财务案例研究作业答案.doc

财务案例研究形成性考核作业1答案 1.运用案例一背景及资料，论述董事会、监事会、审计委员会构成、职责及关系。小蓝本55 答：上市企业设置监事会、审计委员会、和审计部目就是让三者从不角度来对企业各项经营活动及其决策进行监控和制约，因此说这三者职能是不重叠，其原因是由于三者职能及其地位不一样而决定。 股东大会监事会负责对董事会和经理活动实行监督 董事会审计委员会负责监督企业财务汇报过程和内部控制 审计委员会审计部负责承接审计委员会有关详细事务 2法人治理构造功能与要点？案例一小蓝本54 答：(1)法人治理构造包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是企业权力机构，董事会是企业经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 (3)股东会议构成及功能。 （4）董事会及其功能。 （5）经理及其功能。 （6）监事会及其功能。 3. 评价改制上市对国有企业必要性、迫切性和重要难点是什么”？案例二见书33 答：体制原因是老式国有大中型企业多种弊端本源，其基本特性是政企不分、经营低效。正基于此，国企改革一直是我国经济体制改革一条主线，国有企业改革目是使老式公有制企业成为现代市场经济微观主体。通过改制重组上市方式使国有企业迅速向市场经济主体转变，是众多改革方案中最有效措施。国有企业通过合法地程序或手段对企业自身进行改造设计，到达上市规定，并依托逐渐完善资本市场改善企业运行机制，通过资本运作方式来完善企业治理构造、健全企业各项制度、选拔并充足鼓励优秀经营者。这个过程其实质就是一种在法律框架下财务设计与改造过程。而怎样通过股票发行来满足企业资金需求进而实现可持续发展目，怎样保证企业募集资金投向不违反股东们意愿和损害股东利益（重要是中小股东），或者说怎样将长期处在国有企业体制下一块优质资产转变为现代企业制度下利润源泉，这些都是改制重组过程中必须时刻考虑问题，并且也是成功赢得潜在投资者信任，准期募集所需资金基本前提。 4. 与股票融资比较发行债券对企业利弊何在？案例三小蓝本60 答：（1）有利之处：1.债券发行费用较低。2.可以锁定成本3.不会减弱企业既有股东相对平衡权力构造。4.可提高股东收益 （2）存在弊端：1.会增长企业财务费用和财务风险 2.会影响企业再筹资能力 5. 确定企业债券利率应考虑原因有哪些？（影响企业债券利率原因）案例三小蓝本60 答： 二、综合案例分析 分析要点：该董事会中战略发展委员会功能重要体目前人员构成、职责权限和决策程序三个方面。战略发展委员会人员构成由主任、副主任和委员构成，没有独立董事人员规定；委员会人员由董事会任免，不需要由董事会选举产生；战略发展委员会下设投资评审小组，不应当由企业总经理任小组组长，应由董事会任免小组组长。 职责权限，在教材案例一中论述发展战略委员会职责是5点，研究重大战略问题、国家宏观经济政策对企业影响，拟订企业长远规划、重大项目方案或战略性提议等，而新但愿董事会中战略委员会职责权限有6点，对企业投资项目、资本运作进行可行性研究，提出提议并进行检查等。 决策程序，由于职责仅对企业投资项目、资本运作等方面提出提议并进行检查，故决策程序也围绕企业投资项目、资本运作等方面进行。 战略发展委员会职责权限没有详细“量化”，而是用“重大”事项来体现，不具有可操作性，影响了职责权限实行。 财务案例研究形成性考核作业2答案 1.固定资产投资评价措施有哪些？为何非折现法只能作为参照指标？案例五小蓝本63 答： 2.根据本案例论述投资与筹资之间关系。（无对答案） 答：企业投资是指企业投入财力，以期望在未来获取收益一种行为。在市场经济条件下，企业能否把筹集到资金投放到收益高、回收快、风险小项目上去，对企业生存和发展是十分重要。