项目建议书--人力资源提升项目建议书.pdf

XXX人力资源提升项目建议书-建立符合战略要求的岗位职责、薪酬和绩效管理体系-更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 1目录1）项目背景2）YY咨询对XXX人力资源咨询的思路及方法 3）项目实施的商务条款附录一.YY咨询XXX项目经验 附录二、YY管理咨询公司简介更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 2XXX人力资源管理的发展趋势人人都是管理者XXX人力资源部成熟的XXX管理者的要求是：对事 业.客户充满热诚；鼓励并接受不断的变化，设定目 标并指点方向，善于沟通并激励员工；与员工掌管企 业，与团队共同完成目标，以身作则员工自我发展透过对员工个人的尊重和长期利益的关心，员工将把 专长与工作有机统一，不断发展完善，从而极大地满 足了XXX对高级熟练和专业人士的要求，最终促进 XXX业务的快速发展，达到XXX和员工双赢的目的简洁.高效服务XXX人力资源管理，除正常的人计划.升迁和员工培 训I、福利等内容外，还XXX工作标准手册和员工守则 等促进整个XXX内部提高服务效率，实现人力斐源管 理与业务管理的最佳结合更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 3中外XXX人力资源管理上的差异分析中资XXX外资XXX绩效管理缺乏完整系统的绩效管理的制度绩效考核的结果与薪酬和激励没 有明确的关系具有科学的人力资源管理观念和 运行体系绩效管理中贯彻“以人为本”的 思想，注重全方位的考核员工薪酬体系与 激励机制 分配方式不透明，平均主义的现象 比较普遍 激励机制和手段单调，没有正视员 工的需求，无法有效的激励员工 根据绩效的考核确定员工和部 门的薪酬，保证了客观、公平和 公正 激励机制灵活，不受国内政策 的约束员工能力素质对员工的能力要求及与岗位的 匹配程度没有明确的规定没有明确的职业发展道路，员 工的发展缺乏连续性具有明确的能力要求体系，并与 薪酬和绩效考核相联系公司内部具有明确的发展方向，行业内部具有相对的可比性更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 4中国XXX人力资源管理面临的问题员工管理方面工作分配方面晋升机制方面考核机制方面培训机制方面 招聘需求计划的制定带有经验色彩 员工调配从企业自身发展需要出发，较少考虑到员工意愿 缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度，岗位配置有一定主观性 未有效控制用人单位人员扩张，单位、部门（岗位）忙闲不均 主要考虑人的因素，忽略了岗位差异工资档次差距过小，不能根据市场调整专业技术职务工资上升空间较小，影响专业技术人员工作积极性8效益工资分配与员工个人的工作实绩挂钩较少职慢道空间较少,基本上只有单纯的任政管理职位考核标准模糊不清，考核结果不能全面如实地反映员工的工作实际方法缺乏科学性人员考核透明度不高，对考核结果的解释与反馈工作做得不够培训模式注重组织目标需求，对员工个人发展考虑较少培训内容注重技能培训I,对员工素质培训I和潜能开发培训I相对较少培训效果评价体系不健全更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 5XXX人力资源发展跟XXX快速发展出现了不匹配。XXX人力资源急需提升的课题、MOWAYS 的解决方法和预期结果急需提升的课题建议解决方法 部门中岗位与人员配置有一 定的主观性，各岗位虽有岗 位说明，但没有及时更新，结果出现岗位工作量差异较 大；现在XXX里只有干部和员工 两种分类方式，不利于调动 骨干员工的积极性 员工晋升渠道空间较少，基 本上只有单纯的行政管理职 位序列 在绩效上，部门内干得好的 员工和差的员工的绩效差异 不是太大，有吃部门大锅 饭”的感觉 在培训方面以中基层的业务 培训为主，中高层的培训缺 乏 梳理明嘀现有的组织结构，优化 各个部门的职责 通过职位分析形成规范的职位说 明书，明确岗位的目的、职责和 任职资格 根看岗位性质，划分职位序列，开放多条职业发展通道 运用国际标准职位价值评估工具 进行职位评估，形成好合理的 职级体系 基于职位评估结果设 和薪酬组合策略 通过不同类型的职位薪酬结构的 优化，解决不同职位激励程度和 公平性的问题 基于战略地图，将XXX的目 标层层分解到各个总部部门和支 部，形成科学的组织绩效系统，确保总目标的顺利实施 进一步将指标分解到个人，并将 绩效结果和个人的变动收入挂钩预期结果更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 6具体来说，首先，从岗位上，需要对总部进行部门类别、职责的划分，进而形成系统规范的岗 位职责系统示 意本页为思路示意，并不 代表本项目之最终结论部门类别业务发展类业务管理类管理支持类部门设置-市场发展部-零售业务部-风险管理部-会计核算部-计划财务部-稽核部-科技开发部部 会 室源部部工 公资政保和.办力行安委一-人-纪-需要根据XXX的发展战 略和管控模式形成合理的 部门设置明确各部门的职责岗位设置总裁员工更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 7其次，虽然支部的职位系统比较简单明了，但是需要通过能力素质管理的导入提升对服务.