因素业绩分析绩效结果反馈职业发展前瞻性需求突出重点培养培训需求调研确认培训需求建立培训目的(二)培训需求的途径分析1. 战略分析面对剧烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反映，制定长远的发展规划。为了保持公司的连续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。2. 人力资源管理系统分析培训体系在人力资源管理系统中的地位和作用，见下图：组织架构工作分析招募甄选绩效考核职位匹配分析绩效差异分析薪酬管理增大产出投入公司文化转变行为模式公司经营目的确认培训需求建立培训目的培训效果评估3. 任务技能分析培训需求评价应从三个方面着手，即组织分析、任务分析和人员分析。三者结构关系如图所示：培训需求因素l 法规、制度l 基本技能欠缺l 工作业绩差l 新技术的应用l 客户规定l 新产品l 高绩效标准l 新的工作组织分析人员分析任务分析需要哪些培训需求评估结果l 谁接受培训l 受训者要学些什么l 培训类型l 培训次数l 购买或自行开发培训的决策l 借助培训还是选择其别人力资源管理方式，如甄选或工作重新设计等评估内容有哪些谁需要培训3.1任务分析任务分析的渊源来自于岗位职责履行的满意限度。通过任务分析可以拟定职位的各项培训任务，精细拟定各项任务的重要性、频次和掌握的困难限度，并揭示出完毕该任务所需要的知识、技能和态度等培训内容。任务分析侧重于职业活动的客观规定方面，即抱负状况，分为5个环节：1) 选择待分析的工作岗位和其岗位职责；2) 分解岗位职责并罗列出工作岗位所需执行的各项任务的基本清单；3) 对各项任务的难度、频率度、重要度进行分析；4) 根据分析的结果设计出任务难度、频率度和重要度而影射出来的课程；5) 排列出课程顺序，最终获得培训需求课程 3.2 人员分析人员分析是从员工的实际状况出发, 分析现有情况与抱负的任务规定之间的差距，既”目的差”，以形成培训目的和内容的依据。侧重于员工个人的主观特性方面的分析。人员分析涉及两个方面：1) 人员的能力、素质和技能分析,这是与工作分析密切相关的工作。工作分析明确了每项工作所规定的能力、素质和技能水平。从人员的角度进行同样的分析是用以考察工作人员是否达成了这些规定，以及其能力、素质和技能达成了什么样的水平，并由此决定对培训的需求状况。此外，对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的未来工作的需要。培训的目的之一就是发挥人的潜能。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的运用和发挥, 但这一切都规定对人员的能力、素质、技能状况进行全面准确的分析。2) 针对工作绩效的评价。假如人员的工作绩效不能达成组织提出的效益标准，就说明存在着某种对培训的需求。对于物业管理行业来说，培训对象大体可分为管理人员、安全人员、绿化人员、保洁人员、工程维修人员、客户服务人员等六类，所以在进行人员分析和制定培训计划时候都以这几类培训对象为蓝本，根据任务分析的结果制订不同类型的培训计划。3.3 组织分析组织分析是判断组织中哪些员工和哪些部门需要培训，是任务分析和人员分析的前提。它开始于组织目的设立，组织的长期目的与短期目的决定了开展培训的深度。涉及三方面：1) 组织的人力资源需求分析。它决定了组织的宏观与微观设计、组织的发展、组织的正常运营等对人力资源的种类、数量和质量的需求状况。从人力资源的角度规定组织人员在能力水平上必须满足组织运营与发展的需要。2) 组织的效率分析。涉及组织的生产效率、人力支出、产品的质量和数量、浪费状况、机器的使用和维修。组织可以对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。如有不能达成效率标准规定的，就可以考虑通过培训加以改善。同时这些标准也是培训效果的评价指标。3) 组织文化的分析。组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。对于物业公司的组织分析来说重要是确认我们根据任务分析和人员分析而得出来的课程是否符合公司的年度工作重点和组织目的的实现，此外中层管理人员也会根据部门的特性而提出本部门的培训课程。例如某部门经理觉得本部门内部沟通不够流畅，该部门经理很也许就会规定增长有效沟通的课程。这样通过组织分析以后，我们的培训需求调研从体系上也就基本完善了。