中国企业绩效考核现状调查报告样本.doc

2023中国公司绩效考核现状调查报告第二部分 中国公司绩效管理的总体情况一、绩效管理的重要目的 调查结果表白，被调查公司列在前三位的目的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.90%）；检查工作完毕情况（55.40%）；培养员工的能力（54.50%）。列在后三位的目的分别是：改变公司的组织文化（19.30%）；辅助员工进行职业生涯规划（19.90%）；拟定培训需求（26.10%）。 绩效管理的重要目的应当是用来帮助员工提高绩效，进而达成提高公司绩效的目的。而把薪酬与绩效结合只应当是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，但是不应当是绩效管理的重要目的。但是从这一调查结果可以发现75.90%的被调查公司把把薪酬与绩效结合起来当作是绩效管理的重要目的之一，这样就会导致公司最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国公司高度关注。 从调查结果来看，有55.40的被调查公司把检查员工的工作完毕情况视为绩效管理的目的之一；有54.50%的被调查公司把培养员工的能力视为绩效管理的目的之一；有49.60%的被调查公司把帮助员工更有效地开展工作视为绩效管理的目的之一，而绩效管理的确应当服务于帮助员工更有效地开展工作检查员工的工作完毕情况，并培养员工的能力.从这一调查结果可以看出，中国公司已经结识到并已经重视绩效管理在以上三个方面的重要作用。 从调查结果来看，只有28.90%的被调查公司认为绩效管理的目的是拟定每个员工的绩效目的，而在绩效管理体系中只有先拟定了每个员工的绩效目的才干保证整个绩效管理体系的良性运作。只有26.10%的公司把拟定培训需求视为绩效管理的目的之一；只有19.90%的被调查公司把辅助员工进行职业生涯规划视为绩效管理的目的之一；只有19.30%的被调查公司把改变公司的组织文化视为绩效管理的目的之一，事实上绩效管理体系假如设计得当的话，可以在拟定员工培训需求辅助员工进行职业生涯规划改变公司的组织文化方面起到重要的作用。从这一结果可以看出，中国公司在此后实行绩效管理的过程中，有必要重视绩效管理体系在拟定员工培训需求辅助员工进行职业生涯规划改变公司的组织文化三个方面的作用。 二、绩效管理制度的制定 从调查结果可以看出，85.20%被调查公司的人力资源部参与了绩效管理制度的制定，同时有82.70%被调查公司的公司高层管理人员参与了绩效管理制度的制定。从这一调查结果可以看出，国内公司的人力资源部和高层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来了。但是，从调查结果也可以看出，只有59.30%被调查公司的中层管理者参与了绩效管理制度的制定，只有16.50%被调查公司的一般员工参与了绩效管理制度的制定。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，在很大限度上取决于中层管理人员对绩效管理制度的认同与理解，取决于公司制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况。从这一点来看，国内公司此后在设计绩效管理制度的时候，有必要考虑更多地让中层管理者一般员工参与进来。 此外，大部分中国公司实行绩效管理还是头一遭或者是刚刚起步，在这一阶段我们很有必要借用外脑，以在最短的时间内借鉴外部的经验吸取外部的教训，建立起真正规范、有效的绩效管理体系。但是，从调查结果来看，只有20.60%的公司在制定绩效管理制度的时候听取了外部顾问的建议，国内公司此后有必要加大引进外部顾问的力度，更多地获取外脑的支持。 三、绩效管理所起到的重要作用 1、绩效管理在传递公司战略目的方面的作用 调查结果（见图3.1）表白，相对一部分被调查公司认为绩效管理/考核在传递公司战略目的方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查公司认为作用很大，有20.6%的被调查公司认为作用比较大；但是，也有很大一部分公司认为绩效管理/考核在传递公司战略目的没有起到什么作用，有23.6%的被调查公司认为作用不是很大，有14.8%的被调查公司认为没有什么作用.这一调查结果表白，国内大部分公司的绩效管理体系还没有很好地与公司战略结合起来，因而在传递公司战略方面并没有发挥很大的作用。