财务管理中投资包括对外投资和对内投资。 企业持续生产经营活动，不停地产生对资金需求，需要筹措和集中资金。同步，企业因开展对外投资活动和调整资本构造，也需要筹集和融通资金。企业筹集资金，就是企业根据其生产竟因个、对外投资和调整资本构造需要，通过筹资渠道和资金市场，运用筹资方式，经济有效地筹措和集中资金。企业进行资金筹集，首先必须理解筹资详细动机，依循筹资基本规定，把握筹资渠道和方式。 企业资金来源包括所有者权益和负债两大类。筹资是为了生产经营而筹集所必需资金，企业筹资目是为了自身维持与发展。本案例绿远企业是为开拓有发展前途芦荟生产线固定投资而扩张筹资，产生直接成果必然是企业资产总额和筹资总额增长。合理确定筹资数额，资金募集和投放须相结合，才能提企业资金使用效益。本项目总投资3931.16万元,其中：建设投资3450.16万元,占总投资87.76%；流动资金481.01万元，占总投资12.24%。对选择筹资渠道与方式,减少资金成本。本项目总投资3931.16，其中：1572.46万元向商业银行贷款，贷款利率10%；其他2358.7万元发股募集，投资者期望最低酬劳率为22%。这一资本构造也是该企业目资本构造。优化资金构造。本项目综合资本成本率16%，低于投资者期望最低酬劳率22%，股权与负债比率为60%与40%,是企业目资本构造。 3. 试用流程图法描述中美合资上海胜华制药有限企业财务控制程序。 答： （有关人员）支付申请（审批人）支付审批（复核人）支付复核(出纳员)办理支付。 4.华乐集团全面预算管理体系构成包括哪些方面？它们之间关系怎样？ 答：构成包括：（1）目利润；（2）销售预算；（3）销售费及预算费预算；（4）生产预算；（5）直接材料预算；（6）直接人工预算；（7）制造费用预算；（8）存货预算；（9）产成品成本预算；（10）现金预算；（11）资本预算；（12）估计损失表；（13）估计资产负债表。华乐集团以管理制度方式，使得“人人肩上有指针，项项指标连收人”，并且详细规范了预算编制日程和流程，建立了平常预算执行状况及时反馈预算管理簿，规定了预算调整前提及其审批权限和程序，差异分析汇报内容，预算考核原则和鼓励措施等，都很好体现了全面预算管理系统性规定。 关系：目利润是预算编制起点，编制销售预算是根据目利润编制预算首要环节，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同步编制所需要销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑既有存货和年末存货；生产预算编制后来，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算汇总，估计损益表、资产负债表是所有预算综合。 5.集团企业采用二级财务控制重点和难点在哪里？（书1572） （本案例该结算系统运作中其票据流、资金流、信息流是怎样在总企业结算中心与各分支机构和银行之间实现？对参与集中结算各方怎样界定其责任和权限？集团企业采用二级财务控制重点何在？） 答: 东亚石化财务企业内部结算管理重要体现为四个统一、三项协议和二级财务控制。四个统一就是统一结算软件；统一凭证格式；统一票据传递；统一结算报表。三项协议是指内部转账结算协议、结算周转贷款协议和汇票贴现、转贴现协议。二级财务控制包括财务企业职能分布及岗位责任；结算区域与开户划分；二级财务控制与管理机制，财务企业总部对各财务分支机构重要通过如下措施实行控制：明确限定分支机构业务经营范围审查并同意分支机构年度经营计划规定内部结算票据及资金流程对存贷款管理对分支机构头寸管理各分支机构信息传递对各分支机构进行稽核监管对分支机构奖惩考核。 52C0Fx4f三项协议界定参与方义务、权限和责任。