晋冀鲁豫地区农村方便面市场研究报告.doc

晋冀鲁豫地区农村方便面市场研究报告2023年12月25日一、本次市场调研的基本概况本次市场调研从2023年12月16日开始，到12月25日结束，历时9天，行程3000公里，对晋冀鲁豫地区18个区域市场进行了实地考察。先后到达了中牟、许昌、临颍、漯河、周口、兰考、菏泽、郓城、梁山、聊城、石家庄、太原、临汾、运城、三门峡等地，24日晚返回郑州，25日完毕本报告。在本次市场调研期间，和君创业调研小组，以及正龙集团小温和刘老师，对晋冀鲁豫地区8位重要的一级经销商、几十位二级批发商与部分业务人员进行了进一步的访谈。本次调研得到了正龙集团领导与区域经理的的高度重视与大力支持，在此表达感谢。二、对农村方便面市场的总体印象我们这次对晋冀鲁豫地区的调查，重要集中在农村二、三级市场，我们的总体印象是，市场竞争十分剧烈，竞争格局相称原始，竞争手法非常传统，没有竞争高手，市场容量大且有潜力。给我们比较深刻的印象，一方面是农村方便面市场容量很大，仅周口地区的太康、淮阳等县均有每年1000多万元的市场容量，正龙在整个河南的销量只有2个亿，仅仅相称于 20 个县市场的总容量；而菏泽地区正龙公司总经销一年可销3000万，正龙公司郓城县总经销每年仅一个县就销售700万，市场容量由此可见一斑。另一方面是农村市场远没有做透，充斥着各种地方品牌，如斯美特、小肥牛、老乡面、金苑等，各地方小品牌在区域市场仍有较大的生存空间。华龙尚有其他外资品牌在这个市场上并不具有明显的优势，甚至在很多地区处在弱势地位。第三是存在着一些重要的“目的市场”或“细分消费群”未被重视，如学校的学生消费群，销量大且集中，相对封闭或容易进行市场区隔与定位，流量稳定，对价格与口感敏感，品牌忠诚度不高等等，各竞争品牌对此消费人群的争夺意识不强，竞争尚处在自然状态，特别正龙集团对此缺少足够的关注与系统的举措。第四是终端零售环节，重要指大量乡村“零售店”，目前还处在“自然垄断”的状态，也就是说由“乡村流通渠道”为最终消费者选择方便面的品牌；这就决定了争夺农村市场的要害或关键是“争夺终端渠道”，华龙集团制定“三个一”的竞争战略，渠道管理或控制已经到达“乡镇”，我们认为华龙方略是对路的。第五是农村已经形成以县级经销商为主导的区域性，区域分割明显，并由县级总经销而不是方便面厂家主导着“产品的竞争”以及“品牌的建设”；并且，大的县（乡）级经销商正在向“网络经销商”的方向发展，企图控制县（乡）级以下的流通渠道，谋求自营商品的“综合毛利水平与规模”；因此方便面生产公司的广告宣传以及品牌建设，对县（乡）级区域市场的拉动作用不太明显；方便面生产公司与县（乡）级大经销商进行渠道结盟，也许是农村市场竞争制胜的关键，所谓“渠道发力”。三、对正龙集团市场营销的初步结识在访谈调研过程中，我们结识到正龙集团以往成功的经验中，有许多东西非常有价值，值得我们记取；甚至可以说，它是正龙集团今天在一些区域继续保持竞争相对优势的因素。比如说，过去正龙集团可以按照市场竞争的规定，及时调整产品策略与品种结构；可以按照经销商的规定，及时做出响应；并且，我们的各级领导人与管理干部，可以始终坚持现场第一和客户第一的原则，不断维护良好的客情关系；可以真诚的依赖经销商展开区域市场的竞争，以及品牌的区域性建设；可以按照最终消费者的规定，不断的改善产品的性能与价格比；不断的控制质量、减少成本，提高产品的竞争力等等。然而，随着正龙集团的经营规模扩大，随着外部竞争的加剧，以及其它公司内部的因素，正龙集团营销体系的领导力与组织管理力，事实上在不断减弱。借用兰考经销商的话来说，正龙集团的干部们现在很难谋面，也许公司大了，会议多了，没时间下到市场上来。