绩效管理作为公司提高绩效的重要工具，只有和公司战略结合起来之后才干真正发挥作用。因此，在这方面国内公司此后需要花大力气去改变这一现状，真正把绩效管理与公司战略结合起来，让绩效管理真正成为公司实现战略目的的重要工具。 2、绩效管理在员工工资调整决策方面的作用 调查结果（见图3.2）表白，相对一部分被调查公司认为绩效管理/考核在员工工作调整决策方面所起的作用比较大，有7.6%的被调查公司认为作用很大，有32%的被调查公司认为作用比较大；但是，也有部分公司认为绩效管理/考核在员工工作调整决策没有起到什么作用，有15.3%的被调查公司认为作用不是很大，有9.9%的被调查公司认为没有什么作用.虽然绩效管理/考核的重要目的不应当是员工工资调整决策，但是公司在做员工工资调整决策的时候的确应当重要根据绩效管理/考核的结果来拟定，用工资调整来刺激员工绩效的提高。这一调查结果表白，国内公司在这方面尚有较大的提高空间，公司在此后绩效管理/考核的实行过程中，应当把绩效与员工工资调整决策更有机地结合起来。 3、绩效管理在员工晋升/降职决策方面的作用 调查结果（见图3.3）表白，相对一部分被调查公司认为绩效管理/考核在员工晋升/降职决策方面所起的作用比较大，有6.7%的被调查公司认为作用很大，有31.10的被调查公司认为作用比较大；但是，也有部分被调查公司认为绩效管理/考核在员工晋升/降职决策没有起到什么作用，有15.7%的被调查公司认为作用不是很大，有9.4%的被调查公司认为没有什么作用.绩效并不应当是公司制定员工晋升/降职决策的重要依据，公司应当重要根据一个人是否胜任某一职位来做出晋升或者降职的决策。即公司一方面应当分析职位的胜任特性模型（Competency Model），然后根据任职者所具有的胜任特性来拟定是否可以晋升或者应当降职。当然，采用这种做法并不是要否则绩效的作用，绩效应当是公司对现有人员做出员工晋升/降职决策的参考依据之一。这一调查结果表白，国内公司在做出晋升或者降职决策时，有过于看重绩效的倾向，这一点值得国内公司的关注。 4、绩效管理在推动员工工作业绩提高方面的作用 调查结果（见图3.4）表白，相对一部分被调查公司认为绩效管理/考核在推动员工工作业绩的提高方面所起的作用比较大，有5.8%的被调查公司认为作用很大，有30%的被调查公司认为作用比较大；但是，也有部分被调查公司认为绩效管理/考核在推动员工工作业绩的提高方面没有起到什么作用，有15.7%的被调查公司认为作用不是很大，有9.4%的被调查公司认为没有什么作用.绩效管理/考核的最主线的目的应当就是推动员工工作业绩的提高，而从上面的调查结果可以看出，尚有很大一部分被调查公司的绩效管理/考核系统在这方面并没有起到比较大的作用。可见，国内公司的绩效管理/考核系统并不完善，公司在此后的实践过程中，需要进一步重视绩效管理/考核系统在推动员工工作业绩提高方面的作用。 5、绩效管理在推动员工工作能力提高方面的作用 调查结果（见图3.5）表白，有一部分被调查公司认为绩效管理/考核在推动员工工作能力的提高方面所起的作用比较大，有4.9%的被调查公司认为作用很大，有24.10%的被调查公司认为作用比较大；但是，也有部分被调查公司认为绩效管理/考核在推动员工工作能力的提高方面没有起到什么作用，有17.6%的被调查公司认为作用不是很大，有9.1%的被调查公司认为没有什么作用.公司在推行绩效管理/考核体系的时候，一方面应关注业绩的提高，另一方面也应当关注员工工作能力的提高，只有这样才干为连续不断地推动业绩的提高。从调查结果看来，很大部分一部分被调查公司在推工员工工作能力的提高方面做得并不是很抱负，国内公司在此后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在推动员工工作能力的提高方面的功能。 6、绩效管理在奖金发放方面的作用 调查结果（见图3.6）表白，绝大部分被调查公司认为绩效管理/考核在奖金发放方面所起的作用非常大，有14.9%的被调查公司认为作用很大，有36.10%的被调查公司认为作用比较大.虽然绩效管理/考核的重要目的不应当是奖金发放，但是公司在奖金发放的时候的确应当重要根据绩效管理/考核的结果来拟定，这样才干真正推动公司绩效的提高。这一调查结果表白，国内公司在这方面已经做得比较不错，很大一部分公司已经把绩效与奖金结合起来了。但是，也要注意到尚有一小部分公司没有把绩效与奖金结合起来，有12.1%的被调查公司认为绩效管理/考核在奖金发放方面的作用不是很大，有6%的被调查公司认为没有什么作用. 