市 场队伍的有效管理岗位类别本页为思路示意，并不 代表本项目之最终结论岗设置-资深客户经理-高级客户经理-中级客户经理-初级客户经理-见习客户经理-五星级柜员-四星级柜员-三星级柜员-二星级柜员-一星级柜员-五星级XXX负责人-四星级XXX负责人-三星级XXX负责人-二星级XXX负责人-星级XXX负责人定级依据 成长通道岗设置核心能力-符合XXX基于目标客户服务的价值取向通用能力-基本技能：电脑、语言-领导能力：领导、团队、沟通专业能力-点钞速度、现金结算、销售策划、客户拜访通过能力素质模型 有效提升专业岗位 的人员分级管理更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 8第三，从薪酬上，导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 9具体说，就是针对总部和支部不同的主要矛盾，通过基于岗位重要性和岗位和结果的关系优化 薪酬结构和水平的设计来解决主要的问题建议薪酬结构对总部而言的核心问题形成基于岗位分析和评估的职级薪酬序列变动收入 业绩导向特殊 奖励绩效 奖金绩效考核激励 f的艰对支部而言的核心问题固定收入 保障导向L-L-l/-X.冈位工资基本 工资本次职级薪酬 序列的对象总部及支部员工根据市场、服务和行政的不同特点形成不同的 薪酬结构，从而解决激励程度科学性和各支部更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 10最后，在绩效管理上，通过绩效目标的有效分解，形成个人一部门一 企业一A目标的层层支 持，确保短期经营目标和长期战略目标的实现本页为思路示意，并不 代表本项目之最终结论示II.2010年贷款余额达到290亿元，2010年存款余额达到400亿元以上，其中储蓄存款达到160亿才意2.2010年累计实现利润23亿元,其中2010年实现利润7.5亿元3.2010年资产净利润率达0.2%,资本净利润率达到7%,经济资本回报率达到5%;收入成本比控制在30%以内客户层面运营层面II.2010年存款、贷款占XXX市场份额各提高2个百分点，均达到7%以上2.2010年贷款客户中中小企业贷款占比达到50%以上，个人贷款占比达到20%以上1.资本充足率：2006年达6%,2007年达8%并保持；核心资本充足率：保持4%;其中，通过增资扩股或引进战略投资者在2007年前扩充资本金7亿元以上，2010年前累计扩充资本金10亿元2.拨备率：2006年到2008年分三年逐步提足拨备3.2010年不良贷款率控制在3%以内，5年内综合收息率保持在98%以上。4.2010年单一客户授信余额比例控制在15%以下；集团客户授信比例控制在23%以下5.2010年平均网点单产利润800万元以上；1.组织人员：全日制院校本科以上毕业生占比达到20%以上，培养各类理财师、策划师50名以上；培养中层后备干部50名以上；培养国际业务人才30名以上；引进或培养与企业市场定位相适应的特殊行业前景分析预测人才20名以上2.企业文化：形成XXX鲜明特色的企业文化体系，增强企业的凝聚力、向心力和竞争力。以文化熏陶人，以文化塑造人，以文化促管理，以文化促发展，聚集人气，凝聚人心，鼓舞士气3.管理体制：强化“利益清晰、权责明确、平衡制约、管理科学、运作规范、和谐高效”的管理体制，建立科学的激励约束机制和长效的风险防范与控制机制。4.产品创新：在小企业、个人及工商户贷款、银行卡、中间业务上形成完整的产品线和针对目标市场的个性化服务更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com目录1）项目背景2）YY咨询对XXX人力费源咨询的思路及方法3）项目实施的商务条款附录一.YY咨询XXX项目经验附录二、YY管理咨询公司简介更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 12项目目标根据以上考虑，结合Y Y管理咨询公司多年来在XXX咨询上所积累的经验,我们认为XXX应良好地规划人力资源的管理水平，完善公司的组织体系，明晰各岗位的职责，理顺薪酬体系，提升绩效管理和激励机制，进一步提升XXX的管理水平，支持公司战略的实现，早日实现把XXX建设成“资本充足.内控严密.营运安全.服务和效益良好”的现代金融企业的战略目标更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 13基于需求的理解，MOWAYS将从以下四个方面为其提供专业化的咨询服务，成功帮助XXX完善 和提升组织和人力资源方面的竞争力职位分析、设计、评估及 员工职业发展通道设计 通过对XXX战略和组织现状的充分理解和企业首控的阶段性特点，梳理明确现有的 组织结构，优化各个部门的职责 通过职位分析形成规范的职位说明书，明确岗位的目的.