上海福临门公司业绩管理手册.doc

上海福临门公司业绩管理手册

北京外企太和公司管理顾问有限公司
2023年12月

目 录
第一章 总则 4
第一条 引言 4
第二条 本手册合用范围 4
第三条 业绩管理意义 4
第四条 业绩管理原则 4
第五条 重要概念说明 5
第六条 注意事项 5
第二章　业绩管理机构与组织体制 6
第七条 业绩管理机构 6
第八条 业绩管理委员会领导小组 6
第九条 业绩管理委员会执行小组 6
第十条 业绩管理委员会申诉中心 7
第十一条 业绩管理组织体制 7
第三章 业绩考核体系 8
第十二条 业绩考核指标内容 8
第十三条 关键业绩指标（KPI）分类 8
第十四条 关键业绩指标（KPI）间的关系 8
第十五条 关键业绩指标体系的形成 8
第十六条 工作目的完毕效果评价指标体系的形成 9
第十七条 业绩考核指标设定原则 9
第十八条 业绩考核指标权重分派原则 9
第十九条 业绩考核目的拟定 9
第二十条 业绩协议的关键组成信息 10
第二十一条 业绩协议的签订范围 11
第二十二条 基层员工的业绩考核内容 11
第二十三条 基层员工的考核指标和打分标准 11
第二十四条 基层员工考核指标的权重分派 11
第二十五条 业绩考核周期 11
第四章 业绩管理实行 12
第二十六条 业绩管理实行原则 12
第二十七条 绩效目的体系建立 12
第二十八条 部门绩效目的建立 12
第二十九条 岗位绩效目的体系建立 13
第三十条 部门业绩管理 13
第三十一条 员工业绩管理 14
第三十二条 业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理 15
第三十三条 业绩考核的时间安排 15
第三十四条 业绩考核结果计算 15
第三十五条 考核等级分布控制 16
第三十六条 业绩考核奖惩兑现 16
第五章 业绩考核结果运用 17
第三十七条 浮动工资的系数 17
第三十八条 浮动工资计算 17
第三十九条 浮动工资发放 17
第四十条 岗位薪酬范围内的员工晋档与降档 18
第四十一条 员工岗位变动与级别调整 18
第四十二条 员工解聘 18
第四十三条 员工职业生涯发展 19
第四十四条 员工培训与发展 19
第六章 特殊情况解决 20
第四十五条 业绩环境变化下的业绩协议变更 20
第四十六条 员工岗位变动时的业绩管理 20
第四十七条 员工积极离职情况下的业绩考核 20
第四十八条 解聘情况下的业绩考核 20
第四十九条 开除情况下的绩效 21
第五十条 员工业绩考核等级特殊规定 21
第七章 业绩管理制度修订 22
第五十一条 业绩管理制度修订的组织 22
第五十二条 业绩管理内容修订流程 22
第八章 业绩考核申诉与监督 23
第五十三条 申诉条件 23
第五十四条 申诉形式 23
第五十五条 申诉解决 23
第五十六条 申诉反馈 23
第五十七条 考核结果的监督（由总部的申述中心负责，其他各级配合） 23
第九章 附则 25
第五十八条 生效时间 25
第五十九条 解释权 25
附录1 基层员工考核指标及评分标准 26
附录2　绩效目的体系建立流程图 27
附录3　员工业绩管理工作流程 28
附录4　员工业绩管理档案 29

