品管旧、新七大手法--质量工具培训.pdf

质量工具培训()质量管理部一欧阳菊红12005年质量情况2总批次合格率趋势图1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月1月2月3月4月5月6月7月8月9月汇总合格批151120197229249298341420415总不合格批8987913273423总批次合格率94.70%92.50%95.94%96.94%96.39%95.64%92.08%91.90%94.46%季度汇总94.66%96.26%92.86%34BMicrosoft Word 文档5质量不稳定，同一问题得不到根本解决，对“解决问题”这一概念在认识上有误区。61、用什么方法解决质量问题?2、从质量管理的角度，用什么工具解决问 题？7第一部分PDCA步骤8PDCA循环的八个步骤第一步，找出问题分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说明，并确定需要改进的主 要问题。请注意：切忌没有问题”、“质量很好”等自满情绪。要针对自己的工作，按一定的原则和方法来进行。PDCA循环的八个步骤第二步，分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因 素都罗列出来。请注意：要逐个问题、逐个因素详加分析。切忌主观、笼统、粗枝大叶10PDCA循环的八个步骤 第三步，确定主因找出影响质量的主要因素。用汪息:影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使 是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说,既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化 引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便 从主要因素入手解决存在的问题。切忌“眉毛胡子一把抓、“丢了西瓜捡芝麻”。切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。11PDCA循环的八个步骤 第四步，制定措施针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计 戈I，并预计其效果。请注意：措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。措施和活动计划具体明确5W1H”的内容，也就是说，要回答：为 什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施 计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执 行。以上四步是P计划阶段的具体化12PDCA循环的八个步骤 第五步，执行计划按既定的措施计划进行实施，也就是D执行阶段。用汪思：执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。13PDCA循环的八个步骤 第六步，检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结 果，看是否达到了预期的效果，也就是C检查 阶段。、，壬-vV、用汪息:检查效果要对措施计划中规定的目标进行。检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标 也没有关系。14PDCA循环的八个步骤第七步，纳入标准根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败 的教训都纳入有标准、规程、制度之中，巩固已 经取得的成绩。、，壬-vV、用汪息:这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000-IS09000族标准的规定采 取控制措施。非书面的巩固措施有时也是必要的。15PDCA循环的八个步骤第八步，遗留问题根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一 次PDCA循环的第一步去。、，壬-vV、用汪息:对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问 题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面有不能盲 目乐观，对遗留的问题视而不见。质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能 有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的，16PDCA循环的八个步骤第七、八两步是A处理阶段的具体化。说明：四个阶段必须循环，不能跨越；！八个步骤可增可减，视具体情况而定。17第二部分品管旧、新七大手法18当前企业应具备品质意识、问题意识、危机意识、改善意识，寻求自身工作的改 善方法，在管理上应用统计技术的方法和 观念，在全员努力之下来满足顾客要求和 社会要求。:在品质活动中所采用的统计方法，即我 们常讲的“品管七大手法”和“品管新七 大手法”O19品管旧七大手法20品管七大手法简介:品管七大手法：检查表收集、整理资料；排列图确定主导因素；散布图展示变量之间的线性关系;因果图寻找引发结果的原因；分层法从不同角度层面发现问题;直方图展示过程的分布情况；控制图识别波动的来源；21品管七大手法简介一、枪杳表（数据采集表）:系统地收集资料和累积资料,确认事实并对资 料进行粗略的整理和简单分析的统计图表。