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中化三建发201211号关于印发工程分包管理办法等管理制度的通 知各单位：为进一步规范工程分包、劳务分包和劳动定额管理，公司修订了工程分包管理办法、劳务分包管理办法、劳动定额管理办法，现印发实施，望遵照执行。二一二一年一月一日工程分包管理办法为有效利用社会施工资源，规范工程分包管理行为，提高公司经济效益，特制定本办法。一、工程分包的原则本办法所称工程分包是指公司通过规范的程序将工程发包给具有相应资质的分包商完成，并对全过程进行监控和管理。应遵循以下原则：（一）严禁以个人的名义或个人挂靠利用其他施工企业的资质在公司承揽工程分包业务；严禁将工程分包给不具备资质条件的单位；严禁分包商将承接的工程进行转包。（二）工程分包由分包管理部进行管理，分公司（项目经理部）组织实施，专业公司原则上不实行工程分包。（三）分包工程的质量、安全、环境管理，除纳入公司质量/职业健康安全/环境管理体系的正常管理外，还应满足本办法的有关要求。（四）分包商应遵守公司的各项管理制度，融入公司的企业文化，达到互信、互惠、互利、双赢。二、管理职责（一）施工生产管理中心经理负责工程分包项目的审批。（二）分包管理部1.社会资源的引进、组织资质审查、办理注册备案、建立合格分包商信息库、参与招标、履行工程分包管理程序；2.组织有关部门对分包商进行考核，淘汰不合格分包商，负责对分包商的日常管理；3.根据工程的规模、分包队伍的资质，调整分包类型（工程或劳务）；跟踪、监控、协调、处理分包工程执行过程中各级的分包管理行为；4.履约保证金的收缴及工程分包费用、人数的统计及分析。（三）工程项目管理部1.负责对分包工程施工过程及施工进度进行监控，及时与相关部门进行沟通；2.分包产值的统计。（四）招标部1.组织招标的分包工程立项审批后，根据分包工程的特点，制定招标文件；2.组织工程分包项目的招标、定价、确定中标单位。（五）预结算管理部负责分包工程竣工结算的审核工作。（六）设备材料部、安全监督部、质量管理部、工程技术开发部、法律事务部按公司现行制度和不低于自行完成工程的标准和要求对分包工程进行管理。（七）监察审计部1.根据国家法律、法规和公司管理制度，对工程分包管理进行监督，发现损害公司利益的行为提出处理意见；2.对工程分包竣工结算进行审计。（八）财务部根据工程分包合同约定的付款条件，对分包工程款进行审核、付款。（九）分公司（项目经理部）1.分包工程的申请、分包商的推荐、工程分包合同的签订、工程分包合同的执行与管理；2.对合同执行过程中的技术、材料、进度、人力资源、质量、职业健康安全、环境及文明施工进行全面管理；3.施工进度及进度款拨付的审核控制； 4.分包工程竣工结算资料的组织、预审与报审；5.突发事件启动应急预案消除危害。三、工程分包的范围（一）以下项目不得进行工程分包：1.建设工程施工合同（主合同）约定不得分包的项目；2.项目主体工程；3.大型传动设备安装、压力容器制造及现场组焊、散装锅炉安装、大型吊装工程、特种材料焊接工程、防腐、电气仪表、无损检测工程。（二）主合同不禁止分包、且符合下列条件之一的工程，可以申请分包：1.本单位的施工能力无法满足项目要求的工程；2.需要通过工程分包转移风险的工程；3.联合投标，且投标前有约定的工程；4.主合同约定的分包工程。四、分包商的资质审查（一）工程分包商在进入公司工程分包市场前，必须到分包管理部进行资质审查、注册备案。由分包管理部组织，将工程分包商相关资质证件资料及分包商资质审查会签单（见附表1），传递到有关部门进行资质评审会签后，发给合格工程分包商资格证，并录入合格分包商名录。（二）进行资格审查的工程分包商除提供工程分包商资信登记表以外还必须如实提供以下资料：1.企业法人营业执照（原件）；2.企业资质证书（原件）；3.安全生产许可证书（原件）；4.企业税务登记证（原件）；5.企业组织机构代码证书（原件）；6.企业法定代表人授权委托书（原件）；7.具备完成分包工程所需的管理人员和专业技术人员的执业资格及技术职称证书（原件）。