第一章 总则
第一条 引言
为促进上海福临门有限公司（下文简称福临门公司）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法。福临门公司所属各单位在本管理办法的指导下开展业绩管理工作，建立并完善业绩管理体系，以进一步提高福临门公司的经营管理水平。
第二条 本手册合用范围
本手册为业绩管理手册，公司总经理、副总经理、总经理助理由管委会进行考核，不在本手册的考核范围之内，其他员工均属本手册的合用范围。
第三条 业绩管理意义
1．福临门公司战略目的的分解与贯彻
通过业绩管理体系，将福临门公司战略目的、年度经营目的逐级分解贯彻到福临门公司各单位、各部门及各岗位，以保证在单位、部门目的和岗位目的实现的情况下支持整个福临门公司经营目的的实现。
2．为加强主管及员工间的沟通提供有效的管理工具
业绩管理为员工与主管人员进行工作盼望、工作表现和未来发展方面的互相沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。
3．建立绩效提高的正反馈机制
业绩管理强调连续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目的；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动福临门公司业务发展和效益提高，最终实现福临门公司经营和管理水平的不断提高。
第四条 业绩管理原则
1．过程控制原则
业绩管理强调考核人与被考核人在整个绩效期内进行连续的绩效沟通，考核人需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的指导，以保证被考核人绩效目的和团队整体绩效目的的达成。
2．制度公开原则
业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在福临门公司内部形成拟定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。
3．信息反馈原则
在业绩管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把业绩考核结果反馈给被考核人，听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释，同时确认下一步的绩效改善计划。
第五条 重要概念说明
1．团队绩效考核
团队绩效考核是针对公司、区域、地区整体目的完毕情况所进行的评价，用于衡量团队奉献与合作。
2．岗位业绩考核
岗位业绩考核是针对各岗位目的完毕情况所进行的评价，用于衡量个人奉献与努力。
3．关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完毕效果的最直接衡量方式。
4．工作目的设定（GS）
工作目的设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完毕效果的衡量方式。
5．业绩协议
业绩协议是发约人与受约人以契约的形式，为确认考核期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。
第六条 注意事项
本制度重要对员工平常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应执行福临门公司相关管理制度（如员工手册相关规定）。

第二章　业绩管理机构与组织体制
第七条 业绩管理机构
为使福临门公司的业绩管理规范有效运营，特成立管理机构进行相关决策与监督执行。业绩管理常设机构为业绩管理委员会，分为业绩管理委员会领导小组、执行小组、申诉中心。
根据福临门公司组织模式的特点，业绩管理委员会也提成两层架构：公司总部的业绩管理委员会负责公司总部和区域经理和区域经理助理的业绩考核；区域的业绩管理委员会负责本区域除区域经理和区域经理助理之外的所有人员的业绩考核。
业绩管理委员会领导小组
业绩管理委员会执行小组
业绩管理委员会申诉中心

第八条 业绩管理委员会领导小组
1．公司总部业绩管理委员会领导小组构成（待定）
主 任：总经理
成 员：副总经理、总经理助理
2．区域业绩管理委员会领导小组构成
主 任：区域经理
成 员：区域经理助理
3．领导小组职责
重要负责拟定业绩管理整体思绪框架；审核业绩管理办法；监督检查业绩管理办法的执行状况；对业绩考核进行监督检查；对业绩管理纠纷进行最终裁决。
第九条 业绩管理委员会执行小组
1．公司总部业绩管理委员会执行小组成员构成（待定）
组 长：人力综合部总监
副组长：各部门总监和副总监
成 员：公司人力综合部员工、财务部员工
2．区域业绩管理委员会执行小组构成
组 长：人力综合主管
副组长：地区经理，各部门主管
成 员：人力综合部员工、财务部员工
3．业绩管理委员会执行小组职责
重要负责业绩管理办法的执行；组织制定业绩考核指标；收集分析绩效信息；监督检查业绩管理制度与办法的执行情况；组织进行各部门业绩考核并收集核算季度、年度的各部门业绩考核结果；汇总各考核期岗位考核结果。
第十条 业绩管理委员会申诉中心
1．公司总部业绩管理委员会申诉中心成员构成（待定）
由于机构和人员比较少，福临门不设立专门的申诉机构，由领导小组兼任申诉机构的职责。
2．申诉中心职责
负责接受、审核、解决业绩管理申诉；负责协调业绩管理中的常规性矛盾；发现业绩管理中存在的问题并提出相应建议。
第十一条 业绩管理组织体制
　　1．直线制组织体制
福临门公司的各层级管理人员均被纳入业绩管理效果的负责人，一般而言，员工的直接主管为考核人，隔级主管为监督审核人。
2．业绩管理组织者
（1）公司人力资源部
公司人力资源部负责业绩管理平常的协调与技术征询工作。
（2）各层级业绩管理委员会执行小组
各层级业绩管理委员会执行小组负责本单位业绩考核数据的收集与计算，提供应考核人，并收集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
第三章 业绩考核体系
第十二条 业绩考核指标内容
业绩考核指标是评估岗位负责人考核期内工作和目的完毕情况的依据和标准，以实现对每个部门和岗位的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。业绩考核指标涉及关键业绩指标（KPI）和工作目的完毕效果评价指标（GS）。具体指标根据人员的不同层级和岗位工作内容进行拟定。
第十三条 关键业绩指标（KPI）分类
1．财务类指标
确认对效益价值增长有直接影响关系的三个方面，重要涉及收入增长、成本减少和资金占用水平的减少与资金占用效益的增长。反映福临门公司整体经营的价值发明结果。
2．营运类指标
确认公司必须做好的内部经营过程，重要涉及现有生产过程的监督与改善，如质量与效率；同时关注经营过程的创新与价值增值过程。
3．组织类指标
确立福临门公司建立长期成长与进步的基础结构，具体内容涉及培训员工、组织制度与工作程序优化。对于福临门公司的公司价值的长期增长具有持久影响。
第十四条 关键业绩指标（KPI）间的关系
三类关键业绩指标在公司运营发展中相辅相成。一般而言，组织类指标的完毕将促进营运类指标的完毕，营运类指标的完毕会促进财务类指标的完毕，最终实现福临门公司的目的。
目的实现
财务类指标

