中国国际信托投资公司绩效管理体系实施手册样本.doc

中国某某国际信托投资公司业务流程体系管理手册第三部分绩效管理体系实行手册（草案讨论稿）ADX公司二二年一月目 录第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型4第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系4第二节绩效管理的概念42.1绩效管理的定义42.2绩效管理的目的42.3绩效管理的作用4第二章绩效管理的流程4第一节部门绩效管理流程41.1重要控制点41.2关键绩效指标考核的职责分工41.3部门绩效管理流程图41.4部门绩效管理的流程说明41.5部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工41.6绩效考核总体时间表4第二节绩效管理体系审阅调整流程42.1重要控制点42.2涉及部门42.3绩效管理体系审阅调整流程图42.4绩效管理体系审阅调整流程说明4第三章关键绩效指标的来源4第一节产出绩效指标41.1产出绩效指标的定义41.2产出绩效指标的来源4第二节流程绩效指标42.1流程绩效指标的定义42.2流程绩效指标的来源4第四章关键绩效指标的筛选与整理4第一节平衡分数卡41.1平衡分数卡的分类方法41.2人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标41.3四大类指标的互相关系4第二节关键绩效指标的筛选42.1单个指标的特性测试42.2CQT平衡性测试42.3指标互相关系测试4第三节平衡分数卡的制作与体系的完善43.1平衡分数卡的制作43.2平衡分数卡表格4第五章关键绩效指标权数的拟定4第一节权数拟定的方法41.1小组评分法的确立41.2评分小组的组成4第二节拟定关键绩效指标的权数42.1拟定关键绩效指标的重要限度42.2拟定关键绩效指标的权重42.3关键绩效指标权重设定的表格4第六章关键绩效指标目的值的制定与修正4第一节目的值制定的方法41.1关键绩效指标的目的值41.2目的值制定的方法4第二节拟定关键绩效指标的目的值42.1拟定目的值所需数据的来源42.2获取行业内外的最佳实践借鉴信息42.3获取以公司全面预算为基础的绩效数据42.4关键绩效指标目的值的制定42.5逐级交流关键绩效指标目的值42.6将目的值逐级下发4第三节目的值的调整43.1相关部门的职责43.2填表说明4第七章绩效考核结果的数据收集和分值计算4第一节绩效考核结果的数据收集41.1部门绩效考核原始数据来源41.2相关部门的职责4第二节绩效考核结果的分值计算42.1绩效考核结果的分值计算方法42.2关键绩效指标核定得分计算的规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）42.3平衡分数卡的计分规则（需要与某某证券的高层管理人员讨论）42.4关键绩效指标核定的得分计算的实例42.5关键绩效指标中否决项目的评分方法：4第三节关键绩效指标体系的年度审阅4第一章战略规划、全面预算与绩效管理关系模型第一节战略规划、全面预算与绩效管理的关系战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型 图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型重要由以下几个部分组成：1. 公司一方面应具有明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2. 根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应当涵盖战略规定、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标以及关键绩效指标目的值的拟定；3. 根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算和成本费用预算，管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标和关键绩效指标目的值。财务部门在汇总各部门运作计划和预算后，形成公司资金预算和利润预算；4. 