带句话给正龙集团公司，整天开会是不会增长销量的。由于我们的领导力和管理力不能有效的配置在产生成果的方向上，不能去推动营销队伍以及各级经销商去提高销量，因此，从业务员到经销商的士气下降，反过来，进一步影响销量的提高，形成了恶性循环。正龙集团经销商抱怨最多的，不是经销环节的利润，而是许多意见得不到及时反馈，许多问题得不到解决，许多想法得不到认同，许多做法得不到支持。甚至经销商这样说，正龙集团的干部哪怕什么都不做，只要关心一下他的业务员，到市场上看看他的业务员，正龙的竞争力就能大大提高；华龙有什么了不起的，不就是干部可以经常下来吗；尚有，为什么“亚兰”做的好，“老乡面”卖的好，没什么诀窍，他们的干部每两周给经销商开一次会，当场解决问题。由于业务员和经销商积极性不高，使得一些地区，重要是河南地区的市场竞争信息，以及如何解决现实营销问题与竞争对策等一线的对的意见或建议，不能系统、及时与完整的传递上来，支持总部的决策或支持营销区域的决策，使销售一线的问题不断累积起来，使前方的业务人员与经销商感到孤立无援、势单力薄，从而削弱了有组织的整体竞争能力。反过来，进一步影响前方的士气和经销商的积极性，给竞争对手留下了可趁之机，从而导致市场竞争的格局发生逆转，使正龙集团在一些区域处在竞争的弱势地位。一旦竞争格局发生改变，一旦正龙集团的一些区域从强势转为弱势，所谓失去了竞争的积极权。在这种情况下，正龙集团假如不能从总体上下功夫，展开有组织的整体营销，夺回积极权，那么必然难以维持或继续提高销量，保持盼望达成的业绩水平。然而，进入2023年以后，正龙集团没有真正意识到上述竞争格局的演变，没有真正意识到失去竞争积极权之后的“质的变化”，因此，没有及时的在整体上做出努力扭转格局，涉及阻止竞争对手、恢复队伍和经销商的士气，以及展开有组织的整体营销等等。相反，仍然延用过去的管理办法，这就是分片、分区下达目的任务，把指标分解到人头；继而拟定相应的考核办法与工资奖金分派办法。希望通过贯彻业绩责任指标，以及利益杠杆或奖罚手段，顺利而自然的完毕总体目的任务。和君创业认为，在竞争格局改变的情况下，处在竞争弱势的一方，不也许简朴的延用过去的做法维持业绩水平，更不也许在强化和坚持以往行之有效的各种营销举措情况下，单纯依靠工资奖金上的约束与激励杠杆维持原有业绩水平。事实已经证明这一点，进入2023年以后，特别是下半年，很多营销区域的业务人员由于难以完毕业绩指标、难以获得预期利益，以及难以获得管理干部的帮助与资源上的支持而离开正龙集团，有消息说目前业务员流失率很高，其中涉及许数年的老业务员也开始流失。故意思的是，我们不能透过这些现象看到问题的本质，错误的认为我们的管理力度不够，出台了每两天考核一次的规定，出台了完不成90%的任务就发300-500元钱工资的规定，制度可谓严格，效果适得其反。除了上述人员加速流失以外，出现了业务员乃至于整个区域压货的情况，比如，太原某经销商月销量局限性30万元，今年10月份，在月初存货为20万元的情况下，通过业务人员的努力，当月又给他发了两次货，使该经销商10月的总存货量超过了60万元。该经销商多次表达，合理的库存应当是10万元，然后根据销售速度适时补库，叫做物畅其流。顺便指出，一项管理制度的出台，会影响到市场的现实竞争能力。当产品在前方销售渠道中积压的时候，就会引发一系列的销售问题，出现连锁反映，诸如窜流货、压低售价、经销商利润流失产品丧失渠道中的推力、产品售价冲破底线、销售费用空间锐减、经销商反水或无积极性产品失去竞争力、业务员工资奖金下降、开发更多的分销渠道、单个经销商流量下降、经销商的忠诚度普遍下降、与经销商的交易成本提高或磨擦增长经销商平均销售量下降、销售效率下降、销售渠道增长、销售费用提高、人员数量增长、用工成本提高产品结构破坏、产品组合策略失效、价格策略失效、新老产品更新换代的节奏破坏、适销对路的老产品被迫淘汰、新产品缺少足够的推广周期和推广力度等等。