营运类指标

组织类指标

第十五条 关键业绩指标体系的形成
1．明确本年度的目的
2．分析实现目的的关键成功因素
3．收集资料与信息分析拟定关键业绩指标
4．根据流程与职责将关键业绩指标贯彻到责任岗位
第十六条 工作目的完毕效果评价指标体系的形成
1．确认岗位职责
2．分析职责完毕的关键结果区域
3．拟定明确具体且可衡量的评价标准
第十七条 业绩考核指标设定原则
1．战略导向原则
业绩考核指标以福临门公司的战略目的为导向，由福临门公司的战略目的分解得出，基于关键价值驱动因素，与福临门公司的发展阶段相适应。
2．关键性原则
业绩考核指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。
3．可控性原则
业绩考核指标应与职责范围相匹配，被考核方应对考核指标有足够的影响力和控制力。
4．可衡量原则
业绩考核指标应当可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。
5．首选KPI原则
KPI指标客观性较强，应首选KPI指标，在无法科学量化的情况下，考虑使用GS指标。

第十八条 业绩考核指标权重分派原则
1．对福临门公司的战略重要性高的指标权重高
2．对被考核者影响直接且显著的指标权重高
3．综合性强的指标权重高
4．权重分派在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又要兼顾每个岗位的独特性，因此可以有一定的浮动范围
5．每一项的权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太薄弱
第十九条 业绩考核目的拟定
1．业绩考核目的分类
（1）基本目的（保底目的）
基本目的是指完毕福临门公司对部门/岗位某项工作的盼望时所应实现的基本业绩标准，通常反映部门/岗位在正常情况下应达成的业绩表现。基本目的一经设定原则上不再容易改动。
（2）挑战目的（盼望目的）
挑战目的是发约人对受约人在该项指标完毕效果上的盼望业绩标准，通常反映部门/岗位可以达成的最佳业绩表现。
2．业绩考核目的值拟定
业绩考核指标目的值的拟定，可根据批准的年度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门/岗位提出建议，上级领导最终审核拟定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完毕的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来拟定合理的水平。
第二十条 　业绩协议的关键组成信息
1．编号
此份业绩协议的编号。
2．受约人信息
涉及受约人姓名、员工编号、所在部门、职位。
3．发约人信息
按管理权限来拟定，涉及姓名、员工编号、所在部门、职位。
4．受约人与发约人的关系
发约人为受约人的直接上级主管，具体拟定参考职位说明书相关规定。
5．协议有效期
本协议有效的起止时间，周期为一年。
6．绩效指标
绩效指标涉及关键业绩指标（KPI）的财务类、营运类和组织类指标和工作目的设定指标（GS）。
7．绩效目的
绩效目的涉及全年目的和分解为四个考核期（季度）目的。
8．权重
所有业绩考核指标的权重总和为100%。
9．绩效得分计算公式
如何将工作完毕情况转化为可以用来对比和衡量的分数。
10．协议签约双方签字
在协议签约时和考核期末确认业绩得分时，业绩协议发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。
11．签字日期
发约人和受约人进行签字确认时的日期。
第二十一条 　业绩协议的签订范围
业绩协议是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行拟定与考量而订立的协议，签约范围不是面向全体员工，而是面向高中层管理人员。
签订业绩协议的层级涉及：公司职能部门总监、副总监、主任、副主任、经理；业务总部/子公司总经理、副总经理、总经理助理、部门经理/总监、副经理/总监。
第二十二条 基层员工的业绩考核内容
部门经理以下层级的员工不进行《业绩协议》的签订，同时也不再单设考核指标（销售部门和技术开发部门除外），由直接主管根据下属的所分派工作的完毕情况、工作积极性、工作协作性、工作责任心、工作纪律性进行打分，得出考核结果。销售部门和技术开发部门根据部门指标进行分解，每个岗位有自己的考核指标。
第二十三条 　基层员工的考核指标和打分标准
见附录一
第二十四条 基层员工考核指标的权重分派（前几条合并一下）