公司各级管理层运用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，管理报告的重要内容涉及定期的财务分析与平衡分数卡的评估结果；5. 在经营目的执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的管理报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采用相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目的。在图一中，公司的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，公司才也许达成其既定的战略目的。而在此过程中，绩效管理正是起到了及时向公司管理层提供经营信息、督促预算实行和评估个人绩效的重要作用。第二节绩效管理的概念2.1 绩效管理的定义绩效管理是公司整体范围内的一项长期管理内容，提供了一种使公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效评估是绩效管理必不可分的组成部分，针对流程内各项活动或流程的产出特定目的的绩效表现予以量化；绩效评估指标建立必须由上而下，并且与组织中的策略、资源和流程相连结2.2 绩效管理的目的绩效管理体系的实行目的是将部门职责和公司战略有机的结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现，从而督促和保证部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用2.3 绩效管理的作用绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的管理体系q 绩效管理与战略管理： 有效的绩效管理可以填补公司盼望和业务单位绩效之间的距离，使公司层面关心的问题和业务单位关心的问题相一致；q 绩效管理与运作计划： 公司的目的、经营业绩驱动因素构成了公司的整体运作计划，并逐层分解； 制定部门运作计划，优化部门的关键业务活动，制定出部门的非财务类关键绩效指标 通过绩效考核指标贯彻责任，并及时反映运作计划的执行情况q 绩效管理与预算： 预算是公司财务类关键绩效指标的基础，预算数据是关键绩效指标制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标贯彻责任，并及时反映预算的执行情况 预算的调整将影响关键绩效指标目的值，导致目的值的修正第二章绩效管理的流程第一节部门绩效管理流程1.1 重要控制点q 总裁办公会审阅部门绩效指标目的值q 总裁办公会审议年中目的值修改的申请q 总裁办公会审阅部门提出的修改目的值的提案，确认目的值的修改1.2 关键绩效指标考核的职责分工关键绩效指标体系是一个由公司所有部门和人员共同参与的体系，但是每个部门和机构在其中的职责分工是不同的。根据考评流程，涉及考核的部门和机构可分为三类：1.2.1 领导决策机构：作为公司绩效管理的最高机构，从专业角度协助规划公司的绩效管理激励方向。研究讨论并拟定公司绩效考核评价体系，拟定绩效考核指标的目的值。某某证券新的组织架构中，绩效考核的领导决策机构是薪酬与考核委员会和总裁办公会；1.2.1.1 薪酬与考核委员会q 领导全面绩效考核工作的开展q 指导人力资源部开展工作q 会同常设执行机构制定各项考核与权重q 审核上年度的考核指标与权重q 监督和考核各部门绩效考核的执行q 向董事会提供公司整体的绩效考核方法、目的值和结果 1.2.1.2 总裁办公会q 不参与绩效管理体系的审核与维护工作q 拟定部门绩效考核指标的目的值q 审阅部门提出的修改目的值提案，确认目的值的修改1.2.2 执行部门和机构：负责整个绩效考核体系的执行工作，涉及原始数据的汇总、复核、数据的计算、平衡分数卡的制作、制定并执行对各部门的奖惩制度等。某某证券新的组织架构中， 重要是人力资源部、稽核与法律部、财务会计部等执行部门；1.2.2.1 人力资源部q 负责平衡分数卡的制作和维护，组织并协调其他部门共同参与，根据公司的发展战略目的，制定各项关键考核指标。