:注意几点：用在对现状的调查，以备今后作分析;对需调查的事件或情况，明确项目名称;确定资料收集人、时间、场所、范围;资料汇总统计;必要时对人员进行培训;22品管七大手法简介检查表示例铸造不良统计表1XXX2000.09.181XXXa2000 el-6V1234562242583563533322231746240256283272245241153701511651781681441079130758090948272493141827231632130704777934910819675481923品管七大手法简介:二、排列图:用从高到低的顺序排列成矩形,表示各原 因出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的主要原因。:注意几点明确问题和现象；寻找不良的情况统计资料频率计算和累计；对频率从高到低的顺序排列；24品管七大手法简介排列图示例面包机主要不良项目口万不良项 目不良 数不良率累计占 有率1其它39348.22%48.22%2划伤/变 形13616.69%64.91%3少部件11514.11%79.02%4缝大9311.41%90.43%5扣合不 良789.57%100.00%815面包机不良柏拉图120.00 w8?oo%80.00%60.00%40.00%20.00%0.00%25品管七大手法简介三、散布图:研究成对出现的不同变量之间相关关系的坐标图。注意几点：收集足够的资料，至少30对;横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变量（结果）；正确判断变量之间的关系模式；因果图的后续工作,提供直观的相关性验证；26散布图示例 第一章品管七大手法简介四、因果图:用于寻找造成问题产生的原因，即分析原 因与结果之间关系的一种方法。:注意几点：充分组织人员全面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找:针对初步原因，展开深层的挖掘；记下制图部门和人员、制图日期、参加人 员；28品管七大手法简介因果图示例29品管七大手法简介五、分层法按照一定的类别,把收集到的资料加以 分类整理的一种方法。:注意几点：确定分层的类别和调查的对象；设计收集资料的表格；收集和记录资料；整理数据并绘制相应图表；比较分析和最终的推论:30品管七大手法简介分层法示例某空调维修部，帮助客户安装后经常发生制冷液泄 漏。通过现场调杳，得知泄漏的原因有两个：一是 管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维 修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接 头的生产厂家不同（有A、B两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试 说明表一、表二的分层类别，并分析应如何防止渗 漏？31品管七大手法简介:表一泄漏调查表（人员分类）操作人员泄漏（次）不泄漏（次）发生率甲6130.32乙3160.25丙1090.53合计19310.38:表二 泄漏调查表（配件厂商分类）配件厂家泄漏（次）不泄漏（次）发生率A9140.39B10170.37合计19310.3832品管七大手法简介六、直方医用于分析和掌握资料的分布状况,以便推 断特性总体分布状态的一种统计方法。:注意几点：确定过程特性和计量标准侑:收集资料，必须是计量值资料;资料针对一个范围时期收集至少50-100个；确定积差R,分组数K,组间距h,分组组界;作次数分配表；33品管七大手法简介品管七大手法简介七、控制图控制图是用于分析和控制过程质量的一种 方法。控制图是一种带有控制界限的反映过程质 量的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性 值（或由质量特性值获得的某种统计量）；横 轴代表按时间顺序（自左至右）抽取的各个样 本号；图内有中心线（记为CL）、上控制界限（记为UCL）和下控制界限（记为LCL）三条线（见35品管七大手法简介控制图示例36品管七大手法简介注意几点：:确定产品型号、工序名称、品质特性。:确定子组大小（4-5）、收集100个以上资料和频率。:计算各组的平均值X（取至测定值最小单位下一位元数）:计算各组之极差R（最大值-最小值二R）。:计算总平均 7:计算极差的平均R:计算控制界限 _:*X控制图：中心线（2）二I:控制上限（UCL）=卫+4,:控制下限（LCD=x-a:*R控制图：中心线（CL1_=K:控制上限（UCL）=2星:控制下限（LCL）=2K37宙Adobe Acrobat Document38品管新七大手法39品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：:M972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开 研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大 手法。40品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：。关联图理清复杂因素间的关系:。系统图系统地寻求实现目标的手段:亲和图一从杂乱的语言资料中汲取信息;:矩阵图多角度考察存在的问题，变量关系;:RDPC法一预测设计中可能出现的障碍和结果:。