职责和任职资格 根据岗位性质，划分职位序列，开放多条职业发展通道 运用国际标准职位价值评估工具进行职位评估，形成科学合理的职级体系薪酬激励体系设计基于职位评估结果设计薪酬等级和薪酬组合策略通过不同类型的职位薪酬结构的优化，解决不同职位激励程度和公平性的问题绩效管理的体系设计通过科学的方法，基于“战略地图，将XXX的目标层层分解到总部各个部门和支 部，形成科学的组织绩效系统，确保总目标的顺利实施进一步将指标分解到个人，并将绩效结果和个人的变动收入挂钩，形成有效的激励培训体系设计更多基于XXX战略要求，分析实现战略目标所需要配备的人员的能力要求；着眼于现有人员素质与战略所需要人员的能力差异，有针对性地设计培训课程体系,通过让现有人员参加有针对性的培训，提升符合战略要求的能力Page 14项目总体步骤5培训体系 设计步骤5.1针对性地设计 剧II体系更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 151前期调研工作步骤1.1启动会此步骤的目的是：让XXX全体员工了解咨询的目的、过程和方法工作方法 召集员工大会 由董事长或总裁宣讲此次咨询的目的 由Y Y咨询介绍咨询的方法和过程及需要企业配合的工 作 双方成立项目小组主要工作内容包括：召集员工大会，将本次咨询内容宣导给员工，作为项目 开始前的培训工作成果使员工了解XXX变革的思路，积极配合咨询工作的开展 使员工了解咨询的方法、目的 使员工了解咨询公司的情况 企业成立项目推动小组，配合咨询工作更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 161前期调研工作步骤工作方法1.2战略理解和人力资源管理现状调研此步骤的目的是：实地调研，了解和分析XXX战略、组织和人力资源等方 面的状况要求员工填写咨询公司设计的调研问卷，咨询公司回收 和分析问卷咨询公司抽取XXX各层级人员，进行封闭环境的访谈，总结和分析访谈内容主要工作内容包括：问卷调研、问卷分析组织调研、各层级员工访谈工作成果XXX战略理解及建议报告组织结构现状分析及建议报告更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 17首先，MOWAYS将使用专门的组织诊断工具，对XXX进行组织调研和诊断更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 18通过问卷结果分析，形成对企业各个系统能力现状的基本判断和初步改进建议，从而判断进行 人力资源变革的组织基础示 意本页为方法示例，并不 代表本项目之最终结论产品和蟒品牌营销和市场能力领皋人能力舱员工及团队如七企业文彳趟23%24%24%25%领导55%-33%F同意不表态.同意更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 19Y Y咨询将进行全面的现场人员访谈，以深入了解XXX的发展战略和人力资源管理现状更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 202职位分析与职位评估工作步骤工作方法2.1职位分析与职位设计此步骤的目的是：根据组织战略理解现有组织架构完成职位分析.职位设计和职位说明书 高层.人力资源部门讨论 职位分析问卷调查 分级分工编写职位说明书初稿 研讨与修订 主管领导批准主要工作内容包括：根据未来的战略和业务计划，对现有组织架构进行分析 并提出改进建议，并形成各部门职责定位 在总体架构基础上，分析设计各部门的职位结构，包括 职位名称、职位编制、层级关系等，并在价值链和业务 流程分析的基础上确定各职位的目的、职责、任务和任 职资格，最后以职位说B月书的形式将上述内容进行固 化。分析现有人员的资格和能力，为新的组织架构配置人 员，并就未来三年的人力资源规划提出建议工作成果部门职责说明书所有职位的职位说明书更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 21一个好的组织系统应该由五大职能完善的功能系统组成1-前线作业，执行作业-总部下属：信贷、储蓄方向-司令部作业，决策作 业-董事会成员，专 员会政策系统XXX组织 系统润滑剂-前/后线作业，协调作业-总经办，公关部，工会,人力资源部、专业委员会，各种会议应变-后线作业，未来作业-研究开发部，策略规划 部战略委员会，幕僚发展系统稳定-后线作业，监控作业-人力资源部，行政部，财务 部，信息系统部，法律部更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 22在组织梳理的基础上，明确未来的组织架构并形成各个部门的职责说明书职位分析将在组织结构和部门职责的基础上开展组织设计与职位设计的关系织计 组设职位 设计支部行政部-L计划财务部_L人力资源部_1_风障管理部T市场风除管理|设实设图 位落织意 职计组计更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 24从岗位上，XXX需要进行部门类别.职责的划分，进而形成系统规范的职位系统XXX示 意本页为思路示意，并不 代表本项目之最终结论部门类别业务发展类业务管理类管理支持类部门设置-市场发展部-零售业务部-资金运营部-会计核算部-信贷审批部-风险控制部-稽核部-科技开发部部部 会 室源务部部工 公资财政保和.办力划行安委)-人计-纪-需要根据企业的发展战 略和管控模式形成合理的 部门设置明确各部门的职责岗位设置总裁 副总裁 部门经理 部门副麻员工更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 25项目组将对XXX的各个职位的职责和在工作流程中的角色进行分析，并形成职位说明书职位分析的内容职位说明书本页为思路示意，并不意代表本项目之最终结论1务名称：质检部部门经理职务编号：LN-QC-001属上级：行政总监所属部门：质检部资级别；直接管理人数：12位目的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系:作内容:）建立、健全公司质量管理体系，）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；）拟订公司各类产品质量标准；）主持质检部全面工作，制定部门工作计划：）对发生的产品质量问题进行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的 质量控制；:限与责任*.