人力资源部必须保证关键绩效指标的挑选和指标体系建立的公正性，并且使该指标体系为大家所接受和理解q 在完毕平衡分数卡的制作后，应把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，对该指标体系作进一步改善，并报薪酬与考核委员会审核批准，最终完善并拟定一套完整的关键绩效指标体系q 根据公司发展中存在的、以及上年度部门绩效考核中发现的问题，调整关键考核指标、以及这些指标在整个绩效考核体系中的权重，以加强对发展重点环节和管理薄弱环节的考核力度；向薪酬与考核委员会报告本年度绩效考核的具体指标和权重，经薪酬与考核委员会审核批准后发布执行q 根据平衡分数卡，向各部门收集数据，计算各部门的绩效评估分数q 负责公司内部绩效管理文化的建设，培训公司部门和员工绩效管理的概念和方法q 总结本年度各部门的绩效表现、重要的进展提高和存在的问题局限性，并对全年绩效管理工作情况进行小结，编制部门绩效管理报告，提出加强绩效管理的意见和措施，向薪酬与考核委员会报告1.2.2.2 财务会计部q 支持人力资源部的绩效管理工作，提供预算数据和财务报表实际数据（具体需要提供的数据在部门的平衡分数卡中）q 财务会计部必须保证数据的真实性和可靠性1.2.2.3 稽核与法律部q 监督内部营运指标的执行情况，编写和制定外部法律法规遵守执行情况表、部门内部规章制度遵守和执行情况表，在考核时根据执行情况表对部门进行打分，并将得分结果提交人力资源部q 负责计算和填写人力资源部的平衡分数卡得分q 稽核与法律部必须保证打分的客观性和透明度1.2.3 被考评部门：q 重要指采用关键绩效指标对其进行考核的公司各部门q 完毕对原始数据的汇总，并保证数据的真实可靠性q 准时填制考核报告q 提供其他考评所需的支持文献q 协助执行部门的数据复核工作1.3 部门绩效管理流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-1）1.4 部门绩效管理的流程说明环节涉及部门环节说明1财务会计部组织相关部门，记录绩效指标的历史数据，作为参考目的值，为部门制定目的值提供依据2人力资源部每年12月初，组织各部门设立下一年度关键绩效指标目的值，根据历史数据，提供参考目的值3被评估部门根据参考目的值，部门总经理提出下一年度的绩效指标目的值4总裁办公会审议部门提交的关键绩效指标目的值，假如需要修改，则与相关部门讨论后拟定；假如不需要修改，则进入环节55人力资源部准备绩效评估相关表格，并分发所有参与绩效评估的部门6人力资源部召开部门绩效管理年度会议，公司所有部门都需要参与7总裁办公会与各部门签订部门目的协议8人力资源部组织收集、复核、计算和填写各部门月度的费用与平衡分数卡管理报表中关键绩效指标值数据，将该报表提供应公司管理层。为了保证公平的原则，人力资源部的平衡分数卡管理报表由稽核与法律部填写9人力资源部年中，执行半年度考核，从月度的管理报表中收集关键绩效指标相关数据，计算各部门的考核得分10被考核部门年中考核后，假如部门根据市场实际情况、部门半年考核完毕情况，发现与年初时的目的值差异很大，则可以提出调整目的值的申请；假如完毕情况正常或由于部门经营不善导致的差异，则不能进行调整，直接进入环节1411人力资源部收集汇总部门提出的修改目的值申请和相关的证明材料，提交总裁办公会审阅12总裁办公会审阅部门提出的修改目的值提案，确认目的值的修改13人力资源部下达总裁办公会的审阅意见，并调整绩效评估表格中的目的值数值14人力资源部次年1月份启动并组织年度部门绩效评估工作15人力资源部汇总、计算并制作部门平衡分数卡考核表16人力资源部编制年度部门平衡分数卡管理报告，存档并提交总裁办公会、薪酬与考核委员会17总裁办公会根据绩效考核结果分派部门奖金18薪酬与考核委员会审阅年度平衡分数卡管理报告，并在此基础上调整下一年度的绩效考核体系1.5 部门绩效管理流程涉及的表单流转及职责分工文献名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率公司战略行动计划董事会战略决策委员会总裁办公会8月1日前的最后一个工作日每年一次公司年度运作计划总裁办公会总裁办公会各营业部及总部各业务部门9月1日前的最后一个工作日每年一次各营业部及总部各业务部门全年运作计划各营业部及总部各业务部门各营业部及总部各业务部门总经理总部各职能部门10月1日前的最后一个工作日每年一次总部各职能部门全年运作计划总部各职能部门总部各职能部门总经理总部财务会计部10月15日前的最