物业管理企业各类人员激励措施的研究.docx

物业管理企业各类人员激励措施的研究物业管理企业各类人员激励措施的研究 在现代企业管理中,企业人员素质在本源上直接决定企业绩效的好坏,所以对于如何采取各种激励措施激励出员工最大潜力,是现代企业管理者比较关注一个主要方面。有关研究表明,如果能充分调动员工的积极性,那么他们的潜力将发挥到80%至90%,其中50%至60%是激励的作用。所以在现实的企业生产过程中,同样单位时间的劳动并不意味着同质的投入。企业的绩效将依赖于其员工的努力,而员工的努力程度则取决于企业对员工的激励水平和方式。在现代企业中,在市场竞争日趋激烈的背景下,构建企业整体激励的机制显得尤为重要。 一、建立激励机制的目的和意义。 冯梦龙说:“水不激不跃,人不激不奋。”水不激动就不会活跃,人不激励就不会发奋。告诉我们,人需要激励。任何企业的基本组成细胞是“人”,任何企业的劳动过程也都是由许多“人”相互协调而组织起来的,因此,企业的管理归根到底是对“人”的管理,企业的发展最终也要依靠于“人”。依靠人的关键在于激励人。实践已经证明:没有动力,世界上一切事物的运动都将停止。同样,经营管理者在用人实践中倘若不采取各种有效的激励手段,对员工灌注新的动力,他们的积极性和创造性也就难以经久不衰。 调查显示,人在没有得到激励的情况下,其积极性只能发挥30%或40%左右,而在得到激励的情况下,其积极性可发挥到90%以上,甚至到100%。美国哈佛大学的专家也研究发现,在缺乏激励的环境中,员工的潜力只发挥出20%30%甚至可能引起相反的效果;但在适宜的激励环境中,同样的员工却能发挥出其潜力的80%90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然,那么你的分配制度一定是失败的;而没有达到激励效果的分配对企业而言,是一种巨大的损害。可见,企业建立合理的激励机制对挖掘人的积极性和潜力,具有很大的作用和意义。毋庸质疑,每一个成功企业的背后,都有一群努力的员工,而员工努力的背后,一定都有一个很好的激励机制。 所以,对物业管理公司来说,建立一个合理、有效的企业人员激励机制是我们企业的当务之急,也是物业管理公司未来生存和发展的关键。 二、对总企业各类人员进行精神与物质激励的方式。 就物业管理公司的实际而言,建立合理、有效的激励机制显得格外困难。主要是因为我们企业人员构成比较复杂,从用工性质上看有正式工、招聘大学生、外聘骨干、临时工等各类人员。从人员级别上又可以划分为:中层管理人员、基层管理人员和普通员工。复杂的人员组成决定了我们的激励方式也必须多种多样。必须依据不同的对象制定不同的激励方式。 (一) 中层管理人员的激励方式与办法。 中层管理人员主要包括物业总公司各部门/中心的正、副经理。中层管理人员对企业效率起着决定性的作用。因而,是企业激励的主要对象。 对中层管理人员的激励要采取物质激励与精神激励向结合的办法。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励积极工作。它的主要表现形式有正激励,如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励,如罚款等。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。所以,物质激励是激励的主要模式,也是目前我们公司内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立,“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来,认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中,使用物质激励往往耗费不少,而预期的目的并未达到。人员的积极性并没有在很大程度上被调动起来,事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,所以,单用物质激励不一定能起作用,甚至会起到相反的作用。我们必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动中层管理人员的积极性。 一、物质激励 1、奖金 物质激励主要分为两大块工资和奖金,在工资的分配上,集团和公司有具体规定,主要受级别、工龄、学校和集团政策等一系列因素影响,这里毋需多言。我们重点谈谈另一种物质激励的主要方式奖金;物业管理总公司在物质激励过程中,在奖金(特别是在年终奖金)的发放上,为了避免矛盾实行不偏不倚的原则,同一级别的职工奖金几乎一摸一样,这种做法极大地抹杀了员工的积极性,因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。