如：建造师、安全员、检查员、工程师等证书。其中提供的证书必须与工程分包商资信登记表中登记人员一致；8.其他相关资质证书（如：质量、环境、职业安全健康管理体系认证证书、特种设备制造、安装资质证书等）（原件）；9.与工程项目相适应必要的机具设备清单；10.分包商的概括简介及近二年内主要施工业绩。以上须提供原件的资料要同时提供加盖红章的复印件，并提供单位法定代表人的电话号码，以便核实。（三）公司对工程分包和劳务分包队伍资质实行分类管理。以分包商的施工资质、施工能力、施工业绩为综合考核依据，分别核定承揽工程分包或劳务分包项目。其中，工程分包商可在其资质范围内承揽工程分包、劳务分包项目；劳务分包商在其核定资质范围内只能承揽劳务分包项目。（四）分包管理部每年对分包队伍的资质进行一次年审，不办理年审或年审不合格的取消其合格分包商资格。五、工程分包立项审批（一）立项审批程序。公司所有的工程分包，必须履行“先申请、经审批、后实施”的原则。分公司（项目经理部）应在项目中标后，统筹安排，要根据所承建工程项目的实际情况，对符合本办法第三条要求的项目，及时通过综合项目管理信息系统（PMIS）提出工程分包立项申请，经分包管理部审核，施工生产管理中心经理审批后予以实施。对特殊项目的工程分包立项申请，分包管理部在审核立项时，需要征求公司工程项目管理部、技术开发部、质量管理部等相关部门的意见后，方可报施工生产管理中心经理批准。（二）分公司（项目经理部）对申请分包的工程任务要做到统筹兼顾，如将管廊钢结构和管廊上的管道一起分包，将基础、框架和建筑部分一起分包，要禁止将应整体分包的工程拆开进行分包，将效益好的部分分包给分包商，将效益差的部分通过行政命令分配给专业公司。六、工程分包队伍的选定公司根据分包项目的实际情况，分别按照以下要求选定分包队伍：（一）组织招标1.投标单位的确定。公司工程分包招标一般采用邀请招标的方式，邀请投标的分包商由分包管理部和工程分包的申请单位，在合格分包商信息库中推荐5家以上投标单位，报施工生产管理中心经理批准。如工程分包申请单位推荐合格分包商信息库以外的单位，需经分包管理部组织资质审查合格并同意方能参加投标。2.工程分包项目招标。工程分包立项申请和邀请投标单位经批准后，由分包管理部将信息及时反馈给招标部，由招标部通过招标最终确定分包价格和分包商。（二）业主指定1.业主指定分包项目和分包队伍，必须由业主方有相应职务人员和公司有关领导进行联系并同意，分公司（项目经理部）不得擅自同意业主指定分包。2.业主指定分包审批程序。工程分包申请单位除在PMIS系统上正常进行工程分包立项申请外，还应填报业主指定分包工程信息表（见附表2），通过PMIS系统上传附件申报，经分包管理部核实及施工生产中心经理批准。3.业主指定分包价格不得高于公司施工项目承包管理办法中规定的内部专业工程公司收入标准。七、工程分包合同管理（一）签订工程分包合同。按照本办法第六条的要求最终确定分包单位和分包价格后，由工程分包申请单位和分包商拟签订工程分包合同，分包商的分包价格和市场价格差距较大时，在合同签订前，分包管理部应要求分包商提交成本分析资料。工艺管道安装工程不允许以达因为计价单位分包，应以预算定额的计价标准为依据进行分包。（二）工程分包合同必须符合主合同的各项要求，不得损害业主、公司和分包商三方的合法利益，工程分包合同应使用公司制订的工程分包合同标准文本。合同应明确规定，如发生合同争议并经协商不能解决的，由淮南仲裁委员会仲裁。（三）工程分包合同的条款和价格，不得优于主合同相应的条款和价格，主合同对公司的限制性条款均应体现在分包合同的相应条款中。对于通用条款以外需要约定的事项，双方应签订专项条款或补充协议。（四）合同评审。工程分包合同签订前，必须由分公司（项目经理部）相关领导和职能部门进行评审会签，填写分公司（项目经理部）工程分包合同会签单（见附表3）。对合同额超过100万元及其以上的，其工程分包合同还必须通过PMIS系统将分包合同会签稿（电子版）及合同会签单（扫描件）报公司分包管理部。