只要在若干个区域出现上述情况，我们就难以清醒的结识到问题的本质和根源，我们就会陷入一堆互为因果的问题之中，我们就很难把握解决问题的主线出路。于是我们只能从现象到现象，把问题简朴化为“产品缺少竞争力”或“广告投入局限性”。在正龙集团内部，有相称一部分人认为，目前的状况是由于产品缺少竞争力和广告投入局限性引起的。和君创业认为，目前这种营销状况，是由于我们不能依靠有组织的营销夺回竞争上的战略积极权或战略积极权；假如我们不能依靠有组织的营销夺回积极权的话，单凭产品竞争力或广告投入量，不也许改变现实的营销状况，摆脱上述的“问题陷阱”。我们在山西临汾、运城与河南三门峡看到的情况可以表白这一点。在那些地区，正龙集团规定县级经销商对乡级经销商的铺货率达成更高的比例，在一个乡里多达30多家经销商，同时销售“金白象”与“好日子”，结果把产品的价格卖穿（透明）了，经销商无利可图，渠道就无推力，每个经销商走的量非常少，销售效率很低，渠道管理很复杂，经销商与业务员的积极性下降。在这种情况下，任何强有力的竞争产品也会不久卖死掉的。由此我们不得不想到一个经典的故事，这就是百年可口可乐。这个故事告诉我们，假如我们不能依靠有组织的营销，不能建立起系统的营销策略，以及支持这种营销策略的管理体系，任其自然销售，以分区承包，划片销售，可口可乐这样的产品也要卖死掉的。反过来说，假如我们不能把渠道策略、价格策略、广告策略以及与此相联系的领导能力与管理能力整合在一起，任何产品都也许会意外的夭折。正龙集团内部已经流传了这种说法，我们公司只有新产品和淘汰产品。公司内部很多人一方面对新产品以及广告的大量投入寄予盼望，另一方面，对新产品以及广告的大量投入，没有信心或非常紧张。山西的业务员就是这么认为的，“好好吃”面是来替代“好日子”的，假如没有好好吃面，销售业绩难认为继。也就是说，“好好吃”面是“好日子”的接班人，在这个意义上说，也只有在这个意义上说，新产品是很重要的。和君创业认为，在快速消费品市场上，新产品的连续推出是必须的，除非你拥有可口可乐那样无可争议的产品正宗地位，以及由此建立起来的独特的整体营销模式。但是，新产品的推出只能作为一种竞争力的要素，作为整体营销的一个构成要素，有节奏的、有目的的推出。其中还要随着着有计划的“市场推广过程”，而不是在没完毕市场推广之后。新产品绝不是老产品卖不下去的接班人。四、“有组织的整体营销”是重要的选择农村方便面市场从自由竞争走向垄断，必然从要素之争趋向于综合能力之争。在以往的竞争市场上，也许可以做到“一招鲜吃遍天”，随着竞争的加剧，我们已经感受到了一招一式难以奏效，我们已经感受到了“一锤定音”的时代结束了。这也是正龙营销体系当中将士们普遍困惑的因素。当我们问到，“好好吃”面一定能扭转局面吗？几乎没有人可以给予肯定的回答；当我们问到在农村做广告很有价值吗？几乎没有肯定的回答；当我们问到促销可以连续下去吗？几乎没有肯定的回答。随着竞争到了今天这种状况，我们必须进一步思考，必须从全局到局部，从单个因素到综合，做出系统的选择。“有组织的整体营销”讲的就是形成系统营销的对策，在对策的基础上建立一系列的管理功能与管理体系，以支持营销策略的实行，使这些策略的实行结果可以在特定的区域市场或局部市场形成综合的竞争能力。