所以,要想真正起到好的激励作用,必须打破奖金平均化的做法,实行差额奖金制度。让中层管理者的奖金与他的工作业绩、管理能力和为公司所做贡献的大小挂钩。制定一套公平合理的评价考核制度,按考核的结果来决定奖金的数额。真正打破大锅饭的平均分配制度,只有显差别才能做到真正意义上的职工激励。 另外,在奖金的设立上,可以设绩效奖、市场创新奖、效益增加奖、年度最佳贡献奖等等不一而足,不必受条条框框的限制,可根据不同的情况设立不同的奖金,使之最大化的起到激励中层管理人员的作用,达到增加公司效益的目的。 2、股权 推行中层管理人员持股计划。使中层管理人员以管理者和投资者的双重身份,更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。 第一 公司股权分享。 公司股权分享是指公司中层管理人员通过持有公司一定份额或全部的股份,同以中层管理人员的身份参与公司的一般收入分配和以公司股东的身份参与公司净利润的分配。这种利润分配方式体现了中层管理人员既是公司的管理人员,又是公司的股东和所有者。持股中层管理人员与公司其他股东一样,共同承担公司的经营风险,共同分享公司绩效。 第二 业绩为基础的股权激励 (1) 股份奖励,公司在初期就奖励给其中层管理人员一定数量的股份,同时设立与股份数量相当的等级目标,当目标达到一定等级予以免还,免还率由等级目标的完成情况决定。 (2) 业绩股份,将经营目标分成几个等级,在考察期末,按中层管理人员完成目标情况分等级奖励不同的股份。 3、公司利润分享制。 公司利润分享制是指公司和中层管理人员共同分享公司利润的一种公司收入分配方式。实行该方式的公司,定期按一定比例将公司利润分配给公司中层管理人员。这种收入分配方式主要体现了中层管理人员只参与公司的利润分享,而不承担公司的亏损。公司根据公司绩效的具体情况决定是否进行利润分享、分享的比例以及分配的方法。 二、精神激励 第一、公司经营决策权分享。 即公司中层管理人员参与公司经营管理的一种激励方式,也称中层管理人员参与制。因为中层管理人员参与了公司的管理活动,所以他们就必然对公司的绩效产生影响。按照现在物业管理总公司的实际,中层管理人员只有经营执行权而没有经营决策权,只有公司的最高领导者才能够拥有公司的经营决策权。如果让没有经营决策权的中层管理人员参与企业经营决策,那么实际上可以认为是公司最高领导者对其中层管理人员的一种信任激励,从而可以在深层次上达到激励中层管理人员的目的。 第二、倾听中层管理人员的意见和建议 向中层管理人员征求意见,本来就是表示对中层管理人员智慧的肯定和尊重。如果中层管理人员的建议具有相当的价值而真的得到采用,就更能够满足他们的成就感。能够在公司的发展当中不断看到自己的成绩,能够让中层管理人员产生“这是我的事业”的感觉。另外,经常性的让中层管理人员参与决策,其实也是把公司经营的风险从一个人的脑袋转移到整个团队身上。 值得一提的是,让中层管理人员参与决策,对企业的发展也是非常有好处的。俗话说“众人拾柴火焰高”,认真倾听中层管理人员的意见,积极采纳中层管理人员提出的合理化建议,在中层管理人员自我实现的过程中,企业所获得的收益也一定是非常可观的。在美国企业界首创“建议箱”制度的柯达公司,仅1983、1984两年就有三分之一以上的中层管理人员提过建议,公司由于采纳中层管理人员建议而节省了1850万美元。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果,吸引了美国不少企业。目前,国外相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收中层管理人员意见,改善经营管理。 第三、对中层管理人员的杰出表现表示感谢 现代人际关系学研究显示:每个人都要求得到承认,因为人们有情感,希望被喜欢、被爱、被尊敬,正如劳伦斯所说:“每个人脖子上都有一个无形的胸卡,上面写着让我感到我的重要。企业的中层管理人员当然也希望自己的付出能够得到肯定,这里所指的肯定可以采用很多形式,例如当众的表扬,私下的夸奖和肯定,以及一句真诚的感谢等。俗话说,士为知己者死。当中层管理人员的努力得到认可的时候,他们会产生由衷的归属感和自豪感,并且为自己的工作感到物有所值。 (二) 基层管理人员激励的方式。 公司的基层管理人员主要包括各个部门的主管、副主管、大学生和外聘骨干等。基层管理人员是公司和各部门的骨干力量,是仅次于中层管理人员的次要激励对象,对基层管理人员可以采取以下激励措施: 1、事业激励 将物业管理公司的发展目标巧妙地同基层管理人员的个人发展联系在一起,应是一种不错的激励手段。让基层管理人员个人的发展和物业管理公司的事业紧紧联系在一起,可以充分调动基层管理人员的内在潜力。因为一个人的事业心一旦被发掘出来,就可以焕发出无穷的力量,基层管理人员会为实现一个实实在在的目标或理想,而认真地考虑自己如何做和怎样才能做好。