建议权重
所分派工作的完毕情况
40%
工作积极性
10%~20%
工作协作性
10%~20%
工作责任心
10%~20%
工作纪律性
10%~20%
实际操作中，所分派工作的完毕情况由部门经理根据本部门岗位的工作内容，设计考核项，不同部门、不同岗位可以根据本部门/岗位的工作特点和工作需要，对后四项指标进行权重调整，上述考核项和权重在考核期初经上级审批后报同级人力资源管理部门备案。
第二十五条 业绩考核周期
业绩考核周期根据考核对象层级而定。
考核对象层级
业绩考核周期
业务总部/子公司总经理、副总经理
年度
其别人员
季度
第四章 业绩管理实行
第二十六条 　业绩管理实行原则
1．高层驱动原则
业绩管理与福临门公司的战略密切相关，需与特定的目的挂钩并由福临门公司的高层管理人员驱动。因此，业绩管理的实行是一个从上至下全面督导和协同的过程。
2．双向沟通原则
业绩管理过程强调上下级的互相沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目的清楚的传达和双方理解目的的一致性。
3．连续改善原则
实行业绩管理的目的是及时发现问题及其因素，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目的。因此，各级主管人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过业绩管理不断提高员工能力、改善其绩效表现，最终促成整体目的的实现。
第二十七条 　绩效目的体系建立
1．明确福临门公司的战略及年度经营目的
明确福临门公司的长远战略目的，根据福临门公司的战略目的制定年度经营目的。
2．找出实现目的的关键成功因素
根据对相关利益方（股东、外部客户规定和内部管理规定）需求的分析找出实现福临门公司年度经营目的的关键成功因素。
3．拟定与关键成功因素相关联的活动
按照福临门公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动。
4．制定可以明确判断活动完毕情况的指标
对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把福临门公司想要管控的方面贯彻到具体的指标上。