除了从人员分析、任务分析以及组织分析调研培训需求以外，对于物业公司来说尚有其他多种方法获得培训需求，例如部门经理的业务巡查、质量内审、客户投诉，以及周例会、晨会反映的情况都也许成为培训需求。但是这类培训需求具有短期性，不能充足的反映整个年度计划，所以类似这类培训需求我们可以列入月度培训计划当中,这也就是第六点的重大事件分析。4. 绩效分析绩效考核已经明确表白公司建立目的管理和员工绩效考评体系是公司管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，从而保证公司的总目的实行；并在此过程中，可对的评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，一方面要确认每一职位员工达成抱负绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效考核算施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与抱负目的之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。培训需求分析流程图考核考核结果分析现场纠正与指导导导能力问题经验与技能欠缺适应性问题非能力问题知识欠缺态度问题不可改变：辞退调换工作奖惩、改变态度制定培训计划改善与指导计划上级引导职业培训师资课程设立培训方式选择培训师资选择培训预算实行计划从上图可以看出：通过绩效考核结果以后, 员工的绩效可以分为能力问题和非能力问题两种情况。对于能力问题我们可以通过培训予以解决; 对于非能力问题又可细分为态度问题和适应性问题两种情况。对于适应性问题，我们可以通过轮岗或者调换工作地点来解决，对于态度问题可以通过激励、授权等方式来解决。当所有方式都无效时，辞退就成了最后的解决手段。所以，培训并不是“万能药“，它不能解决公司所有问题。但培训实行是否有效果，必须从问题入手，从问题中寻找改善公司绩效的课题。5. 现存问题分析假如公司在某方面存在严重的问题，就说明相相应部门的员工在整体上也许不适应其职位规定，通过度析，进行全面培训。6. 重大事件分析重大事件是指：那些对实现公司目的起关键积极性或悲观性作用的事件。拟定重大事件的原则是：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，涉及重大事故、业主投诉增长等。7. 职业发展前瞻性培训需求分析随公司的发展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，但有时工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生新的培训需求，如下图所示：满意的工作绩效为工作异动作准备工作内容变化为晋升作准备预期的工作技能规定不充足的员工技能充足的员工技能培训解决方案非培训解决方案二. 培训需求调查技巧1. 培训的需求调查方法1.1检讨过去曾办过的培训课程及现在正在执行的培训计划中，一般的反映如何？效果如何？与预期效果比较一下，找出现在及未来都需要的培训课程。1.2 决定调查的内容及调查结果的运用范围。是全面调查，还是抽样调查？1.3 实行访谈活动。培训组织者与员工进行访谈，询问他们对于工作和自己的未来报着一种什么样的态度和意见，这是决定培训需求极为重要的参考资料；但是，访谈人要注意访谈的技巧，才干获得有用信息。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。访谈的形式可以是正式的，也可以非正式的。1.4访谈的遵循以下环节：a) 培训组织者拟定要获得什么样的有助于培训规划的资料；b) 拟定访谈对象及人数；c) 准备好访谈提纲；d) 整理并分析访谈结果。e) 问卷设计。对于不同的访问对象，应设计不同的问卷。f) 问卷的实行。事前向访问者具体说明，在填写中给予帮助，要不断掌握问卷填写的进度，掌握回收的比率。1.5问卷调研遵循以下环节：a) 培训实行者列举所有想要了解的事项；b) 将列出的事项转化为问题；c) 设计培训需求调研问卷，尽也许将问卷设计的简朴易答；d) 对卷进行编辑，并最终成文；e) 先把问卷进行试答，检查存在问题，并加以修改；f) 将修改好的问卷分发给事先拟定好的调核对象；g) 按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进行分析。2. 员工态度调查这方面的调查，往往在设计主管人员管理技巧培训计划与课程时，需要了解员工对主管人员的反映。从调查的结果去分析，其中哪些可从培训中设法改善？3. 