在具体操作上,可以通过公司人力资源部为基层管理人员设立个人人生职业规划的方法来实现,这种方法可以极大的增加基层管理人员对公司的向心力和凝聚力。 2、职位激励 人是有各种各样的需求的;根据马斯洛的需求层次理论,人不但有物质的需求,也有精神上的需求。因此,创造恰当的非物质的条件,也是吸引基层管理人员的一种重要的手段。而使基层管理人员在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据基层管理人员自身的素质与经验,结合公司内部的实际情况,依照公司的目标策略,给基层管理人员设置工作和职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了基层管理人员自我满足、自我实现的需要,同时,也使得基层管理人员在工作中得到了锻炼,反过来也有利于公司的发展。 3、目标激励 每个人都有成就感的需求,就连孩子也是这样。因此管理者在管理的过程中,要不断地为基层管理人员设立可以看得到、在短时间内可以达到的目标。在目标的设立上要注意不要定的太远,如果目标定的太远,基层管理人员会有一种虚无缥缈难以实现的感觉,会挫伤基层管理人员的工作积极性。 4、荣誉激励 每个人都有荣誉感。要设法让基层管理人员们感觉到、认识到荣誉感的崇高性。基层管理人员做出成绩,就会受到公司上上下下每个人,包括公司总经理尊重。设定荣誉不仅可以对获得荣誉的基层管理人员起到激励的作用,对没有获得荣誉的基层管理人员也可以起到激励作用,鼓励他们更加努力工作争取获得荣誉。在荣誉设立上,可以设“先进基层管理人员奖、勤劳工作奖、最佳基层管理人员奖”等等。在荣誉奖项设立上不怕多,可根据不同的实际情况设立各种不同的荣誉,达到最大化激励基层管理人员增加公司绩效的目的。 5、责任激励 大部分人都希望能够担任一定的职务,公司领导应该让大部分的基层管理人员找到适合自己的事情并负起一部分责任。基层管理人员一旦感觉到自己在某个方面受到了重视,他自己会尽自己最大的努力来把这方面的事情做好。选定适合每个基层管理人员特点的工作,则是中层管理者和老总应该在平时的观察和了解中掌握的。 6、晋升激励 这是绝大多数单位都在使用的一种激励方法。但是由于有的单位没有更多的位置可以晋升,或者有的单位不能在晋升过程中按照选优的标准来实施晋升,就可能造成这些单位在使用晋升激励手段时出现偏差和错误。物业管理总公司在这个问题上要特别注意晋升的公平性和公正性,否则非但不能得到激励的效果,还可能在基层管理人员中制造出不和谐的音符,影响公司的团结和稳定。 7、企业文化激励 物业管理公司长期以来对企业文化的建设是比较重视的。其实成功的企业文化对于企业基层管理人员的潜移默化的作用有时比物质的激励更为效。 企业文化是在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识,风俗习惯。一个企业的文化,尤其是强文化,会强烈影响一个基层管理人员对企业的根本看法,并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住基层管理人员的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体基层管理人员的热情,统一企业成员的意念和欲望,齐心协力的为实现企业战略目标而努力,而且是留住和吸引住基层管理人员的一个有效的手段。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所,同时也是重要的社会交际场所,所以物业管理公司除做好以上几方面的工作外,还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围,满足人们这方面的需要,提高对基层管理人员的吸引力。 8、物质激励 每个人都需要物质的支持和保证。如果一个企业不能保证基层管理人员基本的生活所需,那么就失去了激励的基础。大部分基层管理人员如果在企业不能按时拿到工资、奖金等,他们的积极性就不复存在。但是物资激励应该有一个适当的比例,也就是说要有一个比较明确的标准。比如:做出什么样的贡献就可以晋升职务,做到了什么标准可以得到奖金分到住房等等。 1 运用薪资 考虑到自身的实力和实际条件,物业管理公司应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度,一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一,基本上差距不大,而“奖金”可以根据工作性质和基层管理人员层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑: 首先,这种模式可以满足基层管理人员日常生活的基本需要,使他们可以安心专注于本职工作,也可以提供了充分调动基层管理人员积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加物业管理公司对基层管理人员的吸引力,也符合物业管理公司的能力和条件。 