5．形成福临门公司绩效目的体系
以上环节完毕的最终成果是形成福临门公司的绩效目的体系，其中涉及业绩考核指标和应实现的目的值。
第二十八条 　团队绩效目的建立
　　1．各层级团队绩效目的的初步贯彻
根据业务流程和部门职责，将福临门公司的绩效目的初步分解贯彻到相应部门。
2．各部门研究调整部门绩效目的
在分析部门核心业务、明确工作流程的基础上，各部门提出业绩考核指标和目的值的建议值。
3．各部门绩效目的平衡
由各部门的主管领导对所负责部门绩效目的进行审核、调整，提交本层级业绩管理委员会，由本层级业绩管理委员会平衡各部门绩效目的，保证与福临门公司总体目的的一致性和全面性。
4．各部门绩效目的最终拟定
各部门的绩效目的相称于该部门负责人的绩效目的，由本层级业绩管理委员会拟定该部门负责人的《业绩协议》，并由部门负责人的主管领导与部门负责人签署其《业绩协议》。
第二十九条 　岗位绩效目的体系建立（涉及年度和季度表格等）
　　1．岗位职责的确认
福临门公司人力资源部门组织相关部门研究分析并拟定各岗位职责。
2．选择、分解或设定业绩考核指标
由考核人与被考核人沟通，根据部门绩效目的和各岗位职责进行岗位业绩考核指标的选择、分解或设定。
3．岗位绩效目的体系拟定
由考核人与被考核人沟通拟定岗位各业绩考核指标的权重和目的值，需要签署《业绩协议》的岗位，其主管领导与其签订《业绩协议》。
第三十条 　团队业绩的管理
　　1．部门阶段目的及工作计划制定
各级部门负责人根据福临门公司整体计划进行部门工作任务与计划的安排，填写相应报表（《目的达成标准及措施计划表》），报同级人力资源管理部门备案，业务总部/子公司总经理室的工作计划经上级审批后报上一级人力资源管理部门备案。
2．部门绩效沟通与指导
根据《目的达成标准及措施计划表》，部门的主管领导通过正式或非正式的方式与该部门负责人进行不定期沟通以检查该部门工作的进展情况。
3．部门业绩考核
（1）由各层级业绩管理委员会执行小组收集信息和数据，配合部门的分管领导对部门负责人进行业绩考核。考核周期为季度。
（2）根据部门负责人的业绩考核得分折算成部门业绩考核得分，用以拟定浮动工资系数K1（与部门业绩挂钩的系数），直接影响部门各岗位人员（以计时、计件形式发放浮动工资的直接生产岗位人员除外）浮动工资实际发放额，具体计算办法见第五章第三十八条。
（3）部门负责人业绩考核得分按照下面的公式折算成部门业绩考核得分
部门业绩考核得分=部门正职业绩考核得分×正职权重+部门副职业绩考核得分×副职权重
岗位
权重
部门正职
70%
部门副职（可多人）
30%
如该部门只有一个负责人，则
部门业绩考核得分 = 部门负责人业绩考核得分×100%
4．部门业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公正、有效。
5．年终部门业绩考核
年终由本层级业绩管理委员会执行小组配合发约人，根据《业绩协议》对受约人进行年终业绩考核，然后折算成部门年终业绩考核得分，公式同上。
第三十一条 　员工业绩管理
　　本条所指员工是指部门副经理级以下员工。
1．个人阶段目的及工作计划制定
员工与直接上级主管沟通后制定个人阶段目的、行动计划，以及相应的资源支持，并填写《绩效登记表》。
2．员工绩效沟通与指导
根据《绩效登记表》，考核者通过正式或非正式的方式与被考核员工进行不定期沟通，就被考核者的工作情况进行讨论，以期发现被考核者工作中存在的问题，并针对此问题寻求解决方案。
3．考核指标完毕情况的信息收集
相关部门根据规定在规定期间内向本层级业绩管理委员会执行小组提供被考核人指标完毕情况的数据，通过业绩管理委员会执行小组初步核算后提供应考核者。
4．岗位业绩考核与反馈面谈
（1）由考核人根据《绩效登记表》对被考核人进行业绩考核。
（2）绩效分数得出后，考核人与被考核人可以通过正式会谈的方式，就被考核人本考核期绩效结果及工作中所存在的优缺陷进行沟通，并针对发现的问题设计改善方案，同时规划下一考核期的初步计划，此部分内容应记录在《绩效登记表》上，并由双方签字确认。或者考核人以口头或书面的形式将考核结果告知到被考核人。
（3）岗位业绩考核结果需由监控审核人进行隔级审核（最高不超过本单位的总经理），以保证结果的公正、有效。
（4）根据岗位业绩考核得分拟定浮动工资系数K2（与个人业绩挂钩的系数），并兑现为本考核期的绩效奖金。具体计算办法见第五章第三十八条。
5．年终业绩考核
（1）根据员工季度考核结果平均后得到该员工年终考核分数。
（2）年终业绩考核分数得出后，直接主管与被考核人进行年终绩效结果沟通，涉及目的的回顾、完毕情况的分析、对考核结果的认可、局限性与改善等。
第三十二条 　业务总部/子公司总经理、副总经理业绩管理
对于只参与年度考核的人员（业务总部/子公司总经理、副总经理），其考核结果与薪酬挂钩的方式沿用现在已经签订的《经济目的责任书》的规定，以保证新旧制度的衔接。
第三十三条 业绩考核的时间安排
1．季度考核
季度考核期结束后5日内，各层级业绩管理委员会执行小组应当将考核所需的各项数据收集或计算好以后，提交给本单位需要的考核人，考核人在收到数据的3日内将考核结果反馈给业绩管理委员会执行小组，业绩管理委员会执行小组在收到考核结果的5日内将所负责岗位的考核得分计算出来后，上报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
2．年终考核
第四季度考核结束后15日内，各层级业绩管理委员会执行小组根据员工季度考核结果平均后得到该员工年终考核分数，对签订《业绩协议》的员工，根据全年的数据进行决算，得到该员工年终考核分数后，上报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
第三十四条 业绩考核结果计算
1．业绩考核结果计算工作的组织
各考核期结束后，由各层级业绩管理委员会执行小组收集本单位各岗位的考核资料并初步计算出各岗位的考核得分，报同级业绩管理委员会领导小组进行审核。
2．业绩考核结果计算
（1）关键绩效指标（KPI）业绩分值计算公式
KPIi业绩分值=100+[（KPIi完毕值- KPIi基本目的值）÷（KPIi挑战值- KPIi基本目的值）]×100×R%（设挑战值比目的值多余R%)
假如只有目的值没有挑战值，则分为二种情况：
A) 对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、完毕率等，
KPIi业绩分值=100%+(KPIi完毕值－KPIi目的值)/ KPIi目的值
B) 对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、偏差率等，
KPIi业绩分值=100%+( KPIi目的值－KPIi完毕值)/ KPIi目的值
（2）工作目的完毕效果（GS）评价分值计算公式
（GS）完毕分值=∑(Gsi完毕分值/ Gsi目的分值)×Gsi权重，其中，目的分值即为工作刚好完毕（达成基本目的）得分，为10分。
（3）工作目的完毕效果评级标准