参与自产原油、管道原油和进关下海成品油等内部转账结算石化企业、大区企业和省市石油企业应分别与财务企业签订“内部转账结算协议书”,用以规范各方权利、义务、经营、结算行为，严厉结算纪律。为便于结算业务正常进行，严格贷款纪律，界定借贷双方权利与责任，根据“中国石化集团企业成品油货款内部转账协议书”,借款方向贷款方申请内部结算周转贷款，专题用于贷款封闭结算。为加强对集团企业所属企业金融服务，拓宽企业融资渠道，增强企业资产变现能力，财务企业开展内部结算企业提供商业承兑汇票和银行承兑汇票贴现业务，参与贴现单位持票向财务企业申请，提供承兑汇票原始票据，加盖印鉴，报各大区财务企业分支机构同意，并对票据要素进行审核、查询并签订贴现意见书及转贴现操作提议，申请贴现单位与财务企业必须签订承兑汇票协议书。%px HE$A-Ns(集团企业采用二级财务控制重点是财务企业对内部结算和资金集中控制是通过二级管理来实现，第一层，是将整个集团财务企业划分为7块，即东亚石化财务有限责任和6个财务分支机构，每个办事处由财务总部制定所有岗位责任制，制定了各个岗位制度，各司其职各负其责，各分支机构负责制定自身经营计划并上报总部、管理所属辖区资金转帐结算、票据贴现和转贴现协议签订、审核、周转贷款协议签订和办理存贷款、对头寸进行控制与集中、信息传递、内部稽核以及会计核算等业务。第二层次，作为石化财务有限责任总企业又是对整个集团财务控制最高层，负责整个分支机构经营计划和资金占用额度审核与同意；内部转帐结算、贷款协议、贴现协议、统一票据等规则制定与审批；对各财务分支机构再贴现和转贴现统一安排；负责整个集团各分支机构资金统一调配、统一管理头寸，并每日将各分支机构超定额资金通过银行集中到财务企业总部银行加以控制和监督。 !A7Z&r W难点是怎样确定各分支机构头寸及各个组员单位在财务企业备付金额度。完善结算中心内部控制系统。怎样处理与银行关系以及网络模式下对结算企业挑战及面临障碍。 N*iM,sg 二、综合案例分析 规定：运用所学原理和有关政策，对仪征化纤坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程监控进行点评。 资金集中是集权体制下必然成果。集权体制是我国企业财务管理首选模式，从严理财，集中控制资金使用是唯一对财务思想，第一，成功企业肯定是以严格、规范、统一财务管理为前提，在集权形式下，企业总部对各子企业、分企业拥有强大控制权，可以实现财务经营规模效益，防止企业总部在资金筹措、资金运行和成本费用控制、长期财务决策等方面反复和低效率。第二，从理论上分析，分权体制很内容形成资金分散，企业内部管理“诸侯现象”。仪征化纤成立内部结算中心对企业资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。已经形成一套完整收支监控体制：产品销售收入、劳务销售收入等一切收入项直接回笼到内部结算中心在银行统一开立结算账户，各二级单位做缴款处理；企业原材料、工资奖金发放、对外支付劳务和费用，在各二级单位审核确认基础上，统一由内部结算中心审核支付。 现金流量是指资本循环过程中现金流入和现金流出数量，现代企业强调现金流量要增值，企业才能扩张，才能发展。资金集中管理，与现金流量实现同步，有助于加强企业资金管理。仪征化纤理财机制用三句话来概括，就是：你钱，我看着你花；你账，我替你记；你财务，我帮你管，其关键就是财权上收，财务高度集中。同步推行全面预算管理，在年度资金预算确定基础上，编制季度、月度资金使用预算，做到年预算、月平衡、周安排；实行现金流量周报制度，及时反应企业营运、投资和融资状况；完善成本核算体制，强化目成本管理。 财务案例研究形成性考核作业3答案 1.影响目利润规划原因有哪些？这些原因是怎样影响目利润？案例九小蓝本74不全 答： （1）资本保值与增值目 实现资本保值与最大程度增值是企业经营理财最终目。保值主线是增值，没有增值，也就不也许实现资本保值。