7、绩效管理在提高管理人员的管理水平方面的作用 调查结果（见图3.7）表白，有一部分被调查公司认为绩效管理/考核在提高管理人员的管理水平方面所起的作用非常大，有7.1%的被调查公司认为作用很大，有23.30%的被调查公司认为作用比较大；但是，也有部分被调查公司认为绩效管理/考核在提高管理人员的管理水平方面没有起到什么作用，有16.9%的被调查公司认为作用不是很大，有10%的被调查公司认为没有什么作用.绩效管理/考核体系是公司为管理人员提供的一项重要工具，这项工具一方面可以帮助管理者更规范地对本部门进行管理能力，另一方面也会直接推动管理人员管理水平的提高。从调查结果看来，国内很大部分被调查公司的绩效管理/考核系统在提高管理人员的管理水平明显不够。国内公司在此后的绩效管理/考核过程中，有必要进一步强化绩效管理/考核在提高管理人员的管理水平方面的功能。 四、对绩效管理各环节的满意限度 1、对绩效计划的制定/目的设定的满意限度 调查结果（见图4.1）表白，有一部分被调查公司对绩效计划的制定/目的设定的满意限度比较高，有1.9%的被调查公司认为非常满意，有23.30%的被调查公司认为满意.但是，更大一部分被调查公司对绩效计划的制定/目的设定并不是很满意，有45.50%的被调查公司认为一般，有17.3%的被调查公司认为不是很满意，有10.4%的被调查公司认为非常不满意.绩效计划的制定/目的设定是绩效管理的基础或者前提条件，假如对绩效计划的制定/目的设定不是很满意的话，则会使绩效管理的实行缺少有力的保障。从这一调查结果可以看出，国内公司在此后的绩效管理过程中，有必要进一步规范绩效计划的制定/目的设定的操作流程，以提高员工对绩效计划的制定/目的设定的满意限度，保证绩效管理可以真正发挥作用。 2、对绩效考核过程的满意限度 调查结果（见图4.2）表白，有一小部分被调查公司对绩效考核的过程的满意限度比较高，有1.4%的被调查公司认为非常满意，有16.50%的被调查公司认为满意.但是，更大一部分被调查公司对绩效考核的过程并不是很满意，有49.50%的被调查公司认为一般，有21.7%的被调查公司认为不是很满意，有9.4%的被调查公司认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，国内公司的绩效考核过程还存在很多需要进一步完善的地方。公司在此后的绩效管理过程中，有必要重新梳理绩效考核的过程，以提高员工对绩效考核过程的认同限度。 3、对绩效考核方法的满意限度 调查结果（见图4.3）表白，有一小部分被调查公司对绩效考核的方法的满意限度比较高，有3.2%的被调查公司认为非常满意，有24.40%的被调查公司认为满意.但是，更大一部分被调查公司对绩效考核的方法并不是很满意，有46.30%的被调查公司认为一般，有16.4%的被调查公司认为不是很满意，有8%的被调查公司认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查公司对绩效考核的方法并不是很满意。国内公司在此后的绩效管理实行过程中，一方面有必要重新考虑在绩效考核中应当采用什么样的方法，根据行业、公司、部门以及职位的特点采用合适的方法，另一方面也有必要加强对员工的宣传与沟通，以增强他们对绩效考核方法的认同限度。 4、对绩效考核周期的满意限度 调查结果（见图4.4）表白，很大一部分被调查公司对绩效考核的周期的满意限度比较高，有3.3%的被调查公司认为非常满意，有42.10%的被调查公司认为满意.从这一调查结果可以看出，大部分公司所采用的绩效考核周期还是比较合理的。当然，也有一部分被调查公司对绩效考核的周期并不是很满意，有35.40%的被调查公司认为一般，有12.1%的被调查公司认为不是很满意，有5.9%的被调查公司认为非常不满意，这一点也值得我们高度注意。 5、对绩效考核结果运用的满意限度 调查结果（见图4.5）表白，有一小部分被调查公司对绩效考核结果的运用的满意限度比较高，有2.5%的被调查公司认为非常满意，有15.50%的被调查公司认为满意.但是，绝大部分被调查公司对绩效考核结果的运用并不是很满意，有36.90%的被调查公司认为一般，有24.8%的被调查公司认为不是很满意，有12.8%的被调查公司认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查公司对绩效考核结果的运用并不是很满意。绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环，假如结果运用得当，对绩效考核的实行会有极大的推动作用；而假如运用不得当的话，则也许会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，国内公司在此后的绩效管理实行过程中，有必要高度重视绩效考核结果的运用，让绩效管理的各个环节能形成一个有机的整体。 