评级
分值
工作目的完毕效果
第一级
1~4分
没有完毕目的（目的完毕50%以下）
第二级
5~9分
基本完毕目的（目的完毕60%以上）
第三级
10分
刚好完毕目的（达成基本规定），即GS目的分值
第四级
11分
较好地完毕目的（目的完毕超过基本规定）
第五级
12分
很好地完毕目的（目的完毕达成挑战规定）
GS完毕分值=∑(Gsi目的完毕得分¸GS目的分) × Gsi目的权重
（4）业绩考核总得分计算
业绩考核总得分=∑（KPIi业绩分值×KPIi权重）+GS完毕分值×GS权重
其中， KPIi业绩分值由前述（1）得出； GS完毕分值由前述（2）得出； KPIi权重与GS权重分别指各项业绩指标及工作目的完毕效果评价在《业绩协议》或《基层员工考核指标权重分派表》（见第二十四条）中所占权重。
第三十五条 考核等级分布控制
对于部门经理级以下员工（以计时、计件形式发放浮动工资的直接生产岗位人员除外），在部门内部对岗位业绩考核得分进行一定比例的等级分布控制，由各部门第一负责人负责具体实行。
等级
年终岗位业绩考核得分
等级分布比例
A
120分以上
占本部门人数的10%以下
B
106-120分
占本部门人数的15%以下
人数计算的时候假如出现小数则向上进一位。将考核的分数从大到小进行排序，假如A等或B等的人数超过了规定的规定，则将分数低的人的等级下调一级。
每年度A、B的分布比例将根据福临门公司当年经营结果进行适当调整。
第三十六条 业绩考核奖惩兑现
1．各层级业绩管理委员会领导小组负责审核本单位各岗位的绩效得分和奖惩方案。
2．业务总部/子公司总经理室（年度考核人员）的业绩考核得分和奖惩方案由上一级业绩管理委员会领导小组负责审核确认。
3．各层级业绩管理委员会领导小组批准本单位业绩考核奖惩方案后，告知本单位人力资源部门兑现。

第五章 业绩考核结果运用
第三十七条 　浮动工资的系数
1．浮动工资基数拟定
浮动工资基数以职位评估结果下的岗位标准总薪资为基础，按照薪资构成比例计提。具体规定参见《薪酬管理手册》。
2．浮动工资系数
浮动工资系数分为部门浮动工资系数（与部门业绩挂钩的系数）和个人浮动工资系数（与个人业绩挂钩的系数），根据业绩考核得分高低而定。
绩效得分等级
A
B
C
D
E
F
部门业绩考核得分
120分以上
106-120分
96-105分
81-95分
60-80分
60分以下
部门浮动工资系数
1．4
1．2
1
0．8
0．6
0．4
岗位业绩考核得分
120分以上
106-120分
96-105分
81-95分
60-80分
60分以下
个人浮动工资系数
1．4
1．2
1
0．8
0．6
0．4
3．生产综合系数
生产综合系数=产量得分×40%+交期得分×40%+质量得分×10%+成本得分×10%
4．利润系数
利润系数=实际利润/计划利润
第三十八条 　浮动工资计算
1．子公司/工厂个人浮动工资的拟定公式（销售、技术开发、生产部门除外）
个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×50%+生产综合系数×20%]
2．子公司/工厂生产部门的个人浮动工资公式
个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×70%]
3．公司总部和业务总部个人浮动工资的拟定公式（销售、技术开发除外）
个人季度浮动工资=浮动基数×[部门考核系数×30%+个人考核系数×50%+利润系数×20%]
4．技术开发部门、销售部门的个人浮动工资公式由《薪酬管理手册》拟定。