箭条图合理制定进度计划;:矩阵数据解析法一多变量转化少变量数据分析:41品管新七大手法概述:品管新七大手法的特点：引发思考，有效解决零乱问题:充实让划；防止遗遍、疏忽;使有关人员了解;促使有关人员的协助;确实表达过程。42品管新七大手法概述:品管新七大手法在品管手法中的地位:并不取代品管七大手法;:与品管七大手法相辅相成;:与品管七大手法的差异。43品管新七大手法概述:两种品管七大手法的区别：品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语己资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想:两种品管手法之间相辅相成;44关联图一、定义：就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其 因素，用箭头连接起来的一种图标分析工具,从而找出主要因素和项目的方法。60年代由日本应庆大学的千柱镇雄教授 开发出来的，正式的全名叫做管理指针 间的关联分析。45关联图二、适用范能用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌根用于市场调杳及抱怨分析用于方针管理的展开46关联图三、关联图的特点：适合整理原因非常复杂的问题；容易取得成员的一致意见;从计划阶段一开始就可以广阔的视野透 视问题；形式自由,有助于因素之间的连接和转 换；可打破先入为主的观念;47关联图48关联图:中央集中型（向外扩散）:单向汇集型（单向顺延）49关联图:应用型（与系统图、矩阵图等联用）50关联图五、关联图做法：:决定题目一以标记写出主题;:小组组成一集合有关部门人员组成小组。资料收集一运用脑力激荡，寻找原因;:用简明通俗的语言作卡片;:连接因果关系制作关联图;:修正图形一讨论不足,修改箭头；:找出重要项目、原因并以标记区别;:形成文章一整理成文章使别人易懂;。提出改善对英；51关联图六、判别方法：箭头只进不出是问题;箭头只出不进是主因;箭头有进有出是中间因素;出多于进的中间因素是关键中间因素;52关联图七、实例乱接灯某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行责任不明厂房低53关联图A、注意事项:要针对复杂的因果关系:原因杳找从人、机、料、法、环、测等 方面考虑；:针对找到的原因排序时适当谡换位置；中间关键因素也要作为主因对待；54关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往 延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请 用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。55关联图系统图k、定义：。系统图就是把要实现的目的与需要 采取的措施或手段，系统地展开，并 绘制成图，以明确问题的重点，寻找 最佳手段或措施的一种方法。57系统图二、适用范围：:新产品研制过程中设计质量的展开:制订质量保证计划，对质量活动讲行展开:可与因果图结合使用:。目标、及t、实施事项的展开；。明确部门职能、管理职能:对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创 意进行展开。58系统图三、系统图的特点:很容易地对事项进行展开:易于统一成员的意见:容易整理,手段又一目了然;59系统图系统图五、系统图做法：:确定目标或目的；:提出手段和措施；:评价手段和措施；:绘制措施卡片，作成系统图；:确认目标是否能够充分的实现；:制定实施计划；（最好确定进度、责任人）61系统图六、实例如何使QCC落实观念要正确举办读书会 H加强培训活动活泼化圈会活泼化公司内多交流公司外国际性竞赛标语 技能操作62系统图七、注意事项:系统图也适用于生产管理外，还可用在且 常管理工作中;:针对最下级手段应具体,并且要提出实施 对策和计划;:针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑;63系统图思考题如果公司5s定置管理不良，请你利用系统图 法进行原因分析和对策制定。提示从5个方 面考虑不足现象。整理、整顿、清扫 清洁、彳医养。64系统图5 S管理不良一专业知识不足-实施课内专业教育培训修养不良一公司规章及课-相关杂志心得报告程不了解 厂垃圾分类整理不良废物规范不佳排定值日人员一物品摆放区无-规划物品放置区一表单摆放不当按工作性质摆放定位一整顿不物品摆放不当 规划摆放顺序I器具摆放不定位一规划摆放位置.、1I、曰、I购置清洗地板机器一清扫不艮-地板容易脏I一门口放置脚踏板清洁不良-仪器保养差-重新规划保养65亲和图一、定义：:把大量收集到的事实、意见或构思等语言 资料，按其相互亲和性（相近性）归纳整理这 些资料，使问题明确起来，求得统一认识和 协调工作,以利于问题解决的一种方法。:亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整 理时研究开发的。66亲和图二、适用范围。用于掌握各种问题重点，想出改善对策；。用于市场调查和预测；。用于企业方针，目标的判定及推展；:用于研究开发，效率的提高；。用于TQM的推行；67亲和图二、杀和图特点从混淆的状态中,采集语言资料，将其 整合以便发现问题；:打破现状，产生新思想;:掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动.对每个人的意见都采纳,提高全 员参与意识；68亲和图四、亲和图类型。个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的 组织上。