6、对绩效考核算施效果的满意限度 调查结果（见图4.6）表白，有一小部分被调查公司对绩效考核的实行效果的满意限度比较高，有1.2%的被调查公司认为非常满意，有13.70%的被调查公司认为满意.但是，绝大部分被调查公司对绩效考核的实行效果并不是很满意，有45.20%的被调查公司认为一般，有25.4%的被调查公司认为不是很满意，有13.1%的被调查公司认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查公司对绩效考核的实行效果并不是很满意，认为绩效考核并不没有本来应当发挥的作用。从这一调查结果来看，国内公司在此后的绩效管理过程中，有必要对绩效考核的实行过程进行重新规划，在合适的时间采用合理的方法由合适的人对合适的内容进行合理的考核，以对员工的绩效进行客观、公正的评价。 7、对绩效辅导/反馈的满意限度 调查结果（见图4.7）表白，只有一小部分被调查公司对绩效辅导/反馈的满意限度比较高，有1.7%的被调查公司认为非常满意，有10.4%的被调查公司认为满意.但是，绝大部分被调查公司对绩效辅导/反馈并不是很满意，有40.20%的被调查公司认为一般，有28.3%的被调查公司认为不是很满意，有17.7%的被调查公司认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查公司对绩效辅导/反馈并不是很满意。绩效辅导/反馈是决定员工能否真正达成公司所希望的业绩水平的重要保障之一，而现在大部分公司未能给予员工所需要的辅导或者反馈。公司在此后的绩效管理中，有必要加强对管理人员的培训和培养，以保证他们能及时地给员工提供必要的反馈与辅导。 8、对培养发展计划制定的满意限度 调查结果（见图4.8）表白，只有一小部分被调查公司对“培训发展计划的制订”的满意限度比较高，有1.7%的被调查公司认为“非常满意”，有10.8%的被调查公司认为“满意”。但是，绝大部分被调查公司对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查公司认为“一般”，有35.40%的被调查公司认为“不是很满意”，有20.8%的被调查公司认为“非常不满意”。从这一调查结果可以看出，大部分被调查公司对培训发展计划的制订并不是很满意。公司在此后的绩效管理中，有必要加大对“培训发展计划的制订”的重视限度，特别是要重视管理人员“培训发展计划的制订”。9、对整个绩效管理体系总体情况的满意限度 调查结果（见图4.9）表白，只有一小部分被调查公司对绩效管理体系的总体情况的满意限度比较高，有1.5%的被调查公司认为非常满意，有15.7%的被调查公司认为满意.但是，绝大部分被调查公司对绩效管理体系的总体情况并不是很满意，有46.50%的被调查公司认为一般，有23.10%的被调查公司认为不是很满意，有11.8%的被调查公司认为非常不满意.从这一调查结果可以看出，大部分被调查公司对绩效管理体系并不很满意。可见，虽然大部分公司开始引进了绩效管理体系，但是绩效管理体系还存在很多不如人意的地方，公司还需要花大力起去改善整个绩效管理体系。 五、绩效管理体系存在的重要问题 从图5可以看出，公司绩效管理体系存在的最重要的问题分别是：没有以战略为导向的绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个环节配配合不好（52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。公司在设计绩效管理体系的时候，高层管理人员虽然很重视，但是由于自身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现公司的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应当如何设计绩效管理体系；另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是很多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处在摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既不能公司战略发展的需要，各个环节配合不好，又和业务部门的实际情况相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源拒之门外.