第三十九条 浮动工资发放
1．浮动工资发放周期
人员层级
业绩考核周期
浮动工资发放周期（月）
业务总部/子公司总经理、副总经理
年度

其别人员
季度
3个月
2．浮动工资发放时间
各岗位人员浮动工资在考核周期结束后进行发放。
第四十条 　岗位薪酬范围内的员工晋档与降档
1．员工连续两年年终绩效得分等级为加号者岗位级别内晋档一级，特别优秀的员工，经公司总裁审批，可当年晋档；连续两年年终绩效得分等级为负号者或一负一平者岗位级别内降档一级，表现特别差的员工，经公司总裁审批，可当年降档。晋档矩阵如下：
当前档级
年终绩效得分等级
A
B
C
D
E
F
A
＋
○
○
－
－
－
B
＋
○
○
－
－
－
C
＋
＋
○
○
－
－
D
＋
＋
＋
○
○
－
说明：A档的员工如连续两年年终绩效得分等级为正，则建议将该员工提拔到更高等级的岗位上去，或者进行轮岗，为下一步的提高作准备。D档的员工如符合降档的条件，则建议将该员工轮岗到低档的岗位上去，或停职进行岗位培训，等满足岗位规定后再上岗。
2．各部门将经理以下级人员级别内晋档与降档的结果报上一级人力资源部审批，公司人力资源部将部门经理及以上人员级别内晋档与降档的结果汇总后，提交公司总裁审批。
3．员工晋档或降档后，按照新档位于次年调整该员工薪资总额，固定部分和浮动部分薪资金额均发生变化。具体内容详见《薪酬管理手册》。
第四十一条 　员工岗位变动与级别调整
年终业绩考核得分等级对员工岗位变动与级别调整具有指导意义。欲进行岗位晋升变动的员工，在晋升前两年其原岗位年终业绩考核得分等级不得低于B级（含B级）。如员工连续三年年终业绩考核得分等级为负（见晋档矩阵），则应调整到较低档别的岗位。
第四十二条 　员工解聘
根据用工形式的不同，分阶段实现不合格员工的解聘。对于临时工及与劳务公司签订协议的劳务工，自本手册正式颁布之日起实行不合格员工解聘，连续2个季度业绩考核结果低于E级（含E级）者或四个季度中出现三个季度业绩考核结果低于E级（含E级）者，将予以解聘。对于历史遗留下来的较为稳定的用工形式，在三年内逐步实现对不合格员工的解聘。
第四十三条 　员工职业生涯发展
1．年度业绩考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行体系分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
2．对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，从素质和能力上进行全面培养，在班子调整补充人员时，优先予以提拔重用。
3．对绩效不能达成规定、能力改善并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。
第四十四条 员工培训与发展
1．培训内容
各部门根据各本部门的工作特点自行计划培训内容，之后将计划提交本单位人力资源部门，人力资源部将确认培训计划。
2．培训的组织
以上内容的培训由本单位人力资源部负责组织实行。为保证培训顺利高效的组织进行，各部门应当为人力资源部的工作提供必要的支持。