一方面是产品竞争力，或者说产品的推力和拉力，以及与此相联系的分销力、促销力、广告力、宣传力、客户服务力、情报支持力、决策力、应变力等等。正龙公司现有产品在口感上并不缺少竞争力，甚至在包装、性价比、品牌知名度上都不缺少竞争的优势条件。假如我们把“泡食面”放到学校去销售，那“泡食面”的产品竞争优势条件就会失去。中学生这个目的消费群，在相称的场合和区域内喜欢“干吃面”；这就是说，产品目的消费群的定位发生偏差，就会失去产品竞争力。相反，假如竞争对手以“干吃面”与你在学校竞争，就能获得相对的产品竞争优势。所以日本人说：“产品的竞争力不仅仅是研发和生产出来的，更重要的是销售出来的”。我们在河南许昌的调研过程中，就发现这种令人惊奇的事情。深究其中的因素是，区域性的销售价格政策，没有根据特定的渠道通路与目的市场定位的规定，进行系统制定或设计，没有同时兼顾批发商、零售商（中学小卖部）与终端消费者（中学生）三者的利益。那些适合于中学生在课间吃的、炸的比较透的、香脆的、干粉状的单料包方便面，由于零批价格没有竞争力而不能进入中学小卖部；而在终端消费者上没有竞争力的产品，即干吃不舒适、面色发白、口感发粘、料包潮湿，没有吃油炸麻花感觉的方便面，却在零批价格上有竞争力。从这个分析中我们可以得出结论，产品竞争力的来源，在很大限度上需要研究竞争对手的策略，需要研究终端消费者的偏好和消费特点，研究通路利益需求，然后非常精细的形成相应的系统而具体明确的营销对策，这叫整合营销策略。在此基础上形成具体的管理举措，涉及计划、组织、人员配置、领导激励与控制等等，来支持整合营销策略的实行和展开。进而依靠这种管理体系，不断的响应市场的变化，形成新的系统的对策，保持市场的竞争能力，这就是有组织的整体营销。当我们研究清楚了，如何比竞争对手更有效的控制销售通路和消费群的时候，我们才干弄清楚在一个特定的区域市场，面对特定的消费群与通路，弄清楚如何配置资源，涉及产品、产品组合、价格、促销、业务员等；我们才可以知道这些资源要素投入的多少，我们才可以把握各资源要素之间的匹配限度，以及在何种限度上才可以克敌制胜；才可以知道投入产出的效果，知道销量和利润的来源等等。我们就不会笼统的说要不要做广告，我们就不会出现广告张贴画贴在没故意义的地方，我们的很多广告张贴画就能贴在“争夺市场的要害上”，就不会成为经销商的装饰房屋的“糊墙纸”；我们就能把有限的资源配置在产生成果的竞争方向上，这就是有组织的整体营销。换言之，我们不能一概而论的谈要不要广告，或者说广告重要不重要。在荷泽地区我们看到的是，从96年起到2023年，荷泽地区做广告的总次数大约在一到二次，然而正龙集团在那个地区的销量达成了3000万的水平，并至今保持着增长的势头。荷泽地区结合本地的竞争格局和状态，形成了以渠道通路和有组织的努力为核心的整合营销策略，有效的控制了通路，挡住了华龙集团的进入。与此相相应的，在山西临汾市场上，由于难以形成以通路为核心的整体营销策略，在华龙集团的进攻面前，我们的市场萎缩比较快；从今年上半年1：1的竞争状态，不到半年变成了1：3的格局。有组织的整体营销，总体上涉及两个方面，一是整体的营销策略，二是有组织的管理体系。和君创业依据以往的征询实践经验，以及本次对农村方便面市场的初步调研，尝试着为正龙集团下一步如何展开有组织的营销，提出如下的具体对策性意见。 五、也许的“整体营销策略”构想对正龙集团来讲，当务之急必须在整体竞争战略的思想指导下，拿出“整体营销策略”，把产品策略、价格策略、广告策略、渠道策略、促销策略等等，有机的整合起来；同时，拟定在各区域市场，涉及晋冀鲁豫市场的“整体营销策略”。一方面要回答的是，在整体营销策略组合中，究竟何种策略应当置于首要位置或核心位置。