由分包管理部组织公司有关部门履行工程分包合同评审程序。在评审时要对工程分包商的财务状况、信用诚信度等方面进行综合评估。（五）经评审后的工程分包合同由经公司法定代表人授权的分公司（项目经理部）负责人签字，由分包管理部统一加盖公司23号合同专用章后生效。加盖公章前，分包商按合同价款的2%交纳综合履约保证金，保证金由公司统一保管。保证金主要用于抵御安全、质量等风险及合同违约的罚款，分包工程竣工结算完毕，保证金无息退还。（六）分包合同签订后，分公司（项目经理部）不能把分包商视同专业公司进行管理，要有风险意识，分包商与业主的经济技术往来，应在分公司（项目经理部）的有效控制下进行；对分包商可能利用图纸、技术资料、设备材料等的占有提出不合理的经济要求，要有防范措施；对分包商因不合理经济要求未得到满足以及因内部管理不善，发生群体事件可能造成的停工、闹事等要制订应急预案。八、工程分包技术管理（一）分包商要健全现场技术管理体系，现场技术人员的数量和专业应能满足施工要求，其中现场技术负责人应具有助理工程师或以上技术职称。（二）分包商在施工前应编制分部、分项工程施工方案，并在内部完成编制、审核、批准程序后，报分公司（项目经理部）审查确认，符合类标准的方案还须报公司审查。施工方案的编写应符合现行的施工方案编制基本规定。（三）分部分项工程实施前，分包商技术负责人应按规范、已批准的施工方案等文件向操作班组进行工程技术和安全技术交底，交底应有记录。（四）分包商应按分公司（项目经理部）文件资料管理要求建立文件资料收发台帐，并由专职或兼职人员管理。分包商不得越过分公司（项目经理部）资料室直接向业主、监理接收或报送文件资料。（五）分包工程的交工技术资料由分包商技术人员根据工序自检记录进行整理，并及时完成相关的签字确认手续，保持与工程进度同步进行。工程完工后及时整理并向分公司（项目经理部）移交，资料不完整的分包工程将不予进行结算。（六）分包工程中涉及锅炉、压力容器、压力管道、起重机械等特种设备安装工作的，分包商应建立特种设备质量保证体系，报分公司（项目经理部）审批，并在施工前以其自身的名义向当地技术监督部门办理告知手续，同时向特种设备检测机构申请监督检验，工程完工后出具特种设备合格证书。九、工程分包质量管理（一）分公司（项目经理部）要根据国家质量管理的法律、法规、公司的质量管理制度，对分包商进行全过程的质量管理。要求分包商成立质检机构、配备满足专业需要的专职质量检查员及检验器具。对进场分包商的质量管理制度、主要管理人员、专职质检人员、特种作业人员的资格证、上岗证等进行审查确认，对操作人员进行技能考核确认并做好记录，对于审查出的不合格项，要求分包商限期整改，满足要求后方可开工。（二）未经分公司（项目经理部）许可，分包商不得更换经审查确认的主要管理人员和质量管理人员，若更换必须重新审查确认，主要管理人员有一人不到位，每月承担违约金10000元。（三）分公司（项目经理部）质量管理部门要对分包商施工的全过程进行监督和管理。施工准备阶段，对质检员检查出的问题，按要求进行整改，不按期整改或整改不合格的不得开工，由此造成费用损失或工期拖后的，由分包商负责。分包商在施工过程中，要严格按施工规范进行施工和检验，认真填写质量记录。（四）属于总承包单位、监理或业主检验的质量控制点，按检验工作程序进行，对检验出的不合格项，由分包商进行整改，整改后重新进行检验，直至合格，在整改合格前，不得进行下道工序施工。分包商拒不整改或不执行分公司（项目经理部）质检部门的规定和要求，造成质量损失和严重影响的，全部损失由分包商赔偿，并建议取消其合格分包商资格，永不使用。（五）工程完工后，分包商按质量检验评定标准及时组织工程质量评定工作，整理交工资料，报分公司（项目经理部）审查通过后，再交监理和业主审查。任何一方审查发现的问题，均由分包商整改。（六）分包商如果发生质量事故，应及时采取措施，防止事故进一步扩大，并把事故情况在第一时间报告分公司（项目经理部），分公司（项目经理部）按公司有关规定上报。