后一个工作日每年一次总部各业务部门收入及明细预算表1、费用明细预算表1总部各业务部门总部各业务部门部门总经理总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门10月1日前的最后一个工作日每年一次总部各职能部门费用明细预算表1总部各职能部门总部各职能部门部门总经理总部办公室、人力资源部、电脑部、财会部、稽核部等相关职能部门10月15日前的最后一个工作日每年一次总部各业务部门收入及明细预算表2、费用明细预算表2；总部各职能部门费用明细预算表1总部各业务、职能部门总部各业务、职能部门总经理总部财务会计部11月1日前的最后一个工作日每年一次各营业部收入及明细预算表、费用明细预算表各营业部各营业部财务经理总部财务会计部11月1日前的最后一个工作日每年一次汇总的部门全年运作计划、汇总的收入及明细预算表、汇总的费用明细预算表总部财务会计部总部财务会计部总经理总裁办公会资金营运部11月15日后的第一个工作日12月1前的最后一个工作日每年一次部门平衡分数卡人力资源部人力资源部总经理人力资源部薪酬与考核委员会12月1日后的第一个工作日12月15前的最后一个工作日每年一次绩效考核目的值所需数据来源汇总表人力资源部绩效考核专员人力资源部总经理 12月15日前的最后一个工作日每年一次关键绩效指标目的值设定工作表人力资源部绩效考核专员各部门人力资源部1月1日后的第一个工作日1月15日后的第一个工作日每年一次关键绩效指标目的值设定调整表各部门部门总经理人力资源部总裁办公会各部门7月15日之前的最后一个工作日7月20日之前的最后一个工作日7月31日前的最后一个工作日半年一次关键绩效指标考核表人力资源部人力资源部总经理总裁办公会7月31日前的最后一个工作日1月31日前的最后一个工作日半年考核年度考核1.6 绩效考核总体时间表第二节绩效管理体系审阅调整流程2.1 重要控制点q 薪酬与考核委员会根据公司调整的战略和流程，审阅年度部门绩效管理报告和部门的建议，决定是否需要调整绩效管理体系q 董事会审阅薪酬与考核委员会提交的绩效管理体系调整草案2.2 涉及部门q 董事会q 薪酬与考核委员会q 人力资源部q 被考评部门2.3 绩效管理体系审阅调整流程图参见附件一中的部门绩效管理流程图（PM-FL-2）2.4 绩效管理体系审阅调整流程说明环节涉及部门环节说明1薪酬与考核委员会薪酬与考核委员会依据公司战略目的、重要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达成不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系可以更紧密地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系1.1薪酬与考核委员会假如周期过短，审阅和调整过于频繁，导致的影响除了公司的管理费用支出的增长外，同时还会导致公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严厉性；相反假如整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此专家讨论后，假如决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束1.2薪酬与考核委员会假如讨论后，决定调整整个绩效管理体系，则进入环节22人力资源部组织实行绩效管理体系的调整3被考评部门提出部门关键绩效指标的修改意见4人力资源部汇总部门修改意见并提交薪酬与考核委员会5薪酬与考核委员会讨论并调整现有的关键绩效指标并组织调整相关指标的权重，形成绩效管理体系调整草案6董事会审阅并讨论绩效管理体系调整草案，假如讨论通过，则进入环节7；假如讨论不通过，则由薪酬与考核委员会对方案进行修改7薪酬与考核委员会将绩效管理体系调整的方案形成正式文献下发各部门，并组织实行新的绩效管理体系8人力资源部在新的年度中，按照新的绩效管理体系实行 第三章关键绩效指标的来源关键绩效指标体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目的、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略，最终为投资者发明价值。绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标，绩效指标的种类涉及产出绩效指标与流程绩效指标。第一节产出绩效指标1.1 产出绩效指标的定义产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。典型的产出绩效指标涉及传统的财务指标，计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达成了公司的战略目的，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。产出绩效指标是比较传统的绩效指标，由于它们是考察流程运作结果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价1.2 产出绩效指标的来源q 战略及行动计划设计指标时应一方面对公司的战略目的与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出战略目的用以拟定公司整体的产出指标，改善财务和营运状况及控制风险。q 全面预算预算数据是财务类关键绩效指标目的值制定的标竿。公司和部门通过绩效考核指标贯彻责任，并及时反映预算的执行情况；预算的调整将影响关键绩效指标目的值的修正第二节流程绩效指标2.1 流程绩效指标的定义流程绩效指标是为了控制流程的进行并防止流程中问题的发生，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，激励员工并控制流程的运作。流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，公司能籍由流程绩效评估指标预测并防止问题的发生，并以其来控制流程之运作，像是周期时间、技能数据及客户反映时间等，实体或非财务性的流程绩效评估指标很普遍，特别是在组织的较低阶层中具有更直接的意义。流程绩效指标应当反映出水平的观点，例如由客户开户、交易、提供增值服务等作业活动所组成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流过数个部门。像是客户服务等绩效评估指标，不也许由一个部门独立完毕，各部门必须通力合作才干满足客户的需求。流程绩效指标也应当像流程自身同样，具有水平的观点。2.2 流程绩效指标的来源q 战略及行动计划根据公司战略目的衡量流程的重要性，结合访谈中了解到的流程风险，拟定直接影响公司战略目的达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。q 部门年度运作计划根据部门年度运作计划中的项目和目的，设计新的流程或者改善原有流程，重新分析流程中的风险，从而得出新的流程绩效指标。通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。假如认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达成战略的规定期，就应当确认其为风险；通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。第四章关键绩效指标的筛选与整理第一节平衡分数卡平衡分数卡是将公司的战略转化成具体的、可测量的目的，为管理战略的实行提供一个框架，同时还使战略的自身能根据公司的竞争环境、市场环境和技术环境所发生的变化而不断变化。在上一章中，我们介绍了关键绩效指标的来源，本章中的平衡分数卡可以进一步解释如下问题：q 如何从众多的绩效指标中取得本年度的关键绩效指标，纳入本年度的考核体系？q 如何运用绩效指标来平衡、全面地衡量公司和部门的业绩？1.1 平衡分数卡的分类方法根据公司的战略发展的愿景和目的，必须从四个方面考察公司，这四方面也是平衡分数卡经典的指标分类法：q 财务：我们如何看待所有者提出的财务目的？为了保证财务的成功，我们应如何面对股东？q 客户市场：我们如何看待希望吸引到的客户？为完毕使命，我们应如何面对客户？q 内部营运：为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为了使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？