和君创业认为，正龙集团在未来一个相称长的时间中，必须一方面做透农村方便面市场，在广大的二、三级市场上站稳脚跟之后，寻机向城市高档市场进军。这不仅仅是由于正龙集团的优势资源适合于在农村市场发力，也不仅仅是由于农村方便面市场具有广阔而诱人的前景，更重要的是由于农村方便面市场的竞争正面临着一场升级。正龙集团必须集中优势资源，方能应付农村方便面市场未来的急剧变化，以及由此带来的机会与挑战。在这个方面，华龙集团已经制定了明确的战略，这就是“大众面铺市场、中档面创效益、高档面树形象”。由此拟定的整体营销策略是，“以网络建设为重点，实现农村包围城市；以品牌宣传为先导，合理运用多种媒体广告；以运营效率为保证，不断提高产品力”。在农村方便面市场上，乡村零售店必然主推“零售毛利润”最高的方便面品牌；农村终端市场由于容量较小，无法支撑过多的店铺生存，所以通常是每一村基本上不会超过五家零售店，并且由于邻里关系等因素的影响，每个店铺都有大体稳定的辐射区域，特别是方便面食品单件价值较低，购买者大多到临近固定店铺购买，除非价格差别过大，消费者一般不会转变购买习惯。所以，在终端零售上近乎处在自然垄断的状态，换言之，只要终端价格保持合理，一般情况是店主卖什么，村民（客户）买什么。所以零售店主的选择也就是村民（客户）的选择。农村的二级批发市场则是一个近乎垄断竞争的市场。由此进一步决定了农村的二级批发商的相对垄断性，厂家要想掌控农村终端，不也许靠县城一批，更不也许靠自身，必须依靠乡级二级批发商。大多每个乡镇大约有10家以上的二批商，他们最为关心的是通路利润（总流量综合毛利率），没有通路利润就无品牌的忠诚度，通路利润低则品牌的忠诚度就低。假如谁可以在零售终端上给以足够利润，同时给予二批以足够利润空间，那么，谁就也许保证二批有足够的积极性去主推自家产品，从而也就也许控制终端市场。从这个意义上说，通路是成败关键，通路应当成为正龙集团整体营销策略的主线。正龙集团的兰考经销商多次提出，要注意通路的重要性，建议我们向华龙集团学学“一乡一户”。这种真知灼见在相称长的时间里没有被人采纳。和君创业支持这种观点，我们有足够的证据来证明这一点，在农村二、三级市场上，重要竞争力来源在于通路和通路的有效组织，在于充足发挥一级商、二级商以及关键零售商的作用。在荷泽地区总市场容量为一亿左右，正龙集团依靠经销商控制的渠道网络，使市场占有率达成了30%以上；在这个区域市场，正龙集团的重要竞争对手不是华龙集团，而是华瑞公司。华龙集团在该地区难以进入的因素是，正龙集团可以连续的通过业务人员维护好经销商客户关系，以及经销商有能力控制覆盖荷泽地区的县乡级营销网络。其营销网络覆盖一个市，7个县，27个乡；每个乡有若干个乡级经销商，每个乡覆盖20-30个自然村。该正龙集团经销商从92年起经营营销网络，96年起主推正龙集团方便面，在这过程中形成了网络管理的能力，从一个普通经销商转变为“网络经销商”；目前拥有20个职工，8辆车，其中4辆提货，4辆送货，形成了系统的网络经营和管理体系，涉及对下家经销商进行目的管理、考核激励、系统促销、物流管理与窜流货防范、统一价格体系、统一竞争策略，以及内部员工考核与激励管理。可以说，正龙集团在该地区的发展以及品牌建立，得益于与该经销商的结盟，得益于该经销商网络经营的能力和管理能力。有信息表白正龙集团在二、三级市场的发展和开拓，与同地区性优秀经销商结盟分不开。正龙集团内部人认为，我们的最大竞争优势就是，各地区拥有一批最优秀的经销商。兰考经销商自认为白象在兰考地区的品牌是他做起来的，这是他至今为止仍然希望和正龙集团合作的理由。