在市场竞争环境下，要想实现资本保值，规定资本（首先是资产）增值率不得低于市场平均水平。从实现资本保值目出发，规定企业在目利润规划时，必须充足考虑所有者收益期望。当然从所有者角度来看，这一利润目首先是税后利润概念。 （2）市场竞争 站在企业角度，资本保值增值目源于出资人约束，属于企业经营理财内在目。然而，在市场环境下，这一内在目最终能否实现，首先取决于企业在市场中竞争优势。因此，立足市场竞争，规定企业必须确立以市场开拓为龙头营销战略，明确企业目市场和具有竞争力与增长潜力产品定位，通过不间断地市场渗透、市场开发、产品开发与多元化经营，实现与市场对接，保障企业销售目顺利实现。 （3）资源配套程度 能否实现目销售，直接取决于企业各项资源，包括人力资源、物力资源、财务资源、管理资源、技术信息资源等配套状况。实现企业销售目需要考虑企业各项资源配套状况。要保证预期销售目实现，企业必须全方位地提高各项资源素质与配套程度，只有这样才能使目销售实现具有可靠和可信根据。 （4）纳税约束 纳税原因对制定目销售与目利润作用重要体现为对企业现金流量影响以及由于纳税而导致企业主权资本增值率减少等方面。由于资本实际增值率或酬劳率完全是一种税后概念，而符合市场竞争及资本保值与增值需要目利润，首先应当是一种息税前利润概念。要使所有者或出资人期望收益目实现，首先要使企业资产息税前收益率到达甚至超过社会或行业平均水平，同步通过对成本开支严格控制以及税收筹划有效实行与资本构造合理安排，保证税后利润目预期顺利实现。 （5）其他利益有关者影响 企业财务行为不单与所有者利益亲密有关，同步也对其他利益有关者，如债权人、供应商、顾客、雇员（包括经营管理者）及整个社会利益产生直接或间接影响。在其他利益有关者看来，尽管所有者享有企业控制权与分派权，但他们对企业也有着合法权益规定。假如企业在制定目利润时，完全只考虑所有者保值增值目，而忽视了其他有关者期望，势必损害其他利益有关者权益。如债权人，尤其是长期贷款人将发现企业用于债务担保资产价值低到不能再低；雇员工资将会很低而福利也许被完全忽视；顾客也许会得到劣质产品和服务，却要支付高昂价格；供应商将收到很低价格；社会从企业那儿得到将是法定范围内最小奉献；企业对环境保护方面投资将最小化，等等。一旦出现这些情形，势必招致其他利益有关者强烈抵制，其成果不仅会极大地损害企业市场形象与竞争地位，并且必然对销售与利润目实现产生巨大阻力，甚至完全无法实现。因此规定企业在制定利润目时，必须对其他利益有关者合法权益有一种较为合适考虑。 2. 怎样评价业绩评价对企业管理重要性，功能发挥和重要难点？案例十小蓝本75不全 答：企业业绩评价也称绩效评估或绩效衡量，在现实工作中也称为“考核”、“考核”，是指运用科学、合用措施，对企业各单位、经营者、员工在一定经营期间内生产经营状况、财务运行效益、经营者业绩等进行定量与定性考核、分析，评论其优劣、评估其效绩。 业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行、对预算执行状况和预算指标之间差异所作即时确认和即时处理，它重要侧重于生产技术指标，属于事中控制，服务于预算调控；综合评价则是在期末对于各预算执行主体预算完毕状况进行分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算起点和下期预算终点，重要波及企业整体效益评价及利益分派问题，一般所说业绩评价均是以综合评价为主。华资集团资产经营考核体制就是综合评价。 在企业财务管理循环中，业绩评价处在承上启下关键环节，在财务管理中发挥重要作用。