其次,物业管理公司的特点决定了公司内部人与人之间密切的配合对公司的生存和发展至关重要。所以在吸引新的基层管理人员的同时,企业也应重视协调新老基层管理人员的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”,可以保护原来基层管理人员的工作积极性,而且由于制度和观念的变化,大部分人也都可以接受“为公司做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样公司在引进新基层管理人员后不会引起组织内部的不稳定,甚至引起原有基层管理人员的流失。 针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的基层管理人员,企业应采取不同的评价标准和方式来评价基层管理人员的绩效和确定“奖金”特别时年底奖金的数额,以保证公平和效率的原则。 2 运用福利 另外,物业管理总公司应积极参与社会福利制度的改革和建设,按照法律的规定,根据自身条件,努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为基层管理人员解除后顾之忧,以增强基层管理人员对企业的归属感和向心力。 (三) 普通员工的激励措施和激励应注意的问题 一、公司对普通员工可以采取以下激励措施: 1: 目标激励 通过推行目标责任制,使公司经济指标层层落实,每个普通员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2: 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响普通员工。 3: 尊重激励尊重各级普通员工的价值取向和独立人格,尤其尊重公司的普通员工,达到一种知恩必报的效果。 4: 参与激励 建立普通员工参与日常工作管理、提出合理化建议的制度,提高普通员工主人翁参与意识。 5: 荣誉激励 对普通员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6: 关心激励 对普通员工工作和生活的关心,如建立普通员工生日情况表,总经理签发普通员工生日贺卡,关心普通员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7: 竞争激励 提倡公司内部普通员工之间的平等有序的竞争以及优胜劣汰。 8: 物质激励 有条件的增加公司普通员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、生活用品、工资晋级等。 9:处罚 对犯有过失、错误,违反公司规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给公司造成经济损失和败坏企业声誉的普通员工,分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。 二、 采取激励措施应注意的几个问题 企业的活力源于每个普通员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种激励手段可以激发全体普通员工的积极性、创造性、企业的综合活力,但在采取激励措施时应注意以下几个问题: 1. 激励普通员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境。 2. 激励要把握最佳时机。 需在目标任务下达前激励的,要提前激励。 普通员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。 3. 激励要有足够力度。 对有突出贡献的予以重奖。 对造成巨大损失的予以重罚。 通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。 4. 激励要公平准确、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。 克服有亲有疏的人情风。 在提薪、晋级、评奖、评优等涉及普通员工切身利益热点问题上务求做到公平。 5. 物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合。 注重感化教育,西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。 6. 构造普通员工分配格局的合理落差。 适当拉开分配距离,使普通员工在反差对比中建立持久的追求动力。