基于上述分析，和君创业认为，正龙集团假如要想做透农村方便面市场，必须以“以渠道策略”为主线，构筑起整体营销策略。和君创业认为，正龙集团假如要想在晋冀鲁豫地区与华龙集团一争高低，夺回竞争上的战略积极权，唯一也许的机会以及有效的策略在于，以“渠道策略”为主线构筑起整体营销策略。换一个角度说，正龙集团在晋冀鲁豫地区，至今还能称得上有优势的条件就是，我们至今还保存了相称数量的以及相称优秀的经销商，以及我们至今为止仍然保存着一支懂得维护客情关系的营销队伍。因此，我们有也许在短时间内建立起以“渠道策略”为主线的整体营销策略。我们的渠道策略概括起来为“三个一”，即一县一户、一乡一户、一村一户。具体说，所谓“一县一户”，就是在晋冀鲁豫地区，按照2：8法则，选择一户流量最大的网络经销商，逐渐的形成一县一户的格局。集中优势资源，涉及产品资源与人力资源等等，扶持县级经销商向网络经销商转变。逐渐加大县级经销商流量，使之成为正龙集团的专营经销商，并依靠分销正龙集团的独家品牌，获取连续增长的利润总额，以及维持足够的资金利润率水平。进而促使县级经销商成为地区网络的管理者，以及正龙集团产品的物流商。正龙集团本来设想在9个区域开辟“地区产销分公司”，以减轻集团总部的管理压力，以及提高对区域市场的响应速度与调动经营干部的积极性。这种设想有两个难以解决的问题，一是正龙集团难以找到或哺育“地区产销分公司”的经营管理团队，以及公司家式的总经理人选。二是无法把最终责任，涉及资产的责任、利润的责任、市场的责任与员工的责任，最终贯彻到“地区产销分公司”经营管理团队身上；除非正龙集团在“地区产销分公司”的发展过程中，及时确认该经营团队的能力，同时完毕产权制度的改革。否则，一个“地区产销分公司”的亏损，是两三个“地区产销分公司”的赚钱所不能补偿的；一个“地区产销分公司”的倒闭，是十个“地区产销分公司”的成功也不能予以补偿的。假如我们采用“一县一户”的策略，就可以在县级网络经销商的基础上，嫁接地区生产分公司或地区制造中心，我们就可以在规避“地区产销分公司”的上述风险情况下，顺利的完毕对全国各区域市场的扩张。所谓“一乡一户”就是，按照2：8法则，通过县级经销商，在每一个乡大力扶持一个乡级经销商，把该乡级经销商纳入县级营销网络的“骨干体系”之中，通过该乡级经销商进一步控制更广阔的村级零售终端网络；该网络营销体系同样带有物流配送与信息反馈功能。假如正龙集团可以像荷泽地区同样，在乡级以下建立零售终端网络体系，控制村级“关键零售商”，特别是学校的小卖部，那么，正龙集团就可以在所进入地区做透市场，建立农村根据地，彻底卡住华龙集团的“七寸”。这是正龙集团夺回竞争上的战略积极权的机会与关键所在，舍此没有他途。由此而论，正龙集团打败华龙集团的要素就是，建立以村级关键零售点为核心的乡级营销网络。因此，克敌致胜的基本要点是，“有组织的营销管理”，是哺育一支“职业化营销新军”，他们懂得依靠经营自己的经营管理能力，帮助县乡级经销商向网络经销商转变。同时，使这支新军由本来的“销售业务员”转变为“客户顾问”，转变为区域营销资源，涉及渠道资源的“整合者”，以及营销网络发展的指导者或教官。和君创业反对把深度营销简朴的理解为配车、配人，帮助各级经销商送货，卖东西，搞人海战术。深度营销不是简朴的投入资源搞外延扩张，而是哺育客户顾问，提高职业化营销队伍的能力。就像本田公司、IBM公司、HP公司、麦当劳同样，不断的提高营销人员的管理征询才干，说服各级经销商，运用各级经销商的资源不断强化营销网络的结构和运营能力与效率。就像荷泽地区的营销人员同样，帮助本地经销商维护与发展网络体系，以及加大经销商自身的资源投入。