权限；）公司质量管理制度的建议权；）生产厂选择的建议权；.责任：）对公司质量管理体系的建立健全负责：）对入库产品的质量及交货期负责：:受上级的指导：接受来自行政总监的方向性指导1级沟通:向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助:予下式的指导：给予质检员等明确工作分工及业务指导,键业绩指标 指标项目 量化目标 指标权重1位资格要求：教育背景大学本科以上学历，质量管理相关专业经验X5年以上质量管理相关工作经验位技能要求：专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：:强的道德约束力：极强的组织性；良好的人际沟通能力。1业发展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 262职位分析与职位评估工作步骤2.2职业通道设计此步骤的目的是：为不同的职位类别划分不同的职业发展通道，让员工看 到未来职业发展方向 提高员工工作积极性和主动性工作方法 根据职位说明书，将不同职责的职位划分为五个职业序 列 为每个职业序列设计相应的等级 对部分职位进行五级分类管理工作成果主要工作内容包括：根据不同职位不同的工作内容，划分出不同的职业序列将职位归类，并在不同的职位序列中划分职业等级和晋 升通道职级序列与职位族划分表更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 27根据职位特性，设计多重职业通道，我们初步建议XXX分为以下的五个职位序列管理序列销售序列 服务序列专业支持序列支部管理序列 总部管理序列金迪务序列客户经理综合柜员更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 28然后，根据职位特性划分职位族，设计多重职业跑道和职位等级，我们初步建议XXX分为以下 的五个职位族和不同职位等级示 例管理序列本页为方法示例，并不 代表本项目之最终结果金融业务序列专业支持序列支部负责人星级序列客户经理星级序列-总裁-副总裁-总经理-副经理-111一？-职员-资深顾问-高级顾问-专业顾问-初级顾问-实习顾问柜员星级序列 局级专家-专家-专业职员-初级职员-实习职员-五星级支部负责人-四星级支部负责人-三星级支部负责人-二星级支部负责人-星级支部负责人-五星级客户经理-四星级客户经理-三星级客户经理-二星级客户经理-星级客户经理-五星级柜员-四星级柜员-三星级柜员-二星级柜员-一星级柜员更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 292.职位分析与职位评估工作步骤工作方法2.3职位评估此步骤的目的：将进行分职位序列的职位评估，确定标准职位等级体系主要工作内容包括：根据职位序列选择标准职位 运用恰当的评估工具，对各类职位进行评估并形成标准职位等级序列 为薪酬、福利及其他基于职位等级的管理安排提供依据IPE职位评估标杆研究交付成果标准职位等级体系职级薪酬序列表更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 30首先，明确职位评估的基本流程押口 口建立相应的岗位口;结构分析市场工8-分析内部工ss体系信贷部人力资 源部支部8高级信 贷员人事主 管客户经 理76人事助 理营销员5助理信 贷员3.运用国际岗位评估体系评估计算出各岗雌评估遵循从上至t的评估原则建立岗位级别体系更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.com职位评估的目的是明确各个职位的内部相对价值基本概念 职位评估（Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测 评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强 度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值 的过程。基本特征对岗不对人反映职位的相对价值现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的 结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 素如工作的性质、强度.责任、复杂性以及所需的任职资 格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位 评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关 键要素。受主、客观因素限制，追求相 对科学性更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 32职位评估有多种方法，比较常用的是要素计点法，如美世国际职位评估法(IPE)目前市场上最为简便.