十、分包工程安全管理（一）分公司（项目经理部）要根据国家安全生产的法律、法规及公司安全生产管理制度，对分包商的安全生产进行全过程的监督管理，对现场施工中的违规违章行为和事故隐患，要求分包商限期整改，并按公司有关规定进行处罚。分包商拒不整改时，分公司（项目经理部）有权安排其他人员完成分包商未在规定时间内完成的隐患整改工作，并从分包商工程款中扣除所需费用。（二）分包商在与分公司（项目经理部）签订分包合同时，必须签订安全生产协议。分包商要服从分公司（项目经理部）的管理，配备具有相应资质，且满足比例要求的专职安全员，负责施工现场的安全生产、文明施工和环境管理，满足公司职业健康安全、环境管理体系要求。（三）分包商由于自身安全措施不力、违章指挥、违章作业、违反安全操作规程造成生产安全事故，分公司（项目经理部）为抢救人员、设备和恢复正常施工，提供必要条件和支持，但事故产生的责任和发生的费用由分包商承担。十一、分包工程进度管理（一）分包工程的计划、统计纳入分公司（项目经理部）统一管理，分包商要按照分公司（项目经理部）的规定，按时报送施工生产计划、统计报表等。（二）分公司（项目经理部）对分包商的计划完成情况进行考核，对完不成的计划，分公司（项目经理部）要提出整改措施和整改时间。分包商对整改措施执行不力，并在的确不能保证项目工期的情况下，分公司（项目经理部）要及时采取措施，把分包工程未完部分分块切除，引进新的队伍。由于工期拖延给公司造成的损失，由分包商承担。（三）业主、总包方下达的设计变更或工程联系单，必须经分公司（项目经理部）工程管理部门确认后发给分包商，否则不予认可，新增的工程量不予计量。十二、工程分包设备材料管理（一）业主或分公司（项目经理部）供应的材料，由分包商指定专人从分公司（项目经理部）设材部门办理领取签字手续并负责质量验收、保管，发生丢失、超耗、浪费一律自负。（二）按照分包合同约定由分包商自行采购的材料，分包商必须按照分公司（项目经理部）的要求验收和复试合格，提供材料合格证、复试合格证明等资料，并经分公司（项目经理部）认可后方可进场使用。否则，一律退出现场，由此造成的一切损失由分包商自行承担。（三）分包商的设备机具，应外观整洁，性能良好，进场前必须提供有关设备机具检测合格证明，并经分公司（项目经理部）检验合格，方可进入分包工程现场，用于特殊工序的设备要对设备进行认可。特种机械操作人员必须持有国家规定的操作证件。分包商使用公司的机械，可享受公司规定的价格。（四）分公司（项目经理部）不得以任何形式为分包商在设备材料采购或租赁中提供担保、垫资。十三、分包工程进度款的支付 （一）工程分包不支付预付款。（二）工程分包商应按合同约定的时间和计价方式，编制过程结算资料和分包工程（月份）进度款结算单（见附表4），报分公司（项目经理部）经营部门审核，由安全、质量、工程、材料、技术、劳资、财务等部门会签后，再经项目经理批准。与施工进度同步的技术资料，同时报技术管理部门，经技术负责人审查验收后，项目经理签字批准后方可支付工程进度款。分包工程进度款的支付不得超过主合同进度款支付条件，且不得超过工程实际进度的80%。（三）分包商使用公司的材料、机械、水电费用、其他有偿性服务费用、安全、质量、进度等罚款及合同中规定的代扣款项（如当地政府规定的税金、规费等）等要在月份付款中如实扣除。（四）通过银行付款的银行账号和收款人必须与合同约定一致，如不一致，必须出具具有法律效力的变更手续，否则应拒绝付款，以防止套用资金或产生不必要的法律纠纷。（五）分包工程款对外支付，由分公司（项目经理部）通过PMIS系统资金审批流程进行申请，分包工程（月份）进度款结算单在附件中上传，分包管理部、公司领导审核后提交财务部付款。审核中凡发现无分包合同、超过合同额付款、超过合同约定的比例付款、付款银行账号和合同约定的账号不符及其他不符合支付的异常现象，分包管理部将不予审批。（六）过程中结算额超过合同额，必须由发包单位从PMIS系统上的工程分包变更申请报公司审核、批准后，可按原合同执行或签订补充协议。（七）公司为及时掌握各分包工程的动态，分公司（项目经理部）每月10日前应向分包管理部报送工程分包情况表（见附表5）。