团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略 方针上。69亲和图五、亲和图做法。决定课题（可从以下几方面）A对没有掌握好的杂乱无章的事物以 求掌握；A对还没理清的杂乱思想加以综合整 理归纳；A对旧观念重新整理归纳。70亲和图:收集语言资料（收集方式可从以下方面）A直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件A回忆过去反省考虑法A头脑风暴法71亲和图:简明语言卡片化。整理，综合卡片（卡片编组）:编组编写主卡片*制图:口头发表:撰写报告72亲和图仞如何开设一家受欢迎的快餐店实人员素质要高 旅游服务专业 大专文凭 英语4/6级食物口味要独特材料要优质 南北口味 适合各年龄层工艺制造独特 配方设计 制造力口工精细 搭配药材服务态度和蔼亲切 着装得体 微笑服务一-订餐时间短一 多设出售口 坐堂订餐 送料速度快主动帮助客户73亲和图七、注意事项：。按各因素之间的相似性分类O。应慢不应急，不适应速战速决的问题 和简单的问题。:不应与其它QC手法一起用。74亲和图思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部 顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何 处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色 泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15 订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产 太迟、18产品重量不符合。75亲和图参考品质不合 包装错误色泽太深 重量不合工作效率低人员疲劳人员不足交期不准机器故障 设备老旧 保养不周工作环境差操作不当76矩阵图一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群,分 别排列成行和列，找出其间行与列的关 系或相关程度的大小,探讨问题点的一 种方法。77矩阵图二、适用范围*明确各机能与各单位间的关系:*明确质量要求和原料特性间的关系:*明确质量要求和制程条件间的关系:*明确制程不良与抱怨或制程条件间的 关系；78矩阵图三、矩阵图特点*在短时间内获得有关构想和资料:*能使因素的关系明确化,掌握整体的 构成情形；79矩阵图四、矩阵图种类：型矩阵图80矩阵图:4型矩阵图X型矩阵图A3/A2/A1B3B2B1XC1C2C3弋D1/、D2/D381矩阵图:*c型矩阵图:*p型矩阵图:系统矩阵图82矩阵图五、矩阵图做法：确定事项；。选择因素群；选择矩阵图类型；根据事实或经验评价和标记;资料统计寻找着眼点83矩阵图O表示有影响六、实伤I:如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图制程因素抱怨项目喷嘴hn Hu 油齐温度牵伸比染色起毛.斑点粗 纱OO结晶 度不 均OOO断丝OOO飞纱O OO并丝O84矩阵图七、注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获 得全体参与讨论者的同意,不可按多数 人表决通过来决定。85矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图ABCDEFGHIO*UOOOOOOOOOOOO*4-OOOO*OOOOOOOOOO*Ou Q*O。:最佳:良好。:好:稍差*:差86PDPC 法一、定义：为了完成某个任务或达到某个目标,在制定行动 计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结 果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。:日本国立公害研究所所长近藤次郎博士,在东京 大学任教时，适逢东大纷争（19684969年），为了 解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展 过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。87PDPC 法二、适用范E:方针管理中实施项目的计划拟订;制程中不良现象的防止及对策拟订:重大事故预测及防k:新产品、新技术的开发丰题的计划决定。88PDPC 法二、适用范围:方针管理中实施项目的计划拟订;制程中不良现象的防止及对策拟订:重大事故预测及防止:新产品、新技术的开发主题的计划决定。89PDPC 法四、PDPC法分类：:顺向进行式（类型I）:逆向进行式（类型H）90PDPC 法五、PDPC法做法：:确定所要解决的课题；1:提出达到理想状态的手段、措施；:对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；:将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性 及难易程度予以分类；:决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；:落实实施负责人及实施期限；:不断修订PDPC图。91PDPC 法六、实例：防止产品搬运倒置PDPC 法七、注意事项：随着新事实的发现或新情况的讲展,必 需随时改进图形。