首先，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息反馈及对应调控，以随时发现和纠正实际业绩与计划或者预算偏差，从而实现对财务经营活动过程控制；另首先，预算编制、执行、评价作为一种完整系统，互相作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目实现、市场顾客满意、企业关键竞争能力培育、人力资源开发等所有活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环总结，又是下一次管理循环开始。 3. 分析选择净资产收益率作为评价关键指标是基于何种原因？有何优缺陷？案例十小蓝本75不全 答：净资产收益率作为评价关键指标，是由于反应了企业自有资本获取净收益能力和资本经营综合效益。一般认为越高越好。但缺陷是在不一样行业也有区别，尤其是电力等固定资产投资较大、价格受到计划控制行业，不适宜完全采用这一指标。 4. 阐明川江控股股利分派政策对企业可持续增长能力和企业市场价值会产生何种影响？案例十一小蓝本76不全 （1）对企业增长力影响。由于送股和转赠股份都会直接导致股本规模扩充，在利润尤其是经营利润没有同步增长状态下，直接会导致每股收益或净资产收益率稀释，对应影响每股市价和潜在投资者对企业成长性产生疑惑。（2）对企业市场价值影响。从该企业历年股利分派政策看是采用不规则股利政策。这同大多数上市企业分派政策趋同。但无论采用何种分派政策企业其目仍然是增长企业整体市值。但从该企业这种大规模送配方案，其最终止果首先导致股价严重下跌，直接影响现实股东利益；另首先，由于企业留成比例减少导致后劲局限性，直接体现到潜在投资者对该企业未来投资热情下降，继而影响后来股价走势。 5. 教材11案例内容分析，利润分派方案采用了何种程序？ 答：1是根据会计师事务所审计成果，董事会审议和通过利润分派预算。 2是股东大会根据董事会提议，票决通过利润分派方案。 二、综合案例研究 1、该分派方案将企业高层管理人员分为监事、董事及企业高级管理人员三类。同步又将其分为外部人员与内部人员。且在薪酬设计上进行了区别看待，比较符合实际状况。并且在不一样薪酬种类上支付方式也有区别，比较符合其设置目。 2、在薪酬构成设计上：监事酬劳由所在工作岗位岗位收入及固定津贴构成。外部监事只领取固定津贴，不在企业领取岗位收入；在企业兼任其他岗位职务董事，其酬劳由固定津贴、基薪收入和风险收入构成；外部董事酬劳由固定津贴和风险收入构成；非董事高级管理人员酬劳由基薪收入和风险收入构成。这种构成变化了本来企业薪酬设计上单一构成，从几种方面对高管人员进行考核。尤其在董事与高层经理人员薪酬中包括了风险收入，比较合理。 3、风险收入部分设计比较符合企业有效建立鼓励机制，同步其设置根据为企业经营业绩。在条款中将经营业绩对分派影响进行了详细规定，使其具有了很好可操作性。 4、但该分派方案缺陷也是相称明显：首先是风险收入在考核中所占比重较轻，这样对于高管人员约束和制约作用不是很明显，另一种成果便是体现不出其对应鼓励作用。另一方面风险收入考核根据仅有利润一种指标，缺乏全面性。最为关键是利润作为考核指标有着很明显缺陷，由于利润操纵和利润便于操纵已经是一种公认事实。只以 利润为考核指标而缺乏其他指标相配合，考核成果必然缺乏相适应合理性与客观性。第三，对于高管人员薪酬支付方式也有较为明显缺陷，即单一现金方式进行，没有其他方式相配合，与第二个原因相加轻易导致高管人员短期行为。对此状况企业应采用目前常见员工持股计划与之相配合。 财务案例研究形成性考核作业4答案 1.根据教材案例十二资料，请从财务角度评价华北汽车集团母子企业控制体制。 答：华北汽车集团集权管理特性概括为“重大财务决策权要集中”，“关注成果、监控过程”。监控过程必须有“章”，必须建立一套完整规范监管体系。