正是由于上面的这些，才导致国内公司的绩效管理体系才会出现未能与战略结合起来绩效管理的各个环节配合不好业务部门不重视体系自身不合理的情况。要改善这一现状，一方面，公司一方面必须加强对高层管理人员人力资源部业务部门一线员工绩效管理方面的培训，让大家都结识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对绩效管理的见解，应当结识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为也许；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让高层管理者业务部门的中层管理者，甚至一线员工都参与进来，这样才干保证设计出来的绩效管理体系符合公司的业务发展需要，同时要考虑各个环节之间的配合，以构成一个有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要改变观念，要结识到绩效管理是公司为业务部门设计出来帮助业务部门提高业绩的管理利器，而不是人力资源部拿来对业务部门进行管理的工具，业务部门的管理人员应当积极去推动绩效管理的实行，以提高部门业绩。 六、绩效管理体系的完善 调查显示，46.08%的公司正在对绩效管理/考核系统进行调整，近一年之内准备对绩效管理/考核系统进行调整的占18.15%.从这一调查结果可以看出，大部分国内公司以及结识到了现有绩效管理/考核系统的局限性，并准备在1年之内对现有的绩效管理/考核系统进行调整。但是，也要注意到有一小部分公司并没有结识到现有绩效管理/考核系统的局限性，尚未有对绩效管理/考核系统进行调整的计划。 七、绩效管理制度的完善 从图7可以看出，大多数公司非常重视绩效管理制度的完善，有5.10%的被调查公司每月都会对绩效管理制度进行完善；11.00%的被调查公司每季度都会对绩效管理制度进行完善；16.00%的被调查公司每半年都会对绩效管理制度进行完善；45.30%的被调查公司每年都会对绩效管理制度进行完善，也就说有77.40%的被调查公司每年至少会完善一次现有的绩效管理制度。国内公司的绩效管理制度大部分都不是很完善，因此很有必要在实行的过程中，不断进行跟进与评价，以及时发现问题并进行调整，保证绩效管理制度的时效性。就国内公司目前的情况来看，每年或者每半年对现有绩效管理制度进行一次回顾，并根据情况进行调整，是比较合适的选择。第三部分 绩效计划制定与跟进一、是否有书面的、正式的绩效计划？ 从图8可以看出，虽然有36.47%的被调查公司的高层有正式的、书面的绩效计划；39.20%的被调查公司的中层管理者有正式的、书面的绩效计划；27.90%的被调查公司的普通员工有正式的书面的绩效计划。但是调查结果也表白有22.13%的被调查公司的高层没有正式的、书面的绩效计划；10.90%的被调查公司的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；24.20%的被调查公司的普通员工没有正式的书面的绩效计划。假如算上少于10%，1024，2549%，则有46.78%的被调查公司的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查公司的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查公司的普通员工没有正式的书面的绩效计划。从这一调查结果可以看出，虽然部分公司的高层管理人员、中层管理者与普通员工都有正式的、书面的绩效计划，但是尚有很大一部分被调查公司的高层管理人员、中层管理者与普通员工还没有正式的、书面的绩效计划，说明很大一部分公司还没有建立起规范的绩效管理体系。 此外，从调查结果还可以发现，中层管理者有正式的、书面的绩效计划的比例（所有75%-99%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例；中层管理者没有正式的、书面的绩效计划的比例（没有少于1010-2425-49%）高层管理人员有正式的、书面的绩效计划的比例普通员工有正式的、书面的绩效计划的比例。说明公司最关心中层管理者是否有正式的、书面的绩效计划，而最不关心普通员工是否有正式的、书面的绩效计划。