十四、分包工程竣工结算（一）工程分包结算必须严格按照“先结算、后审计、再付款”的程序进行。在进行工程分包结算时，所有竣工结算资料一式三份（公司、分公司（项目经理部）、分包商各一份），分公司（项目经理部）必须提供工程分包申请表、工程分包合同、工程分包结算书、经工程技术、质量管理等部门签认的分包工程竣工验收单（见附表6）、分包工程竣工结算审批单（见附表7）。同时分包工程竣工验收单、分包工程竣工结算审批单、工程分包结算书等均要签字盖章齐全，分公司（项目经理部）负责人必须签字确认方可办理结算。（二）分包合同所约定的工程内容完成后，公司与业主或总承包单位已办理完工程结算，并通过外部审计后，再与分包商办理工程结算，预防外部结算和审计风险。（三）分包工程完工后，公司尚未与业主或总承包单位办理最终的工程结算；或分包工程完工，但整体工程尚未竣工，分包工程所在分公司（项目经理部）的经营和工程管理部门要先确定分包商完成的实物量，为工程结算做好准备，待工程总结算完成后，再按分包合同条款约定的价格对分包工程进行结算。（四）分包商因各种原因没完成合同约定的工程内容中途退场的，分公司（项目经理部）要核实分包商已完实物工程量，经双方签字后做为以后结算的依据。分包商以种种原因不愿签字的，可请当地合法的公证机构进行公证，以防合同纠纷案发生后处于不利地位。（五）分公司（项目经理部）办理完分包工程结算后，应报公司分包管理部、预结算管理部审核，再报公司监察审计部审计，经审计后的审定值作为最终结算付款依据。十五、工程分包商的考核公司每半年组织对工程分包商进行一次考核，年终进行总评。对考核不合格的分包商予以淘汰，并在公司范围内通报。十六、分包工程风险管理（一）分公司（项目经理部）要切实加强工程分包的风险管理，建立健全有效的分包工程风险管理制度，明确风险管理人员和各级风险责任。（二）工程分包立项经公司审批后，分公司（项目经理部）需要根据分包项目的实际情况，从法律法规、分包商、分包合同、费用支付、安全质量等方面进行全方位的风险识别和评估，并有针对性采取防范处置措施，防止或减少因分包工程风险造成的各类损失。（三）在分包项目实施过程中，需要不定期的对风险进行排查与监控，并相应调整预防处置措施，确保各类分包风险得到有效控制。对过程中已发生的风险及时上报公司分包管理部，以便公司采取应对措施。十七、工程分包管理的廉政规定及责任追究（一）公司各级领导及其工程分包管理工作人员在分包管理工作中有以下行为的，一经查实，将依照公司生产经营失职失察失控责任追究办法和党纪政纪从严处理，构成犯罪的移送司法机关处理：1.索要或接受分包商的礼金、有价礼券、通讯、交通工具和高档办公用品等贵重物品，参与分包商安排的宴请及娱乐消费活动的；2.让其配偶、子女及其他直系亲属在公司从事工程分包、工程分包的材料设备供应及工程分包劳务等活动的；3.以任何理由向分包商推销设备材料或其他商品的；4.利用职权从事各种个人有偿中介活动和安排特定关系人施工队伍的；5.在工程分包中弄虚作假、搞权钱交易和暗箱操作，或假借业主指定分包而使用特定关系人施工队伍的。（二）公司有关部门（包括纪检、财务、审计等部门）要参与工程分包全过程的监督，采取定期检查、根据群众举报进行专项调查等多种方式进行监督。十八、本办法由公司分包管理部负责解释，自2012年1月1日起执行。附表：1分包商资质审查会签单 2业主指定分包工程信息表 3.分公司（项目经理部）工程分包合同会签单 4分包工程（月份）进度款结算单 5工程分包情况表 6分包工程竣工验收单 7分包工程竣工结算审批单 附表1：分 包 商 资 质 审 查 会 签 单分包商名称企业性质资质等级营业执照号码联系人电话号码企业法定代表人手机号码拟承担分包工程名称工期造价推荐单位意见市场开发部评审意见技术开发部评审意见人力资源部评审意见设备材料部评审意见安全监督部评审意见质量管理部评审意见分包管理部评审意见分管经理意见注：此表由分包商推荐单位（分公司、项目部）填写，并附工程分包管理办法所规定的资料，报分包管理部，由分包管理部负责传递。