适用的评估工具-国际职位评估系统(IPE,International Position Evaluation)，它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各介分子公司的职位比较。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套 评估案统的4个因索是指：影响(Impact)、沟通(Communication)、钿新(Innovation)和知识(Knowledge)。更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 33通过评估委员会的评估，为每个岗位确定相对的岗位价值并形成职级序列表本页为方法示例，并不Dept财务管理部企业发展部人力资总经理办公室法律例代表最终结论616059585756经理55陋经理陋例54例53信息钿52副经理行政组151命主管（广场惭啥研究专员50主管律师财经公关专员49投资主管隔资主 管会计主管（总部）/会计主管（税务工资）人事专员信息专员除建设专员48会计主管（子公司）法理品牌躯专员/中城房 网执行专员47总经理秘书用1要 档案管理员中城房网助理46出纳行政助理45业务助理文员4443前司机更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 34职位评估结果将各职位转换成职位等级序列，为实行差别化的薪酬政策建立基础管理序-总裁-副总裁-总经理-副经理-77?-7?-职员-五星级客户经理-四星级客户经理-三星级客户经理-二星级客户经理-星级客户经理销售序列服务序列-五星级柜员-四星级柜员-三星级柜员-二星级柜员-一星级柜员职等设定体现了职位的责任 与要求，反映了企业对职位 重要性的认识。职等高低与薪资高低直降 钩。同一职位序列内,职等 越高，薪资水平也越高，体 现职位的责任和要求应与薪 资相统一的原则。：职等的划彼是差异化 浮动收入与固定收入比例的 基础。同一职位系列内，高 职等相应的浮动收入与固定 外的比例不小千氐职等对 应的比例。更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 35每一职位序列对应若干职级区间，通过XXX对员工的培训|和职业引导形成了多条职业晋升通道本页为方法示例，并不示/Ell职位等 级管理序列业务序列5655545352515049484746454443424140更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 363.薪酬体系设计工作步骤工作方法3.1薪酬体系设计本步骤的目的：薪酬结构和薪酬组合设计，并编制规范的薪酬管理制度主要工作内容包括：根据岗位评估结果 运用宽带薪酬设计理念 参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定公司 的薪酬等级结构 根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合IPE职位评估内部资料研究市场薪酬数据分析标杆研究交付成果薪酬管理制度更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 37从薪酬上，导入付酬的基本理念并优化薪酬的基本结构更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 38YY咨询认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬包括固定工资和 福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励合理的薪酬体系构成薪酬构成挂钩依据适用群体长期激励取决于企业中长期经营绩效和 员工业绩企业高层管理人 员、核心技术人 员和业务骨干专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合企业倡导的价值行 为、勇于创新）全体员工绩效奖金取决于企业年度经营绩效、部 门业绩和个人业绩全体员工固定薪酬（含福利）取决于岗位孽性、工作年 限、所需能力和专业经验、市 场同类岗位的工资和福利待遇 等情况全体员工更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 39员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用招聘（吸引）激励挽留基本工资（福 利）绩效奖金专项奖励/长期激励/更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 40Y Y咨询认为，岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系职级体系确定固定薪酬 职级体系确定变动薪酬基准个人绩效评估确定变动薪酬系数 整体绩效评估确定薪酬总额更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 41根据岗位评估结果每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬等级序列本页为方法示例，并不示/Ell职位等 级管理序列业务序列5655545352515049484746454443424140更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 