客户投诉调查从客户的感受投诉和想法中去发现培训需求。4. 问题调查（案例分析）解决工作中实质问题是培训的重要目的之一。经常收集各部门发生或面临的问题，从中发现培训需求。5. 行为的观测与评估以公司内工作表现杰出的员工为楷模，做出这些员工的行为模式、态度及对事情的反映。用这些资料来比较其他员工的行为模式，再从差异中去寻找培训需求的方向。例如万科目前正在实行的万科物业员工行为规范 （简称BI手册）。第二节 培训项目设计像所有公司活动同样，培训必须对准明确规定了的要达成的目的。假如进行毫无目的的培训同，那将会一事无成。培训项目设计就是对整个培训目的进行过程设计与协调。当培训需求调研完毕以后，我们要考虑下一步的工作是如何进行？如何把培训需求调研的课程进行有效科学的分类和设计？如何对分类的结果设定目的？我们把这个目的叫做培训项目目的。当目的设定以后我们应当对目的进行填充，进一步分解目的，进行课程描述。培训项目设计的目的是对培训进行目的管理，对培训的过程和结果可以很好的评估。希望花费更长时间去规划，然后进行。决不要进行没有准备的技能培训。例如，根据物业公司的特点和年度的培训需求调研的结果, 我们可以把年度培训分为四大目的模块： 第一个季度为品质管理季; 第二个季度为客户服务季; 第三个季度为法律法规季; 第四个季度为物业管理季;然后根据季度重点设定和描述相关课程。比如，我们在品质管理季中可以设定品质管理基础知识、内审技巧、QC基础知识、八大原则、ISO9000条款精解、体系文献解读等相关课程。当一个季度培训完毕之后，可以根据本季度的培训重点内容进行考核，看培训效果能否达成我们预期设定的目的。帮助学习者顺利地从未知到已知，采用解说、演示、模仿、实践的方法，只有当自己看到学员已经纯熟掌握并感到满意时才干说实现了培训目的。第三节 培训评估一. 培训评估的意义和作用评估本质上是一种信息活动，其目的是提供科学、全面、准确的信息、以便人们做出对的的决策。根据具体目的，培训评估可划分为两种类型，建设性评估和总结性评估。有学者形象说明两者之间的区别：“厨师尝汤是建设性评估，客人尝汤是总结性评估”。对决策者言，培训评估可以帮助决策这做出科学的决策，提高培训项目的管理水平，保证培训活动实现所拟定的目的。对用人单位而言，能帮助用人单位科学发现和选拔人才，改善人力资源管理，实现优秀人才的合理运用。对培训机构而言，能帮助他们提高管理水平和培训质量，这种提高的最大受益者将是培训对象。二. 培训评估的分类 培训评估所涉及的内容十分广泛。就培训活动自身出发，可分为培训机构评估和培训项目评估两大类。此两者评估侧重点有明显不同：培训机构评估的内容比较全面系统，既涉及培训机构的硬件如资源投入、教学条件和设施、后勤保障等，又涉及软件如领导机制、管理水平、是师资队伍建设，以及培养出来的学生素质和能力等, 她事实上是培训机构的资格评估。而培训项目评估的侧重点是培训的过程及其效果。我们在此重要论述培训项目的评估。三. 培训评估的基本环节培训评估过程一般有以下几个阶段组成：1、 评估决定的作出：进行评估的可行性分析：是否有必要进行？以防止不必要的资源浪费。同时明确评估的目的，评估的意图往往决定了评估方案和测试工具。2、 评估规划：不同的培训活动要选择不同的评估方法、分析模型、以及评估参与者和评估时间。这个阶段奠定了整个评估大厦的骨架。3、 评估操作：重要任务是选择恰当的、可以反映评估规定的变项，并通过这些变项对培训项目作出准确的测度。这个阶段自身并不能产生评估结论，只有收集培训数据并加以有效的分析与整理，才干产生出培训报告。4、 评估报告：重要目的是运用在培训过程中获取的数据及其分析，对培训目的是否有效的论断提供令人信服的数据。一般来说，一份完整的培训报告涉及以下内容： 导言：说明评估实行的背景和项目概况。 概述评估实行的过程、报告内容概要。 阐明评估结果。 解释、评论评估结果和提供参考意见。 附录：涉及收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。四. 培训评估的方法（一）. 回任工作后的评估方法结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评估培训成效。如结训后每隔半年，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。实地观测受训职工的工作实况，评估培训的成效。如通过实地观测发现，受训后的员工在工作上确能表现出高昂的工作热诚、良好的工作态度、高度的责任心等，则可认定培训已产生效果。