不可否认，中层管理者是公司的中坚力量，他们的业绩直接决定了公司的业绩，但是我们也要看到高层管理者对整个公司有着无与伦比的影响，公司在重视中层管理者绩效计划制定的同时，更应当重视高层管理者绩效计划的制定。普通员工工作在公司的一线，他们直接决定公司的成败，因此公司绝不能忽视普通员工绩效计划的制定。公司在制定绩效计划时，应当形成从高层中层普通员工的一体化计划体系，而绝不应当出现两头软（高层人员、普通员工），中间硬（中层管理者）的情形。只有这样，才干真正保证整个绩效计划体系的连贯性，可执行性。 二、是否有书面的、正式的培训发展计划 从图9可以看出，只有13.64%的被调查公司的高层有正式的、书面的培训发展计划；11.18%的被调查公司的中层管理者有正式的、书面的培训发展计划；8.49的被调查公司的普通员工有正式的、书面的培训发展计划。而有36.94%的被调查公司的高层没有正式的、书面的培训发展计划；34.66%的被调查公司的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；42.56%的被调查公司的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。假如算上少于10%，1024，2549%，则有73.11%的被调查公司的高层没有正式的、书面的培训发展计划；71.08%的被调查公司的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；78.27%的被调查公司的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。从这一调查结果可以看出，国内公司普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定，而这一只重产出，忽视培养与培训的作法极有也许会给公司的可连续发展带来先天性的局限性。国内公司在此后的绩效管理实行过程中，一方面有必要重视员工的绩效计划，另一方面也有必要重视员工的培训发展计划。 三、绩效计划的制定 从图10可以看出，只有11.90%的被调查公司是管理人员与员工一起商议制定绩效计划；有25.70%的被调查公司是管理人员制定，再与员工商议拟定；有9.80%的被调查公司是员工制定，管理人员根据情况进行调整；有46.40%的被调查公司管理人员制定，员工在形式上参与，但是不起真正作用.从这一结果可以看出，在国内公司的绩效管理过程，员工在绩效计划制定过程中参与远远不够。而这种参与上的不够，极有也许会导致绩效计划不切实际，或者导致员工对绩效计划的理解不够对绩效计划的认同限度不够，进而也许导致绩效计划的执行力度不强，最终不能完毕公司希望完毕的计划。公司在此后的绩效管理实践过程中，有必要让员工更多更积极地参与到绩效计划的制定中来，认为绩效计划的达成奠定坚实的基础。 四、绩效计划的制定方法 从图11可以看出，有33%的被调查公司在制定绩效计划时采用的方法是目的管理；有24%的被调查公司采用的方法是关键业绩指标（KPI）；有20.3%的被调查公司采用的多种方法的综合；4.5%的被调查公司采用的是平衡计分卡，此外，尚有18.40%的被调查公司没有规范的做法.从这一调查结果，我们可以发现，目的管理关键业绩指标（KPI）已经成为大部分公司制定绩效计划所采用的重要方法，也有部分在制定绩效计划过程中采用了多种方法综合的方法。国内其他公司在此后制定绩效计划时，可以参考被调查公司的这些做法，或者采用目的管理法，或者采用关键业绩指标法（KPI），或者采用各种方法的综合.此外，也有部分公司在制定计划时，没有规范的做法，这种操作方式极有也许会使得公司的绩效管理走向误区，对于这类公司有必要根据公司的实际情况采用合适的方法来制定绩效计划。 五、绩效计划的跟进 从图12可以看出，大部分被调查公司不管是高层管理人员的绩效计划，还是对中层管理人员的绩效计划，或者是普通员工的绩效计划都有相应的跟踪。在跟进的周期上，对于高层管理人员，更多地采用半年度或者年度为周期，分别占：18.50%；25.80%；而对于中层管理人员与普通员工，更多地采用月度或者季度为周期，分别为：34.30%（中层管理人员）、38.10%（普通员工）；24.50%（中层管理人员）、15.68%（普通员工）。从这一调查结果可以发现，对于高层管理人员，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更长一点。一般可以以年度，或者半年度作为周期；而对于中层管理人员和普通员工，绩效计划的跟踪周期相对来说可以更短一点，一般可以以月度或者季度作为周期。 