假如我们不能明确上述要旨，不能把这一要旨作为正龙集团深度营销的发展方向，那么就有也许走偏，陷入前期资源投入过量、后期业绩难以飙升的困境之中。要想做到这一点，最为关键的是，从上而下地关注营销队伍的成长，牢记深度营销的规模与效果，是以营销队伍的能力为边界的。我们强调“一乡一户”，其目的就是要哺育“乡级核心经销商”，加大“乡级核心经销商”的流量与毛利水平，从而引导“乡级核心经销商”逐步走上网络营销的道路，发展和控制“村级关键零售店”。在扩大“乡级核心经销商”流量的同时，逐步减少单件产品的商业利润，提高“村级关键零售店”的单位毛利率，为发育乡级零售终端骨干网络发明条件，为制定正龙集团产品的“终端价格策略”发明条件；主线改变正龙集团目前做法，把价格政策作为调节通路经销商利益的杠杆，在零售终端上夺回价格竞争的积极权。考虑到目前正龙集团乡级有多家经销商的状况，我们可以采用多种策略，比如扶持重点、照顾一般、砍掉落后、减少户数等策略，逐渐地形成“一乡一户”的格局，至少要扶持一户为“核心乡级经销商”，推动乡村营销网络的建立。我们通过与荷泽地区经销商的进一步会谈，确信这一点是做得到的，确信现有乡级网络向“一乡一户”转换，是荷泽县级经销商的主线利益所在。所谓“一村一户”就是，按照2：8法则，发展村级关键零售户的营销网络体系。我们的调研结果表白，在农村级零售店存在着“自然垄断”状况，特别是学校小卖部，拥有消费的决定权；换言之，只要村级零售店老板卖什么，消费者就买什么，渠道终端的推力是具有决定意义的。这也是为什么区域小品牌不做广告，可以成为区域第一、第二品牌的因素。这也是全国性大品牌不能在诸多区域中打败杂牌的因素，这也是华龙集团不能在荷泽地区迅速扩大市场份额的因素，这也是华龙集团可以迅速在山西市场上得手的因素。为了避免误解，我们强调“三个一”的渠道策略，并不是只做一户，而是要发明条件或发明利润空间，来构建“三个一”的骨干网络体系，突出重点、集中配置资源、强化关键环节的管理、锁定并获取重要通路的销售流量、提高分销效率；做透农村方便面市场，以及有效的打击竞争对手等等。和君创业希望获得正龙集团的认可，在晋冀鲁豫的某个县级市场，比如中牟、或荷泽、或临汾市场，与那里的营销队伍以及经销商合作，共同研究和制定“以渠道策略为核心的整体营销策略方案”。六、某区域“整体营销策略”假设假如我们要发育并控制某县的重要市场，经市场调查研究确认，该市场的重要消费群为学生，约占中低档市场容量的25%。那么我们如何来制定该区域的整体营销策略呢。一方面拟定终端村级关键零售店，各品牌每包方便面的售价，以及零售店每包方便面的毛利水平；假如华龙集团“六丁目”零售价为0.50元/包，零售店毛利润为0.17元/包；那么正龙集团就必须根据学生课间干吃的需求特性，推出相应的竞争产品，比如“好日子”或“好好吃”面，零售价定价必须低于或等于0.50元/包，零售店毛利润为0.17-0.25元/包。这样我们正龙集团产品就能在关键零售店获得强有力的主推力量。为了进一步强化“关键零售店”的销售拉力，可以辅助于店头POP广告招贴画，以及店头促销活动，拉动零售环节的销量，达成预期的目的，提高零售店老板的积极性。在目的关键零售店总量没有达成预期目的之前，正龙集团必须以特殊的手段，制造出与“零售毛利”等值的“价值空间”，生产一批用于实行“渠道策略”的产品，保证关键零售店的“销售推力”。比如说，“冠生园”方便面，每箱方便面中赠一包“科迪鸡精”，零售价格为1.00元/包，采购成本为0.50元/包，“发明”出0.5元/箱的“价值空间”。同时说服“乡级核心经销商”着眼于网络建设的长期利益，按正龙集团整体营销策略的具体方案行动，在不损失近期中间商业利润的情况下，努力推动“村级关键零售”营销网络的建立，谋求长期稳定增长的利益。