调查或访问受训员工的主管或下属，根据所得意见来评估培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的见解，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评估培训成效的重要资料。分析培训职工的人事记录评估培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增长，则表达培训对该职工的工作积极性已发挥作用。根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评估培训成效。根据受过培训的职工是否达成工作标准来评估培训的成效。根据可否达成培训目的来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达成了培训计划所规定的规定，则说明培训已产生了效果。（二）培训结业时的评估方法1、 应用学识技能的测验评估培训成效。参与测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。2、 应用工作态度调查评估培训成效。对参与培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。3、 调查职工关于培训的改善建议。在结训时把培训调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改善建议或其他意见，则表达职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的结识，可断定培训已有成效。4、 记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，约定若干人员为观测员，平心静气地观测培训的开展情况及受训人员平时对培训工作的反映，在结训时提出观测报告。5、 根据主持培训及协助培训的人员的报告来评估培训成效。6、 根据受训人结训成绩评估培训成效。以上评估方法彼此都不是独立的，具体操作时可把几种方法同时结合使用效果更佳。五. 培训评价的标准1、 接受培训的人员对培训的反映。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反映可以得出对培训效果的基本结识。2、 对培训的学习过程进行评价。重要是评价培训过程中实行的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达成了培训所提出的规定。3、 培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高了能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观测的变化，并有助于工作绩效的提高。4、 工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应当以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。假如培训可以带来这种积极效果，也就可以说完毕了对人员实行培训的目的。六. 评价的时机1、 培训结束时的评价。对参与培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参与培训前的技能水平做比较，可以拟定通过培训有无成效。重要评价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。2、 培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的限度如何，维持时间多久，工作效率有无增进，增进限度如何，培训目的有无达成等。七. 评估的方式培训效果评估可分为事前评估和事后评估，事后评估由浅入深又可分为四个层面：第一个层面为反映层面，指当学员上完课程以后对老师讲课的第一印象。从整体上说，反映层面的评估重要侧重于讲师的风格、理论、板书、技能以及课堂的气氛、参与度和周边环境等等，反映层面的评估是培训效果评估的最基本方式，他可以使学员从感性上对这堂课程的评价，例如万科专题课程评估表 。第二个层面为学习层面，指学员在课堂上所能掌握的东西。例如某老师在讲述国际关系这堂课程的时候拼命的讲述个人出国旅游时的景点和风土人情，旁征博引、口若悬河，课堂上不时传来阵阵笑声，假如在反映层面评估的话，该课程一定会很好，但在学习层面来看该堂课也许就很失败了，由于授课老师已经偏离了培训主题，学员没有学到多少有关国际关系的知识。