此外，从调查结果我们还可以发现，有一部分被调查公司不管是对高层管理人员、中层管理人员，还是普通员工都没有相应的跟进计划。而其中对高层管理人员没有跟踪计划的被调查公司的比例最高（16.80%），这从此外一个侧面提醒我们，在公司绩效管理体系中，往往会忽视高层管理人员的绩效跟踪，这一点值得所有的公司关注。公司在制定绩效跟踪计划的时候，一方面要加强对中层管理人员和普通员工绩效计划的跟踪，另一方面更应当加强对高层管理人员绩效计划的跟进，以在公司树立良好的楷模。 六、绩效跟进中的反馈 从图13可以看出，60.42%的被调查公司在绩效跟进的过程中规定有书面的反馈，尚有18.74%的被调查公司在绩效跟进过程中规定有口头的反馈。总体来说，国内公司在绩效跟踪过程中，还是非常重视绩效反馈.但是，调查结果也表白尚有一小部分被调查公司（20.84%）对绩效反馈没有规定，说明尚有部分公司对绩效反馈的重视限度不够。第四部分 绩效考核与奖惩一、年终是否存在正式的考核？ 从图14可以看出，绝大部分被调查公司在年终的时候，不管是高层管理人员，中层管理人员，还是对普通员工都有正式的绩效考核，66.80%的被调查公司年终对高层管理人员有正式的绩效考核；71.30%的被调查公司年终对中层管理人员有正式的绩效考核；62.10%的被调查公司年终对普通员工有正式的绩效考核。这一调查结果说明，年终绩效考核已经成为大多数公司人力资源管理的常规工作，得到了公司的高度重视。但是调查也表白，尚有部分公司没有把年终绩效考核列入到人力资源管理的工作日程，可见尚有部分公司的人力资源管理体系尚未建立或者不是很规范，这类公司需要进一步加大人力资源管理体系建设的力度，以跟上公司管理发展的趋势。 二、公司是否有专门的绩效考核委员会？ 从图15可以看出，有12.50%的被调查公司有绩效考核委员会，并且发挥重要作用；有19.40%的被调查公司虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查公司没有绩效考核委员会，但是打算建立；尚有44.70%的被调查公司没有绩效考核委员会，也没有建立的打算。这一调查结果表白，大部分国内公司尚没有建立起能真正发挥作用的绩效考核委员会.绩效考核委员会对于保证绩效考核的公平、公正，充足保证员工能参与到公司管理中来有着极大的作用，绩效考核委员会的成立与否是衡量公司绩效管理体系是否规范的一项重要指标。因此我们可以认为，国内公司的绩效管理体系尚未规范化，尚有待进一步完善。 三、对管理人员进行绩效考核的培训力度 从图16可以看出，虽然有24.20%的被调查公司对高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；22.40%的被调查公司对中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。但是调查结果也表白有34.80%的被调查公司主线就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；29.60%的被调查公司主线就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。假如算上少于10%，1024，2549%，则有63.50%的被调查公司主线就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查公司主线就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训。从这一调查结果可以看出，虽然部分被调查公司对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训，但是尚有很大一部分被调查公司并没有对高层管理人员和中层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训。高层管理人员与中层管理者是绩效考核的直接实行者，假如他们不能掌握绩效考核的有关技能与技巧，可想而知他们很难对员工的绩效进行客观公正的评价。从这一调查结果来看，国内公司在此后的绩效管理实践过程，特别是在进行绩效考核时，很有必要对高层管理人员与中层管理进行如何进行绩效考核的培训，以保证他们能对员工的绩效进行客观公正的评价。 四、绩效考核培训的实行 从图17可以看出，60.30%被调查公司的绩效考核是由人力资源部完毕的。人力资源部是绩效管理/考核系统的重要设计者，由他们来进行培训应当是最佳的选择。调查结果还表白，有15.20%的被调查公司并没有进行绩效考核方面的培训。