这里需要正龙集团业务员提高承担责任的意愿和能力，形成具体可行的操作方案，以方案的形式说服“乡级核心经销商”，就像IBM公司的业务人员同样，卖一个方案给客户。可以设想该方案中的关键内容，比如说，根据“乡级核心经销商”以往经营和配送的品种，以及本县临近各“乡级核心经销商”以往经营和配送的品种，求大同、存小异，整合若干非方便面品牌（如名牌酒水饮料、糖果饼干等）的进货通路；在县级正龙集团经销商的支持和配合下，实现若干非方便面品牌统一进货的通路整合。以提高“乡级核心经销商”综合毛利水平，减少综合配送成本。在上述种种努力实现的基础上，逐渐减少县级经销商、乡级核心经销商的单件产品的毛利率，让利于“村级关键零售店”，形成强有力的终端推力。完毕由县级经销商主导的区域营销网络建设，实现最初始的区域整体营销策略。面向未来，随着营销管理体系的进步，不断的推动县级网络的升级，涉及逐渐把县级经销商和乡级经销商，改变为物流商，以及网络管理者；甚至可以按“扁平化”的原则，进一步把县级网络改造为信息支持下的物流体系，外加零售终端体系。在网络升级的过程中，核心是要发育信息反馈系统支持下的物流配送体系，以及发育正龙集团客户顾问队伍。信息反馈系统的发育，近期可以考虑，借鉴华龙集团的做法，这就是从生产公司到县级经销商，再到乡级经销商，商品货品的流转，采用“平进平出、流水倒扣”的销售政策，简便渠道中的交易过程，统一整个价值链的竞争策略，保证流通过程各环节“进销存”数据的反馈。进而保证网络体系物流的流量、流向与流速的合理性，为网络升级奠定基础。毫无疑问，实战中的具体“区域市场整体营销策略”，一定会由于竞争因素的变化，而变得更为复杂且更为细致；但上述构想在具体操作层面上是一定能走通的。决定性因素在于，正龙集团能否建立起相应的管理体系，能否产生相应的领导力和管理力。这种整体上的、上下贯通的领导与管理力量是很难建立的，不能认为正龙集团已经拥有这种管理力和领导力，正龙集团现实的管理模式不也许发育这种管理力和领导力。必须导入“深度营销的管理模式”，改变正龙集团“以包代管”的粗放式管理方式，确立组织的理性，进而确立职业化个人的理性，才干最终确立起这种管理力和领导力，以及与此相联系的管理体系。这也就是所谓的二次创业的基本命题。从这个意义上说，和君创业项目小组在正龙集团的使命就是，在项目合作的基础上，帮助正龙集团成功的走向未来。顺理成章，和君创业项目小组将记录并科学的演绎正龙集团如何才干走向未来的过程，完毕正龙集团发展战略白皮书的撰写。七、导入“深度营销管理模式”的总体思考我们必须依据整体的营销策略，制定系统的实行方案，并从整体上入手去组织实行。所谓“营销过程组织”必须围绕着整体的营销策略展开，必须依靠管理体系的建立，才干支持整体营销策略的实行。导入“深度营销的模式”，本质上是要发育有组织的营销管理体系，支持市场营销策略的实行。和君创业希望得到正龙集团的正式许可，结合具体某个县级销售区域，研究并制定“正龙集团深度营销的管理模式”。和君创业初步设想深度营销的管理模式，由五个互相支持、互相制约的管理子系统构成，形成完整的管理体系与运作流程，以支持正龙集团整体营销策略，以及区域整体营销策略的实行。由于受时间以及实践条件的限制，正龙集团深度营销的“管理体系”尚未完毕初步设计，在此无法做出系统报告。八、本征询项目最终也许的成果 在区域性深度营销的实战研究中，形成两个指导纲要性质的文献，即正龙集团整体营销策略与正龙集团深度营销管理体系；在此基础上形成正龙集团发展战略白皮书。 和君创业征询项目小组 2023年12月25日