q 人员发展：我们如何取得更好的发展？为了完毕使命，我们将如何保持变化与改善的能力？1.2 人员发展、内部营运、客户市场、财务表现指标平衡分数卡的四方面分类方法为某某证券的战略实行提供了有效的考量依据和侧重点，通过激励的手段使员工的行为理性地遵循管理者的规定。在某某证券的公司平衡分数卡中，我们设计了人员发展指标、内部营运指标、客户市场指标和财务表现指标来反映四方面的考核，制定公司经营的侧重点。四类指标的含义分别如下： q 人员发展指标：某某证券的战略目的建立一套科学有效的人力资源体系来吸引、挽留和发展人才把人力资源管理和员工培养作为此后公司连续发展的重要推动力之一。为贯彻这一战略重点，在绩效评估中，通过员工流动率和员工对公司各项人事政策等方面的满意限度两个指标来评估公司的表现、考察团队的团队建设、员工队伍素质等方面，体现了公司内部核心竞争力，是公司长期发展的基础；q 内部营运指标：某某证券的战略目的建立责权利明晰、合理制约的法人治理结构，强化公司的风险管理将加强公司的风险管理，平衡风险和收益作为公司连续稳健发展的关键。遵循规范经营、稳健发展的策略，因此内部营运同样是部门绩效评估的核心内容之一。内部营运的评估内容重要涉及两个方面：一是一些部门对国家制定的法律法规和证监会等外部机构制定的各项制度文献的遵守执行情况；二是各部门对某某证券内部制定的各种规章制度、作业流程和授权审批程序等的遵守执行情况。鉴于国家法律法规和证监会等外部机构的有关规定的强制性和严厉性，以及违反法律法规给公司导致后果的严重性，在对部门遵守法律法规的考核中有必要实行单项否决制，即一次违反法律法规，整个部门的绩效评估得零分；q 客户市场指标：某某证券的战略目的创建完善的客户关系管理模式和体系，增强并突出某某品牌形象将满足客户和市场的规定作为公司业务发展的原动力。我们在绩效指标体系中所指的客户是一个比较宽泛的概念，它不仅涉及那些直接为公司带来收入的外部客户，也涉及某某内部的各个部门。由于从公司内部客户服务市场的角度讲，部门之间互为对方的客户。公司外部客户的满意限度直接影响到公司的业务声誉及未来的发展，因此我们通过客户满意度调查来评估各部门的客户服务情况。市场占有率是体现券商综合实力的重要指标之一，也是行业对券商进行各项排名的重要依据，它从此外一个侧面说明了客户对公司服务的认同限度，所以我们也在有关部门纳入了相应的市场占有率指标。对于内部客户来说，为了加强部门之间的沟通和协作，提高公司的整体产出，鼓励团队精神，为各部门设立了部门协作满意度的指标。作为协调管理公司各项内部事务、支持业务部门发展的部门，职能支持部门在该方面的表现是其重要的评估内容；q 财务表现指标：某某证券的战略目的开发新金融产品和增值服务组合，重组经纪人体制将发明收入、实现利润作为公司生存和发展的最主线的目的。因此，对于以创收为重要任务的业务部门而言，利润收入的评估是其业绩评估的重要内容之一。考虑到中国市场的波动性，将实际利润收入与预算相比较来衡量该部门当年的财务表现。同时，通过考核部门费用节约率来考察业务部门的费用情况。针对某些投资部门，则采用投资报酬率这一指标对它们的财务表现进行评估。对于非业务部门，我们以预算为基准来管理和控制各部门和众多分支机构的可控费用支出水平，它是减少公司整体经营成本费用非常直接有效的手段，也是进一步提高公司利润水平的途径之一。公司的平衡分数卡指标需要分解到部门，在某某证券的部门平衡分数卡设计中，我们将部门的考核指标也分为与公司考核相同的四个方面，以保证公司绩效考核指标的完毕以及战略的贯彻和执行1.3 四大类指标的互相关系人员发展指标是整个指标体系中所有指标的基础，通过团队建设和提高员工素质，员工的劳动生产率或工作效率将得到提高；对公司或部门内部的直接影响为管理体系质量的提高、经营活动效率的增长等，从而带动内部营运指标成绩的提高；由此，在客户市场方面产生的结果是客户满意度的不断增强；而在最终的财务表现指标上的体现为达成或超过既定目的的收入、利润和健康的财务状况。第二节关键绩效指标的筛选从关键绩效指标的来源初步拟定了绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试涉及三个依次的环节：单个指标的特性测试、CQT平衡性测试、指标互相关系测试。