所以说，学习层面的评估决不能少，至于学习层面怎么评估的问题，我们可以从考试和竞赛的方式进行测试，例如附5：桃源村体系文献竞赛题。第三层面是行为评估，指学员能否把学到的东西应用实践的问题。例如某员工对BI手册很熟，每次考试都能考高分，但是一到工作时间就忘掉了。假如学习的东西不能用于实际，一切培训都是没故意义的。对于物业行业来说，行为层面的评估特别重要。第四是投资回报率评估，指培训支出和培训收益能否成正比。例如桃源村本来每月单车的维修费用是2023元，后来桃源村管理处开展了一堂单车维修保养的培训课程，培训费用大约为50元左右，此后单车的维修费用降为每月500元。那么我们就可以算出本次培训的投资回报率。一般投资回报率评估很难进行，并且费用很大，所以我们一定把握好前面三个层次的培训评估和过程控制，这是我门课程成功与否的关键。第四节 培训费用预算任何培训应当是：“今天花钱， 是对明天提高工作效率或增长利润的投资”。制定合理的培训预算及有效的成本控制是培训部门及成员的重要工作。要达成这个目的，培训计划的设计及开发是有效运用培训预算的重要部分。假如是为培训而培训，或者培训目的模糊、不明确，都会导致培训资源的浪费。一. 公司培训的总预算各公司培训的总预算多少不一，这是正常的，但应当有一个适当的比例。国际大型公司的培训总预算一般占上一年总销售额的1%-3%，最高的达7%，平均1.5%，而我国的许多公司都低于0.5%，甚至不少公司在0.1%以下。假如涉及公司内部人员的费用在内,一些公司的总预算是这样安排的：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用、30%公司内部培训、30%派遣员工参与外部培训，10%作为机动。假如不涉及公司内部人员的费用在内，一些公司的总预算是这样安排：50%公司内部培训，40%派遣员工参与外部培训，10%作为机动。培训活动的开展需要有充足的培训经费作保障，同时培训投入必须产生应有的效益。1、培训经费预算额的拟定比例拟定法设定基准值，按一定比率决定经费预算额。培训经费预算额=上年销售收入（净利润）a%人均预算法培训经费预算额=人均培训经费公司编制员工人数推算法根据过去一年的培训经费使用情况，推算今年的费用指标需求预算法根据公司培训需求，拟定一定期期内必须开展的培训活动，分项计算经费，然后加总求和，得出全年培训预算。以上无论哪种预算方式，都应考虑公司现实情况。2、培训经费的分派培训经费预算分派于哪些项目及分派额度，根据公司自身的需要和特点拟定，预算一般应用于以下几个方面：场地费食宿费培训器材、教材费培训相关人员工资及外聘教师讲课费交通差旅费等二. 培训成本及费用培训成本可分为直接成本和间接成本。直接成本涉及培训单位人员的薪水、讲师钟点费、培训教材、场地租用费以及参训学员也许需要的交通、食宿等费用；间接成本则包含发展成本、支援成本及一般营运成本。n 发展与开发成本：聘请公司外顾问费用，聘请专业人才设计课程或提供专业性资料，购买专业性培训辅助教材等，这几项成本也许分担好几年。n 支援成本：不是由培训部门人员做的工作，如复印教材、电工协助架设视听设备等其他部门协助培训工作所产生的费用。n 一般营运成本：涉及培训场地费用、电话费用、设备折旧费用、文具图书费用等。三. 培训费用的控制每项培训完毕后，应将本次培训实际的花费具体列表，一一检讨，如何在下一次举办同一培训时可以减少成本。同时，应将各部门使用培训的费用列出，提醒各部门有效使用培训资源。万科物业常用培训费用登记表有培训课酬签收单、季度培训费用汇总表。第五节 培训计划完整的培训是有计划、有组织、经常进行的。为了有序推动公司内的培训，必须明确培训与所有经营活动的关系，确认培训的大方针并公布，以此来统一培训与发展的行动目的。万科物业每年年终必须开展一次员工培训需求调查，在对调查所得数据进行汇总分析后, 结合公司经营计划与目的，制定出次年年度培训计划，既长期计划。具体执行操作时再对年度计划进行分解，制定出季度培训计划、月度培训计划，既短期计划。一. 长期计划一般来说，长期培训计划应涉及以下部分：1、 计划重点摘要。把计划内容以关键字来描述，用详尽的数字来描述培训的必要性和可行性以获得领导的支持；2、 前言。说明为什么要提出此培训计划，可从环境、公司目的、公司现状等三方面进行分析阐述；3、 计划目的与培训需求。陈述计划之目的并说明计划之重要性、分析内部培训需求，并对培训需求排出优先顺序；4、 培训目的与分项培训计划。可从维持、改善、创新等三个模块和培训需求的分类设定培训目的，分解总目的, 确立子目的，明确培训具体时间、培训对象和