从政策面上看，以建立出资人制度为中心开展企业资产与财务统一管理工作，重要包括八个方面：明确资产经营者财务责任；明确与财务责任有关考核措施；建立有效财务外部监督机制；规范企业筹资和投资行为及方式；规范企业成本管理；监督企业资产重组中产权变动及财务状况变化；规范企业资产重组行为；建立完善内部制约制度。从华北汽车集团企业案例看，在确立集权思想之后，集团企业明确了发展战略规划、技术研究和开发、融投资功能、资本运行、市场营销五大功能。依托集权管理保证了企业发展方向、发展基础、发展重点和程序，并运用资金和资本管理是实现集团总部在整个集团管理体系中决定地位。 2. 在一种大型企业集团,母企业功能应当怎样定位呢? 案例十二小蓝本77 答：在一种大型企业集团，要以集权管理思想来设计集团总部（母企业）功能定位。建立集权型财务控制体制与否名符其实，最关键是要考察投资决策权。对外筹资权。收益分派权。人事管理权。工资奖金分派权。资产处置权等重要决策权划分。在集权形式下，企业总部对各子企业、分企业拥有上述六方面强大控制权，可以实现财务经营规模效益，防止整个企业在资金筹措、财务信息研究、资金运行，成本费用控制、长期财务决策等各方面低效率反复、内耗。同步企业总部可以把各部门、子企业分散资金集中起来，根据其战略意图调拨给所属其他部门、子企业，或将临时闲置资金集中起来进行证券或开发其他投资，实现最大经济效益。最终总部一般拥有一批优秀财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能更有力地运用他们智慧和才能，提高企业财务管理水平。 3.你认为并购成功关键是什么？并购后整合应从何处入手？案例十三 小蓝本78不全 成功地运用市场优胜劣汰机遇；积极推行“低成本扩张”经营思绪；大胆、坚决地采 用“独到并购模式”是兰岛啤酒集团并购成功关键。 并购后整合应从组建事业部入手。由于要贯彻兰啤有整体上战略布局并购方案，就必须逐渐向以事业部为利润中心、分（子）企业为成本中心管理体制过渡，以便有效地实现对一体化业务管理。以防止再次出现小啤酒企业单兵作战轻易处在地方品牌包围之中、很难发展壮大局面。至今，兰岛啤酒已成立华东事业部（总部在上海）、华南事业部（总部在深圳）、徐州事业部，每个事业部管辖35个企业，实现了事业部属于兰啤总企业垂直领导、兰啤要迅速做大目。（见PDF） 4在并购中该企业是怎样锁定经营风险和财务风险？案例十三小蓝本79 兰啤在自己与被收购企业之间搭起了品牌和财务两道防火墙。收购完毕后，兰啤基本上会采用当地原有品牌或者重新起一种品牌，这既是对兰啤品牌保护，也轻易融入当地市场。此外，在财务方面也许包袱也要预先清理洁净。兰啤把收购企业都变成了事业部下独立子企业，它们都是一级法人，扩建时都是它们自己申请贷款，因此成本都是由它们来承担，假如状况不好时就可以关掉。这两道防火墙是锁定并购高招。 5.根据教材案例十四内容，分析经营上专业化与多元化战略各有何利弊？该企业面临 内外部环境出现了何种变化？战略调整时机把握与否得当？ 答：企业集团业务多元化是指将企业集团业务经营分散与不一样生产领域或不一样产品 和业务项目，多元化必然伴随经营构造与市场构造变化，多元化作为作为一种战略取向， 意味着集团将优势分散于不一样产业或部门，意味着将面临不一样进入壁垒。多元化在理论 上被认为是分散投资风险最佳措施，由于集团可以通过不一样组员企业盈亏互补，来减少 集团整体经营风险。而专业化是指将企业集团投资与业务经营重点放在某一特定生产 领域业务项目上，投资一般伴随生产经营规模扩大和市场规模扩大，而不会引起经营结 构和市场构造变化。其优势是发挥规模经营优势扩大，但理论上认为这种方略存在较大 风险，其原因是特定产业与市场容量有限，产业发展有其周期性，企业集团发展也存在 周期性，从而使集团所属产业或产品处在衰退期时，面临风险将无法分散。 深科新企业面临内外环境出现了变化：市场营销优势弱化。房地产市场化程度高上海、 深圳、北京等大都市，深科新企业营销模式、品牌附加值面临挑战，企业原有市场营 销优势正在弱化。