分包商直接到公司注册的，由分包管理部填写后传递。附表2：分包商名称分包项目名称分包工程内容拟分包工程计价方式及价格预计合同额指定分包的业主情况姓 名工作单位职务分管 工作 内容联系 方式办公室电话手 机业主联系的公司领导：情况说明： 经办人： 年 月 日分公司（项目经理部）经理意见： 签 字： 年 月 日分包管理部核实情况： 核实人： 部门负责人： 年 月 日 施工生产管理中心经理意见：年 月 日说明：要求该表随工程分包申请表同时上报分包管理部业主指定分包工程信息表附表3：分公司（项目经理部）工程分包合同会签单工程分包合同已起草完毕，请下列部门予以审核会签。 分包商名称分包工程名称经营部门负责人签字 年 月 日工程部门负责人签字 年 月 日质量部门负责人签字 年 月 日安全部门负责人签字 年 月 日设材部门负责人签字 年 月 日财务部门负责人签字 年 月 日劳资人事部门负责人签字 年 月 日单位负责人负责人签字 年 月 日注：该表由分公司（项目经理部）经营部门组织会签。附表4：分包工程（月份）进度款结算单 年 月 单位：元分包工程名称：分包工程合同编号：合同暂定工程价款金额：序号项 目本月 （本期）累 计管 理 部 门1实际完成工程价款金额工程统计或预 结算部门签字：2实际完成工程价款的（ ）%金额工程统计或预 结算部门签字：3已付工程款金额财务部门签字：4其中：已付进度款财务部门签字：5 总包方供应材料设材部门签字：6 总包方供应水电工程部门签字：7质量问题应扣、罚款质量部门签字：8安全违章应扣、罚款安全部门签字：91011本月（本期）应付工程款（大写） ￥分包单位（盖章）： 分包单位负责人（签字）： 年 月 日发包单位（盖章）： 发包单位负责人（签字）： 年 月 日注：（1）11行 = 2 行 - 3 行 - 7 行 - 8 行 - 9 行 - 10 行。 （2）2 行 = 分包合同规定付款比例或甲方（业主）付款比例。 （3）此表由分公司（项目经理部）经营或统计部门组织填写传递。 （4）月份或过程结算资料附后。181附表5：工 程 分 包 情 况 表填报单位： 二一 年 月份 单位：万元序号合同编号分包商名称分包工程名称及内容合同价款自开工累计完成产值自开工累计付款自开工累计欠付款其中：当月完成产值当月应付款当月付款当月欠款当月平均人数合同执行状态预留款质保金1234567891011121314说明：1、此表由分公司（项目经理部）经营部门填写，每月10日前报分包管理部。2、当月应付款按当月完成产值的80%或合同约定的比例填写。3、合同执行状态分为可控、暂停、有问题，除可控之外均须有文字说明。4、分包工程竣工当月，在合同执行状态栏中填写“竣工”，下月开始填写“结算”，付款至保证金时，该分包工程停止报此表。单位负责人： 制表人： 填报日期： 年 月 日附表6：分包工程竣工验收单工程分包合同编号工程编号工程名称实际开工日期交工日期分包工程内容：工程验收意见：发包方工程部门：（公章） 签名： 年 月 日工程质量评定：发包方质量部门：（公章） 签名： 年 月 日发 包 单 位分 包 单 位（单位公章）项目经理签字： 年 月 日（单位公章）项目经理签字： 年 月 日附表7：分包工程竣工结算审批单单位：元分包单位：分包工程名称：分包工程合同编号：合同暂定工程价款：序号 项 目管理部门1审核后的工程竣工结算造价预结算部门签字：2累计已付工程价款财务部门签字：3其中已付进度款财务部门签字：4总包方供应材料款、机械费设材部门签字：5总包方供应施工水电费工程部门签字：67安全违章应扣款、罚款安全部门签字：8质量问题应扣款、罚款质量部门签字：91011应预留质保金质量部门签字：12结算应付工程余款财务部门签字：发包单位意见：单位（盖章）：负责人（签字）：公司分包管理部审核意见：公司预结算管理部审核意见：公司监察审计部审计意见：时间： 年 月 日注：（1）此表由分公司（项目经理部）经营部门组织填报。（2）竣工结算资料附后。（3）12行=1行-2行-7行-8行-9行-10行-11行。（4）2行=3行+4行+5行+6行。