:和系统图区别:和网络图混淆:错用关联图93PDPC 法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生 产的PDPC图来指导小组工作AO Al A2 A3 A4 Z设想设备 突然发生 故障停机组织抢修 人员到位领取 备件更换 备件BlB2试转付 调运交保证 均衡 生产DIrl机电人员 I不到位D2D3D4安排其他 设备生产更换调整 工装/刀具确认质量要求 能否达到94箭条图一、定义：。透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行,建立最佳的日程计划并管理,使其能顺利完成 的一种手法。*1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。95箭条图二、适用范围。用于新品开发计划和管理；。用于产品改进计划的制订和管理;。试生产阶段计划制订和管理；。量产阶段计划制订和管理；工厂迁移计划及管理；。工程安装，修缮计划和管理；。各种事务的统筹.96箭条图三、箭条图的特点。各项工作能不能如期完成，对整体计 划能否如期完成的影响关系，表现得相 当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对 整个计划的最终完成日期，有多少改变,立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。97箭条图四、箭条图做法：。明确主题立确定必要的作业和（或）日程。按先后排列各作业考虑同步作业,排列相应位置。连接各作业点，标准日程。计算作业点和日程。画出要经线98箭条图五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完 成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始,将以上的工艺过程用箭条图表示如下：加工管子 30分钟加工盘体 20分钟钻孔2 5分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图 如下：99箭条图实例A表示加工管子B表示加工盘子C表小钻孔D表示焊接工序先行工序时间A30分B20分CB25分DAC30分关键路线:100箭条图六、注意事项：:有结束才有开始:要考虑到并行操作，不多花时间 一个作业只能用一个箭头:顺序一般从左向右:不得有回路101箭条图思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要 经线。*+*+A u Q2G 土米B2B 8A4H.B1C eB3I+aFGH2D QB2J C2E ，D1K eEIJ1F*B2102箭条图1103矩阵数据解析法、定义:。矩阵图上各元素间的关系如果能 用资料定量化表示,就能更准确 地整理和分析结果。这种可以用 资料表示的矩阵图法,叫做矩阵 资料分析法。104矩阵数据解析法二、主要方法：资料矩阵分析法的主要方法为主成分分 析法,利用此法可从原始资料获得许多 有益的情报。丰成分分析法是一种将多个变量化为少 数综合变量的一种多元统计方法。105矩阵数据解析法三、适用范围新产品开发的企划;。复杂的品质评价:。自市场调查的资料中，要把握顾客 所要求的品质，质量功能的开展:。从多量的资料中解析不良要因:牵涉到复杂性要因的工程解析;106矩阵数据解析法四、矩阵资料解析法的做法。收集资料。求相关系数r。以计算机辅助计算，由相关行列求 出固有值 及固有向量值。作出矩阵图。下判断107QCC CASE STUDTYQCC实例：降低包装作业的不良率一、前言略二、选定主题问题点评价矩阵图QCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTY（一）、不良现象分析四、现状分析QCC CASE STUDTYQCC CASE STUDTY五、改善目标由 2486PpM 降至 820PpM六、要因再分析利用系统图展开包装作业不良的原因,并探讨不良现象的关系。七、对策改善利用系统图展开八、效果确认利用推移图确认112QCC CASE STUDTY原因现象关系图人影响包装作业不良的因素机培训工具印章调错动作错误漏盖 没看清楚 做法没统一记错 不专心 字太小盖反没有设位置 架位划分不清 专业知识不足 不识制程一制程种类多 没有量具，印章正反没标3己未放 填充物型别 错误混错周期 错误反向其他资料错误数量 不符嗟头 错误113QCC CASE STUDTY对策系统图一设备的改善将目前大格式的架位用隔板区分成小格式 L建立设备位置_丁目弘、几二匕工厂制作量具，以便套量小产品在管内的数量 八的以”与改口 L将目前使用的数字转章加刻一正而记号包业率 低作良 降装不一加强培训一将繁多的制程加以整理使有系统化易于理解 一利用工作会议讲解制程的规定方法-每星期五分批举行专业训练一消除人为因素每天工作前10分钟作精神教育每班班长随时抽查标准化动作执行情况强化班长工作安排能力统一作业方法使用目视管理方法制作唆头对照表有进出口提供出货班机时间表114QCC CASE STUDTY效果推移图115QCC CASE STUDTY九、成果比较 以柏拉图来比较PPm2500%2200 1800 1400累积影响度O O16001OOO116顾客声音(仞。质量功能展开(QFD)质量千程(0乃新。七种工具并行工程、工程知识工作结构分解(WBS)等稳健性设计(Robust Design)试验设计。)、田口方法(TM)、故 障树分析(尸。)、故障模式影响分析(FMEA)、仿真、波动分析等制造过程监测与控制 先进质量系统(4。统计过程控制(SPC)线内质量管理等检测技术，田口方法在测试中的应用 抽样检查等销售用户意见TANKS!