第六章 特殊情况解决
第四十五条 　业绩环境变化下的业绩协议变更
1．业绩协议变更前提条件
由于受福临门公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化，或一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响，员工《业绩协议》可以在年度内进行修改。
2．业绩协议变更程序规定
（1）业绩协议签约任一方认为业绩协议需要进行调整时，需向另一方提出书面申请。
（2）业绩协议的签约双方需要进行正式的会谈，对相关内外部因素对业绩协议的影响进行讨论。若双方批准对原业绩协议进行修改，双方需共同出具书面材料说明修改业绩协议的因素，并将建议修改业绩协议的申请和双方出具的书面材料提交业绩管理委员会审核。若另一方不批准修改业绩协议，需出具书面材料对不批准修改的理由进行说明，提交业绩管理委员会审核。
（3）若业绩管理委员会批准修改此业绩协议，需出具书面材料对批准修改协议进行确认。此业绩协议签约双方在得到业绩管理委员会的书面确认后修改业绩协议。若业绩管理委员会不批准修改业绩协议，需出具书面材料对不批准修改的理由进行说明。
（4）协议修改完毕后，修改后的业绩协议、前述一方建议修改业绩协议的申请、签约双方所出具的书面材料和业绩管理委员会的书面确认需报人力资源部备案。
（5）在对业绩协议进行修改以前，原业绩协议仍然有效。
第四十六条 员工岗位变动时的业绩管理
员工岗位变动后，其业绩协议需要随之进行调整以适应新岗位的规定。员工岗位变动后，应由该员工原业绩协议的发约人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的主管领导应与该员工一起商讨拟定该员工新到岗日期至本考核期末期间的重要工作任务和业绩考核指标、目的、相应指标的权重，并签订业绩协议。考核期末，由员工新岗位业绩协议的发约人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。
第四十七条 员工积极离职情况下的业绩考核
员工因故积极离开福临门公司，福临门公司根据该员工截止到离开当天的工作表现，根据业绩协议拟定的考核指标和目的计算该员工的业绩考核分值并拟定奖惩方案，报人力资源部审批后，根据福临门公司薪酬管理规定向员工支付浮动工资。支付工作需在员工离开福临门公司当天起10个工作日内完毕。
第四十八条 　解聘情况下的业绩考核
由于福临门公司客观因素导致的与员工解聘，该员工与主管领导签订的业绩协议同时终止，福临门公司向员工支付浮动工资。浮动工资的支付工作需在员工离开福临门公司当天起10个工作日内完毕。
第四十九条 　开除情况下的绩效
按照福临门公司的制度开除的员工，该员工与主管领导签订的业绩协议同时终止，福临门公司不向员工支付本考核期内的浮动工资。若已经结束的业绩考核期的绩效奖励未向该员工支付，福临门公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。上述奖励的支付工作需在员工离开福临门公司当天起10个工作日内完毕。
第五十条 　员工业绩考核等级特殊规定
员工在工作中出现以下情况的，其业绩考核分数视为0，浮动工资扣发，同时执行福临门公司相关制度规定：
1．因渎职给福临门公司导致重大损失的；
2．出现违法、违规行为的；
3．无端旷工超过规定的；
4．不服从福临门公司安排的；
5．其他严重违反福临门公司纪律或损害福临门公司利益的行为。

第七章 业绩管理制度修订
第五十一条 业绩管理制度修订的组织
1．业绩管理制度修订的意义
公司总部业绩管理委员会负责修正福临门公司现有业绩考核制度与考核算际情况也许存在的矛盾，同时根据福临门公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使福临门公司业绩考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作业绩。
2．业绩管理制度修订的组织
公司总部业绩管理委员会根据各层级执行小组和申诉中心在年终考核结束后，汇总当期重要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门部长、人力资源部相关员工组成，人力资源总监担任组长。修订结果报公司总部业绩管理委员会通过并于下年度实行。
重大紧急情况可随时召开制度修订会议。
第五十二条 　业绩管理内容修订流程
1．修订议案的提出
任何对福临门公司考核制度有疑问的员工都有权向部门负责人提出考核制度修订意见或方案，并由部门负责人向公司总部业绩管理委员会执行小组提出书面《考核制度修订提案》。
2．修订议案的受理
（1）不定期考核制度修订建议的受理
公司总部业绩管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需要对建议中出现的问题进行进一步调查了解，并根据调查结果拟订《修订建议调查报告》，提请公司总部业绩管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见。
（2）定期考核期间修订建议的受理
年度业绩考核结束的后2周是广泛收集福临门公司员工对业绩考核制度修订建议的时间，这期间的修订建议将由人力资源部集中转交制度修订小组，人力资源部针对修订建议收集基础资料；人力资源总监将在随后的1周时间内定期组织制度修订小组成员讨论考核制度修订建议，最终决定哪些修订建议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定。
3．制度修订过程
在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采用投票方式决定。各修订提案需有三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订