42结合市场薪酬数据的调查和分析，根据XXX的战略和发展目标确定薪酬定位策略，并结合职位 评估确定薪酬水平，形成职级薪酬曲线可考虑的市场定位职位层级建议的市场定位高级专业人员高级 营销人员75分位中高级管理及中级 专业人员5075分位主管级职位及初级 专业人员50分位基层员工2550分位基于职位评估和 市场薪酬水平设 计的薪酬架构，可使原有无序的 薪酬体系转化为 科学有序的结构 化体系，以满足 内部公平性和外 部竞争性的犍未来的薪酬结构图（示意图）与市场薪资水平的比较Position Class20000 八18000160001400012000100008000600040002000在上海卓意信息科技有限公司 wvWJbecbfti10 11 12 13职位等级 Page 43在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合结 构，以适应不同人员的激励需要更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 44综合上述步骤经过多次沟通，形成了整体的薪酬框架示 例例：某企业薪酬体系设计方案本页为方法示例，并不 代表实际计算最终结果1 固定收入现金总收入 市场数据固定收入相对薪资市场比例1市场数据定入一 固收总体 现金 收入金例 奖比现金 总收入|25分位50分位25分位50分位最小值中间值最大值级差带宽上 重合度下 重合度114,71419,21314,93919,86718,44921,21623,984|0.300.331.101.158%22,914218,08623,57618,52124,59222,13925,46028,7810.200.300.330.281.081.1410%28,006322,23128,92922,40830,44126,56730,55234,5370.200.300.300.281.061.1212%34,218427,32535,49827,88737,68132,14636,96741,7890.210.300.300.251.041.1214%42,143533,58643,55834,70446,64338,89644,73150,5650.210.300.300.251.031.1116%51,888641,28253,44943,18857,73647,06454,12461,1840.210.300.270.251.011.1118%63,866750,74265,58653,74671,46957,41966,03174,6440.220.300.270.221.011.1120%79,238862,36980,47866,88588,46770,05180,55891,0660.220.300.270.221.001.1122%98,281976,66198,75283,236109,50885,46298,281111,1000.220.300.320.221.001.1124%121,8691094,227121,175103,585135,553102,882120,886138,8900.230.350.340.231.001.1226%152,31611115,819148,690128,908167,794126,544148,690170,8350.230.350.340.281.001.1328%190,32312142,358182,452160,422207,702155,649182,888210,1270.230.350.340.281.001.1430%237,75513174,979223,880199,640257,102191,449224,952258,4560.230.350.420.281.001.1532%296,93714215,075274,716248,446318,252230,576276,691322,8070.230.400.430.301.011.1734%370,76715264,359337,095309,183393,945283,609340,330397,0520.230.400.400.351.011.1736%462,84916324,936413,638384,768487,642351,675422,010492,3450.240.400.460.321.021.1938%582,37317399,393507,561478,831603,624427,177523,292619,4070.240.450.470.341.031.2140%732,60918490,913622,811595,890747,191529,700648,882768,0650.240.450.470.381.041.2342%921,41319603,403764,230741,566924,904656,828804,614952,4000.240.450.381.051.2544%1,158,644更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 45此外，Y Y认为激励性薪酬应与绩效结果建立紧密的联系本页为方法示例，并不 代表项目之最终结论。