每个指标和一组指标必须达成每一环节的各项标准后才干进入下一个环节，而指标体系只有通过整个测试过程才干被认为是平衡、一致和有效的绩效指标体系2.1 单个指标的特性测试作为绩效指标体系测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性，其中涉及：q 可衡量性 我们必须要量化指标。设想那些难以衡量和要付出高代价来衡量的抽象的绩效指标不能为管理绩效所服务，并且由于衡量困难而产生的不准确的结果，存在与实际不相符的风险；q 及时性 需要花大量精力去编辑和获取数据来评估的指标，在最后完毕的时候也许指标的结果和现状已经不相关；q 相关性 我们必须拟定评估标准是可以理解的并与公司盼望的结果有关。否则，我们存在着花费了大量精力和资源来交付的绩效结果却难以让管理层信服和使用的风险；q 重要性 绩效评估指标必须达成值得监控的重要限度。决定重要性可以通过辨认和评估来达成。比如，对公司而言的关键风险、关键的客户、或者职能部门的总成本，或者正在监控的流程而言的重要性；q 可控性 最终，绩效指标必须是可控的。根据定义，假如绩效指标具有足够相关性和重要性，它必须直接与公司成功关联，因此公司必须可以提高这一领域的绩效或者承担业务失败的风险。针对上述需要满足的有效性，我们需要从八个方面对指标进行特性的测试，假如有一个被测试为“否”，则该指标需要被重新考虑、更正和修改，并且重新进行测试；假如所有测试体系皆被测试为“是”，说明该指标可行。完毕了一个指标体系中所有单个绩效指标的测试后，才可以进行第二步:q 该指标是否可理解？q 该指标是否可控制？q 该指标是否可实行？q 该指标是否可信？q 该指标是否可衡量？q 支持该指标的数据是否可低成本获取？q 该指标是否与战略目的一致？q 该指标是否与整个绩效指标体系一致？2.2 CQT平衡性测试当指标体系中的所有绩效指标都通过特性测试后，需要对指标进行平衡性测试。本环节的目的是为了让绩效考核者在成本、质量与时间等方面取得平衡的绩效指标数量。在本环节的任意一点上，都有也许必须增删绩效指标而改变整个绩效管理体系。假如发生改变，任何增长的绩效指标都必须通过单个指标特性测试，然后整个指标体系再通过本环节C、Q、T分别是成本、质量、时间的英文首字母缩写。其中，成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品、服务满足和超越客户需求及盼望的限度；时间是指流程将产品、服务提供应客户的效率。对成本、质量、时间的同时关注，可以优化公司的流程及最终的绩效2.3 指标互相关系测试在完毕测试的以上两个环节以后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完毕测试的最后一步。q 负相关假如采用一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响，则两者负相关；q 正相关采用一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关；q 不相关假如对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关。在指标体系中，平衡指标间的关系需要遵循以下的原则：q 应尽量避免指标间的冲突和矛盾，使负相关的指标之间可以互动。比如：销售收入和销售费用是两个负相关的绩效指标，在指标体系中应避免该两项指标的同时出现，而可以根据实际情况采用“销售费用与销售收入的比率”、“销售利润率”等指标；或者在制定和更新指标目的值时，若“销售收入”的目的值有所调整，则“销售费用”的目的值也应随之调整q 对于正相关的指标，需要明确采用何种行动会对正相关指标产生影响，考虑和平衡是否需要设立两个指标来反复的考核和评估该项活动。假如该项活动是公司的关键风险控制点，需要从不同角度考评，则保存该组正项指标；假如正相关指标考核的该项活动并不是非常关键的控制点，并且改组正相关指标的设立会使该项活动的考核在部门的考核中占的比重扩大，则需要删去一个正相关指标。第三节平衡分数卡的制作与体系的完善3.1 平衡分数卡的制作在所有绩效指标都通过上述的平衡分数卡通过度类筛选后，应将通过测试的指标定义清楚，一旦完整的指标体系建立起来以后，就非常有必要对所有的绩效指标进行进一步规范化的记录。这一环节对于运用绩效指标对公司进行连续的监控是十分关键的。