绩效考核结果的运用策略.docx

一、绩效考核结果的四种典型运用绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、降级与淘汰的依据。1.奖酬分配奖酬分配主要包括以下方面：第一，绩效薪酬。第二，工资。员工工资的调整要结合绩效考核结果。第三，综合奖。如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。第四，分红。薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出10%发给经营管理层。第五，股权和期权。股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。需要注意的是，股权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。2.绩效改善、培训与开发对于不同的对象，绩效改善有不同的关注重点。绩效最差的下属对于绩效差的下属，上级要对其绩效不好的原因进行分析，找出解决思路与方法以及所需要的资源。概括来讲，对于绩效最差的下属，可采取的改善举措如下：第一，与下属核实绩效结果，并得到本人的确认。只有下属接受并认可考核结果，上级才能进行绩效改善。第二，当下属接受考核结果时，上级应该让其自行分析原因，从中有所收获。第三，下属分析完原因后，上级应询问下属需要何种资源、支持，以保证绩效改善。第四，通过事先准备的下属绩效分析表单，总结下属的问题，并与下属共同探讨每一个问题，提出改进建议，再次询问下属需要公司提供何种资源与支持。第五，让下属制定具体的书面解决方案，并且规定绩效改善的时间、成效以及检验方法。绩效最优的下属对于绩效最优的下属，绩效改善方法具体如下：第一，赞美绩效最优下属的成就，如“你做的真好，我以你为傲”。第二，在适当赞美之后对下属提出要求，让下属做得更好。比如，“你确实做得很好，不过咱们原来那个副总在做你这个岗位时，取得的绩效比你要高得多”，或“你还可以做得更好，希望你能早日达到副总经理的水平”。需要注意的是，要给绩效最优的下属设立一个更高的目标，不能让其产生骄傲自负的心理。第三，让绩效最优的下属总结经验，这种经验更具有分享性和可操作性，也能起到榜样的作用。人力资源部门可以根据最优下属的经验总结出能力模板，并改进为公司的工具。第四，把绩效最优员工的经验在企业内部进行推广，变成制度化的设计。经过多次宣讲和推广，绩效最优下属会主动发现诀窍，不断取得佳绩。第五，如果有新人加入，应当让绩效最优的下属带领新人团队。这样做主要有三个好处：一是让绩效最优员工起到榜样作用，从而复制出更多最优员工；二是将最优员工培养为储备人才，为未来提拔为管理者打好基础；三是帮助团队分担工作，从而提升整个组织的效率。第六，给绩效最优的员工更多挑战。这样做的原因有三个：一是绩效最优的员工具有这样的能力；二是如果艰巨的工作交给其他人，绩效最优的员工可能会心理不平衡；三是可以让绩效最优的员工认清个人的水平与能力。上级领导应该在必要时，既帮助下属完成任务，也帮助其树立形象。第七，安排绩效最优的员工参加一些提升培训。这对员工来说是一种荣誉，也是企业培养人才的举措。实际工作中，每一个员工的情况都不相同，上级要根据不同的情况找到合适的方法帮助员工实现绩效改善。3.晋升、调职、降级、淘汰的依据当企业把绩效考核结果用于岗位调整时，要充分考虑人员与岗位的匹配。人力资源部门在设计绩效考核结果运用制度时，既要考虑员工的绩效考核结果，又要考虑员工的能力。人员与岗位是否相匹配，可以通过人事测评得出结论，测评的依据是数字模型。需要注意的是，能力考评不能放在绩效考评的指标中。奖酬分配的五个方面要在薪酬方案中体现出来：从员工薪酬中取出一部分乘以绩效薪酬系数，作为绩效薪酬；工资的调整要根据被考评对象的绩效表现制定，绩效最优员工可以加一级，绩效最差员工可以降一级；综合奖、分红、股权和期权要结合绩效考核结果，这些都是考核结果的运用。企业要通过绩效改善工具和制度化的安排，把绩效改善作为绩效管理的核心工作。二、绩效考核结果的运用原理与方法绩效考核结果运用的原理是激励。绩效考核结果的运用模型既包括制度的设计，又包括管理者个人的综合素质，所以上级应当多鼓励、包容、指导下属。此外，绩效考核结果的运用方法既有薪酬上的，又有非薪酬的，薪酬本身要与尊重、赞美、关爱、包容、信任等相结合，也就是运用了激励的原理。总而言之，人有多少种需求，就有多少考核结果的运用方式和激励方式。各级管理者作为绩效考核结果运用的主要责任体，要明白绩效考核结果对于不同的下属要有不同的运用方式。