变动收入与绩效的关系：-基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 46具体操作中，个人奖金的发放应以团队业绩和个人对团队的贡献来综合确定，并拉开差距原则：以绩定奖，突出贡献;充分浮动，拉开差距-以预先确定的绩效指标和目标值为前提-以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金-突出高绩效和低绩效间的差距示 意本页为方法示例，并不 代表项目之最终结论。绩效奖金示例绩效奖金若距以团队业绩和个人对团队的贡献确定介入奖金总部部门支部个人总部高层70%30%部门经理40%60%部门国愧理20%40%40%职能人员10%40%50%支部负责人20%80%支部副负责 人70%30%客户经理20%80%存款营销员20%80%.更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 47薪酬的增长也应与员工个人绩效考核结果相联系，同时考虑员工在薪资带宽中所处的位置个人薪酬的增长比率由个人绩效状况和员工在职等工资带宽中所处的位置两 个因素共同决定好 个人绩效状况 差基于绩效的加薪比率绩效等级25分位或以下50分位或以 下75分位或以下90分位或以 下优秀13%=14%12%=13%11%-12%10%-11%中等11%-12%10%-11%9%-10%8%-9%合格9%-10%8%-9%7%-8%5%-6%低 员工在同一职等内薪资带宽范围中所处的位置 高注：加薪比例应根据 市场薪酬水平、公司 预期业绩增长和物价 指数的增长综合确定年初根据去年的业绩 考核结果，确定当年 的加薪策略更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 484.绩效管理体系设计工作步骤工作方法4.1 组织绩效管理体系设计本步骤的目的：建立一套以年度经营目标和预算为导向的绩效管理流 程、制度、指标、方法体系，使绩效管理系统真正成为 推动业务目标实现和员工绩效提升的有效工具主要工作内容包括：确定绩效管理的理念和原则 明确绩效管理初步构架和关键成功要素 运用平衡计分卡设计XXX、部门绩效指标体系，运用 目标分解方法设计各职位的指标体系 设计绩效考核制度 绩效管理培训访谈研讨战略地图资料分析培训工作成果 绩效管理制度 组织与部门绩效指标库-部门绩效合同及个人绩效考核样表 绩效管理指导手册更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 49绩效管理是战略系统与人力资源系统的重要接口，也是人力资源管理的核心 效地带动人力资源管理的各项功能，统一指向公司的战略目标绩效管理可以有战略及彳亍动规划年度经营计划各行动的目标-分为财 务类和非财务类公司和部门预算更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 50建立有效的绩效管理体系的前提是树立正确的绩效管理理念有效的绩效管理体系：能将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，员工与管理人员都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发 展方面的沟通。绩效管理是一种系统方法 要求经理们对战略达成共识 帮助经理们在组织中沟通战略 进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落 实 将员工的行为与公司战略目标相联系绩效管理的目的和意义 使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而 有效引导员工行为 跟踪绩效达标情况，提高员工绩效 提高员工士气和动力，去增强竞争优势 通过对经营管理人员考核提升人力资本 通过与国际接轨的人力资源管理来参与国际 竞争更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 51作为绩效管理体系设计的开始，必须对绩效体系的基本原则迸行界定绩效合同、销售、研发、其他无绩效 合同人员明确各层级组织在 绩效考核过程中的 职责奖金分配、薪酬调整职 位调动、员工培训示意本页为方法示例，并不 代表最终结论激励、沟通、。日置 JzErsj以提高员工绩效为导向、定量和定性相结合、多角 度、公平、公正、公开更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 52绩效管理有两个层面，即组织绩效与个人绩效，它们的管理工具各不相同，通过绩效管理和评 估可以将两者有效地连接起来绩效管理常用工具适用又搀目标设定：将实际完成的工作与 事先设立的目标进行对比评估组织绩效与个人绩效管理绩效评估：根据实际工作的综合 表现进行评估（无事先设定的目标个人绩效管理核心能力评估：根据企业对人才 素质的要求，定义企业的核心能力 要求标准，将每一个员工的实际情 况与之对比，评估其素质水平个人绩效管理多角度反馈：由多个反馈来源对 管理人员的管理质量（与企业价值 观的符合程度）进行的反馈个人绩效管理平衡计分卡：从企业战略出发，关 注企业财务、客户、内部营运与学 习发展四个角度的评估与管理系统组织绩效与个人绩效管理更多资料尽在上海卓意信息科技有限公司www.JoyeHR.comPage 53组织绩效的管理，是实现战略目标、经营计划的保障，同时绩效结果也反过来成为战略评估和调整 的依据战略滚动调整战略管理融方案 H 收入第时间安排 人员配置 部门职责 元成标志 王要工作 天键措施投资预算公司预算汇总收入预算成本费用预算成本费用预算各部门预算 小