此时应建立平衡分数卡，这不仅可以清楚地定义每个指标，还对于对指标的理解，有关指标数据的收集，数据的报告与解决以及指标的修改都是非常重要的3.2 平衡分数卡表格q 平衡分数卡参见附件表格PM01q 填表说明：环节环节说明1人力资源部在评估对象一栏中填入该平衡分数卡的所属部门，并在评估目的栏中填入关键绩效指标属于的指标大类（人员发展、内部营运、客户市场、财务表现）2人力资源部根据关键绩效指标的筛选情况，填入拟定的关键绩效指标名称，并在指标性质栏中按照管理指标和业务指标对指标进行分类3人力资源部在指标的说明栏内填入该关键绩效指标的具体作用并在频度栏内填入指标考核和数据收集的频率（月度收集数据/半年考核、季度收集数据/半年考核）4人力资源部填入每一个关键绩效指标的计算方法、变量说明和数据来源5人力资源部将平衡分数卡下发公司内部各部门确认，听取意见修改后提交总裁办公会确认6人力资源部将确认后的平衡分数卡提交专家小组拟定每一个指标的权重（权重的拟定方法在下一节中介绍）7权重制定后，人力资源部将完整的平衡分数卡下发给部门，并存档运用以上样表格式，可以对已通过所有测试环节的关键绩效指标制作指标的平衡分数 卡。第五章关键绩效指标权数的拟定第一节权数拟定的方法1.1 小组评分法的确立平衡分数卡中，需要对各指标设立权重，以设定该关键绩效指标在整个指标体系中的重要性分值。运用小组评分法拟定公司、部门关键绩效指标的权数，就是请若干名公司营运、财务等方面的专业人员、相关领导等，单独地对公司、部门的关键绩效指标进行打分。最后记录各指标的分数，以此拟定每一关键绩效指标的权数。1.2 评分小组的组成评分小组成员一般应由6至10人参与，除了绩效评估执行部门的成员外，还可以邀请以下几个方面的人员：q 某某证券总部的领导（总裁、副总裁、相关部门总经理）；q 营业部的总经理；q 行业的专业人士。第二节拟定关键绩效指标的权数2.1 拟定关键绩效指标的重要限度评分小组成员根据公司和各部门的战略、经营目的，结合公司、部门当期工作目的和实际工作情况等，根据自身的管理经验和财务表现、内部营运、客户市场、人员发展四个方面，设定关键绩效指标的重要限度：q 1重要限度最高，可以占4060的比重q 2重要限度中档，可以占2040的比重q 3重要限度最低，可以占020的比重一方面拟定关键绩效指标的重要限度可以帮助管理者在设定指标时有参照，防止在设定数字化的权重系数时导致混淆和前后比重不一致的问题2.2 拟定关键绩效指标的权重完毕重要限度的评估后，以重要限度的高低为参照对关键绩效指标进行打分，量化关键绩效指标的权重。对于业务部门，反映利润或收入水平的财务类指标的权重也许相对较大；而对于职能部门，部门协作满意度和内部营运指标的权重也许相对较大。人力资源部在组织专家小组评估后汇总、平衡各评分小组成员的对各关键绩效指标的打分分数，以此拟定各个关键绩效指标的权数2.3 关键绩效指标权重设定的表格q 关键绩效指标权重评分表参见附件表格PM-02q 填表说明环节环节说明1人力资源部为公司内每一部门制作一张评分表，在被评部门中填入拟定权数的部门名称，在评估指标栏内填入该部门已经确认的关键绩效指标名称， 2人力资源部组织专家小组，拟定专家小组人数，将制作的每一部门评分表发给专家小组的每一位成员3专家小组成员针对一个部门，集体讨论出指标的重要限度，规则参见本节2.1的说明4以集体讨论拟定的指标重要限度作为参照，若一个部门的关键绩效指标体系涉及了N个关键绩效指标，则由评分小组成员单独对这N个指标依其重要性进行权重系数的评分，重要性越高，得分就越高（以比例表达，各指标的权重最后加总结果应当为1），并针对权重打分说明理由，以供讨论5人力资源部汇总已经完毕的小组成员打分表，然后再下发另一个部门的权重评分表，再进入环节3直至所有部门的权重都已打分完毕6人力资源部汇总所有的关键绩效指标权重评分表，进行记录q 关键绩效指标权重评分汇总表参见附件表格PM-03q 填表说明环节环节说明1人力资源部汇总专家小组的权重评分表，针对每一部门将每一成员的指标权重填入表中，附件表格假定小组成员只有四人针对10项指标打分2针对每一指标，将四位小组成员打分的总分加总，填入总分栏内，分别为X1、X2、X3X103其中X1X2X3X1044用每个关键绩效指标的总分除以所有关键绩效指标的加总分，得出每个关键绩效指标在各关键绩效指标体系中的权重权数。沿用上例，假设10个关键绩效指标，4名评分小组成员对指标1的评分总和为：X1，