市场集中度威胁。目前大连万达、金地集团、天鸿集团等大型房地产 开发企业力图扩张经营规模，打造房地产业航母；作为国内房地产界第一品牌，深科新 企业也制定了对应计划，力图成为全国性房地产开发企业和房地产业龙头。股权结 构分散，限制了深科新发展。深科新企业股权构造一直比较分散，大股东支持力度不够； 股权构造过于分散，使深科新企业无法争取到政策性强、扶持力度大大规模旧城改造和新 区成片开发项目，使深科新企业融资渠道比较单一，只能通过配股、增发和从银行贷款， 由于从股市融资受到限制较多，而银行贷款无疑会增长企业财务风险，因此深科新企业 股权构造制约了企业规模扩张速度。佳和企业扩充对深科新企业影响。佳和企业是 深科新企业优质资产，佳和企业扩充难题是与深科新企业同样缺钱。作为佳和企业大股 东深科新企业此时正处在自顾不暇扩张时期，基于资源局限性、房地产业良好发展 前景和转让时机，必须对房地产业投入更多资源；在深科新企业既有资源中，无法同步支 持两个处在迅速发展时期企业迅速发展，否则将影响一种行业迅速发展和市场竞争 力，必须有所选择，深科新企业选择了房地产。因此深科新企业对佳和企业转让可以说是 势在必行，把握了战略调整最佳时机。 二、综合案例分析题（60分）中兴汽车闪电重组 一、中兴汽车概况 河北中兴汽车制造有限企业是1992年经中国政府同意设置中外合资企业。1999年10月，由香港华晨控股有限企业持有60%股份，河北田野汽车集团有限企业持有40%股份。注册资本3000万美元，总资产4.6亿元，年生产能力5万辆。1999到，中兴汽车产销量已翻三番，在同行业汽车企业中名列三甲。而去年中兴以40%增长率再次令同行注目。河北中兴近两年在国内皮卡和低端SUV行业迅速崛起，重要源自华晨汽车介入。客观讲，在国内皮卡行业，中兴企业也应当算是一种巨头了。 二、重组直接原因 华晨开始以技术与人才参股方式入主中兴汽车。华晨给中兴不仅带来了先进技术和现代化管理方式，并且华晨强大零部件配套能力也给了中兴实质性支持。目前中兴汽车正是蒸蒸日上时候。华晨在股权之争结束之后将专心做汽车，业务重要包括中华轿车、金杯客车和阁瑞斯商务车三大品牌，中兴汽车已不在华晨控股业务范围之内。华晨集团本来投资范围很广，但华晨39.45%股权划归辽宁省后来，它调整了投资方略，为了地方利益它要压缩向省外投资，加之两股东之间存在股权纷争等方面原因，华晨汽车在河北中兴60股权怎样安排一直受到业界普遍关注。 华晨与宝马合作加速了退出中兴汽车步伐。为了提高自己品牌形象以便与宝马高档次品牌保持一致，是华晨对自己旗下多种领域大开杀戒主线原因。调整后华晨汽车项目只有中华、金杯和宝马。其他项目都停止了。至此由华晨控股60%河北中兴新田野汽车企业项目也被叫停。在中外汽车巨头联手重组背景下，华晨通过业务调整增强关键竞争能力，为企业长远发展奠定了基础也是当务之急。 三、重组扩张动因 中国汽车市场获得了历史性飞跃，产销突破了300万台，而作为中国汽车市场另类-皮卡企业，在整体市场看好状况下迎来自己历史发展第二次增长高峰，市场销售量突破了10万台。皮卡车出口是今年汽车出口市场最活跃，成绩也是首屈一指。在皮卡行业中，中兴汽车更是国内皮卡市场先驱者，出口北美、非洲等世界市场。中兴企业今年5月初一次性装船出海台中兴皮卡，皮卡出口数量不停增长。对应利润也不停增长。 四、中兴汽车产业整合体现 本次中兴汽车重组，清晰地体现了入世后产业整合层次性过程。入世后汽车行业国际巨头与国内巨头属第一层次重组，在国内外巨头布局中国市场后已完毕。从产品层次来看，其重组层面重要在中、高档汽车上。而中兴汽车属于第二层次重组，规模和资金在行业内相对偏小，而产品层次重要是竞争能力不强和利润较低小型车市场。由于汽车行业很好前景和利润，加上民营企业资本规模和其灵活投资决策，决定了其在小型车企业重组中主力地位。