对管理人员与员工进行绩效考核方面的培训，是保证绩效考核结果公平、公正的重要前提条件。那些尚没有进行培训的公司很有必要在绩效考核之前引进专业的培训，以保证绩效考核的公平性与公证性。 五、绩效考核的内容 从图18可以看出，对于高层管理人员的绩效考核，有74.19的被调查公司非常关注工作业绩，71.30%的被调查公司非常关注管理能力；对于中层管理人员的绩效考核，有81.60%的被调查公司非常关注工作业绩，73.40%的被调查公司非常关注管理能力，有67.20%的被调查公司非常关注部门之间的协作，60.30%的被调查公司非常关注工作态度；对于普通员工的考核，81.50%的被调查公司非常关注工作业绩，76.50%的被调查公司非常关注工作态度.从调查结果来看，大部分调查公司对不同层次员工的考核内容明确，表现为：对高层管理人员重视工作业绩与管理能力，对中层管理者重视工作业绩管理能力部门之间的协作工作态度，对于普通员工重视工作业绩与工作态度，这一点值得其他公司借鉴。 六、考核周期 从图19可以看出，绝大部分被调查公司不管是对高层管理人员，还是对中层管理人员，或者是对普通员工都有绩效考核。考核的周期上，则表现出不同的特点，对于高层管理人员，更多地采用年度考核；对于中层管理人员，更多地采用月度考核或者季度考核；对于一般员工，更多地采用月度考核。这一调查结果表白，国内公司的考核周期比较合理，可以根据不同职位的特点，采用不同的考核周期，这一点值得其他公司借鉴。 七、考核方法 从图19可以看出，对于不同层次的人员公司采用了不同的绩效考核方法。对于高层管理人员，49.90%的被调查公司采用了工作述职法，46.90%的被调查公司采用了目的考核法.对于中层管理人员，44.90%的被调查公司采用了工作述职法，53.10%的被调查公司采用了目的考核法.对于普通员工，40.70%的被调查公司采用了目的考核法，39.90%的被调查公司采用了量表评估法.这一调查结果表白，目的考核法这种根据期初所定目的来进行考核的方法已经成为公司考核各类人员（涉及高层管理人员、中层管理人员与普通员工）所常用的一种方法。而对于高层管理人员和中层管理人员，公司还可以根据情况采用目的述职法这一适合管理人员的绩效考核方法；而对于普通员工，公司可以采用简朴易行的量表评估法. 八、考核的形式 从图21可以看出，公司年终绩效考核所采用的重要形式依次是：重要由管理人员直接评估（46.30%）；先员工自评，然后由管理人员调整（38.00%）。从这一结果可以看出，管理者在员工的绩效考核结果中起着关键的作用，这与管理者的职位责任是完全一致的。值得注意的是，这一调查结果也告诉了我们对管理人员进行绩效考核培训的重要性，只有管理人员掌握了对的的绩效考核方法与技能，才干保证管理人员能对员工的绩效做出客观与公正的评价。 九、考核结果采用强制分布？ 在绩效考核中是否采用强制分布一直是业界争议的焦点。从图22可以看出，在被调查公司中有54.90%并没有在年终绩效考核中采用强制分布，也就是说有超过一半被调查公司并在绩效考核中采用强制分布。总体来说，只有45.10%的被调查公司在年终绩效考核中采用了强制分布，而从他们的情况来看，其中33%认为效果并不是很抱负，只有12.10%的被调查公司采用了强制分布，并且效果很好。这一调查结果表白，在现阶段国内公司在年终考核时假如盲目采用强制分布并一定能得到抱负的结果。 十、绩效考核后，是否规定管理人员与员工面谈？ 从图23可以看出，有29.20%的被调查公司对在绩效考核后，规定管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈有正式的规定，并规定做书面记录；30.20%的被调查公司对在绩效考核后，规定管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈虽然有正式的规定，但是并没有规定做书面记录；40.60%的被调查公司对在绩效考核后，规定管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈没有正式的规定。在年终正式绩效考核后，为了保证员工认同绩效考核的结果，并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的局限性，管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是，从调查结果来看，很大一部分公司并没有这样的规定，说明国内公司的绩效管理体系还很不规范，有待进一步完善。