劳务分包管理办法为贯彻落实公司的发展战略，进一步规范公司劳务分包管理，有效整合和充分利用社会劳务资源，提高公司经济效益，保证劳务分包项目全面受控，根据国家有关规定，结合公司实际，制定本办法。一、劳务分包的管理原则、队伍类型及分包方式本办法所称劳务分包是指，公司各单位将其所承担工程的劳务作业，依法分包给具有相应劳务资质的劳务企业或三兴劳务公司劳务分包队、劳务班组的承发包行为。（一）管理原则1.规范管理的原则。公司的劳务分包管理必须严格执行国家有关法律法规，严禁将劳务作业分包给不具备相应资质的单位或无资质的“包工头”；严禁各单位擅自使用零散民工，增加公司的用工风险。2.实名制管理的原则。为加强对劳务分包费用的控制，保护劳务人员的合法权益，满足劳务用工参加工伤保险的需要，对劳务人员一律实行实名制管理，做到：劳务人员的姓名和身份证、岗位技能证、特殊工种操作证、银行工资卡一致。（二）劳务分包队伍类型1.经分包管理部审核发给注册证的自有资质劳务队伍。2.经分包管理部审核发给准入证，使用三兴劳务公司资质的劳务队伍。3.经分包管理部审核发给准入证，建筑专业单一工种、以纯人工费承包的小型劳务班组和配合安装的壮工小型劳务班组。公司的劳务分包以使用成建制的劳务队伍为主，对小型劳务班组要限量使用。（三）劳务分包方式1.分包方式（1）纯人工；（2）人工、辅材（机械）；（3）人工、机械、辅材。2.计价形式（1）定额直接费比例；（2）劳务总价包干；（3）实物工程量单价；（4）出勤工日；（5）其他。二、劳务分包管理职责（一）专业公司管理职责1.劳务分包项目、价格的申报（1）在分包队伍和劳务班组进场前，及时通过PMIS系统申报劳务分包项目申请，履行审批程序。（2）劳务队伍分包价格按照分公司（项目经理部）对专业公司分配使用的预算定额的定额直接费，分项必须控制在劳务分包价格控制表（在公司内网上定期公布）范围以内；劳务班组的实物量单价必须控制在劳务班组价格控制表（在公司内网上定期公布）之内。超过以上范围的，由发包单位提出专题价格分析报告，并经项目所属的分公司（项目经理部）经理签字确认后，报公司批准。（3）过程中确因项目特殊原因，需要变更、调整分包价格，一律于事发后7日内由发包单位通过PMIS系统申报劳务分包变更申请，履行变更审批程序，经公司批准后执行；（4）各单位在确定劳务分包项目与内容时，应根据现场施工任务的实际及难易程度，合理划分、统筹兼顾。2.劳务分包合同的签订与评审。严禁劳务分包队伍先进场施工后签订劳务分包合同，确因特殊原因，延迟签订合同的时间不得超过劳务分包队伍进场后20天。劳务分包合同必须留有劳务队伍或劳务班组负责人的银行卡账号。签订劳务分包合同必须具备的条件：（1）劳务分包项目申请表已经批准；（2）必须使用公司统一的合同文本（劳务队伍和劳务班组采用同一文本）；（3）发包单位必须组织有关部门进行合同评审（见附表1）；并将其评审结果通过PMIS系统将合同评审会签单及劳务分包合同（电子版）上传到公司分包管理部履行审批程序。（4）所有的劳务分包合同必须报公司分包管理部审核，并加盖合同审核专用章，报所在分公司（项目经理部）备案。现场劳务作业人员花名册作为合同附件，过程人员调整也须将人员调整情况随时报分公司（项目经理部）备案。3.劳务队伍的结算（1）过程结算。每月5日前，督促劳务分包单位将上月完成工作量报项目队；每月10日前，项目队将月份劳务分包费用结算单（附表2），并附劳务作业人员工资表（附表3），报分公司（项目经理部）审核。其中：包人工、辅材（机械）和包人工、辅材、机械的月份结算，按实际完成工程量结算额（扣除辅材、机械费）的80%支付；包纯人工的按95%支付。（2）对实行包辅材、机械并委托专业公司供应的劳务分包项目，专业公司项目队要建立专用消耗台账，并严格履行分包单位指定的专人领用签字手续，分包单位每月消耗的辅材费、机械费在当月结算时如实予以扣除。发现不设专用台账或不扣、少扣分包队伍辅材费、机械费，造成管理失控、效益流失的，公司将追究单位领导和当事人的责任。（3）完工结算。劳务分包项目完工20天内，