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哈佛管理技能培训教程：第七单元 哈佛经理工作检测 第一章 哈佛经理职责检测 第一章 哈佛经理职责检测 一、执行工作分析 行为准则 1. 自觉成为一位众所期待的并且符合自己目的中的管理者 所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应当自觉是位管理者，并且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，如何的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目的中的管理者，并致力使自己成为这样的人。 2. 经常检讨应执行的任务与其内容 一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应当局限于某范围之中，而要经常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，并且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目的。 3. 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态 管理者必须要拥有势必完毕任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，并且尽也许地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完毕任务。相对于追求目的的态度，是指执行任务时，能积极追求必要的挑战性目的，并朝着目的行动，碰到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应当坚持着这种态度直到工作完毕为止。 4.不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务 即使拟定了一项杰出的任务内容，假如未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为 口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应当列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。 5.执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应当实实在在地做 任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目的，不是短时间的，而是计划性连续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应当经常性的改善与改革。 6.任务的完毕必须依靠别人的协助 任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应当了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表达请 求协助。 7.碰到障碍并不表达任务不能完毕，反而应当解决眼前的障碍 在你抱怨时间不够用之前，应当先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。假如搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完毕，这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。 8.重新评估执行的监督行为，致力于自我启发 执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是导致执行上空洞化、形式化的因素。一位管理者应当在别人批评你之前就能自我评价一番。 工作态度诊断 1.工作态度诊断目的 (1)自己积极地寻求任务使之明确化，并的确本着积极执行的态度。 (2)任务执行即使没有指示其方法，也应当积极地、计划性地连续完毕。 2.诊断表说明 (1)寻找可当作学习目的的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目的，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目的。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目的中的管理者形象，并且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。 这时候应当注意不可踏入“自认为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为管理者的人共同商议，再者也可阅读参考书籍等。 为了要成为目的中的管理者，一方面要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇敬的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表白实现的决心。总之，应当随时随地鞭策自己制定实行的目的与决定执行的方法(诊断1)。 (2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是反复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应当在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度，要抱着以目的为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。假如没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完毕任务的理由、借口与因素。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。假如具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；并且也不必紧张执行是否能连续长期。你是本着如何的工作态度呢?希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事(诊断58)。 工作行为诊断 1工作行为诊断目的 (1)执行任务时，应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。 (2)进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。 2工作行为诊断说明 管理者要与其别人(上司、部属、相关人员)共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应当反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系?对于需要援助的事情是否解释得很清楚?是否取得对方的理解?是否与对方商议?是否规定对方出主意(诊断1)? (1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实行制度的任务，所以是一项承担。但是为要认为这种承担不必要，应当更进一步地活用它。应当检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么?该如何运用?例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化哺育(诊断4)等方面。 (2)对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完毕大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未的确地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果，所以应当运用品体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析因素，研讨改善的方法。特别是有些成果时，也不要忘了分析为什么会有成果的因素(诊断5)。(3)分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言，是一句“平常用语”。 为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应当分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以提高执行任务的素质 。 工作计划诊断 1.工作计划诊断目的 草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。 的自主性，部属应积极地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等的确地评估部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。 (2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应当规定他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其因素，并加以指导改善。 (3)让部属发挥才干，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活性化的障碍。另一方面，要使集团活性化，应当热烈地拓展发明性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是哺育人材的重要人物，不哺育部属是由于不想去培植他，所以管理者应当知道哺育人材需要什么，并且有计划的去施行。 (4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心管理者，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。 (5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中，什么才是重要的，该用什么方法去充实。 (6)制造众所盼望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对公司的风气有所作用。因此，管理者应谋求一个目的中的气氛，并与部属共同评估方法及行以推动制造气氛的工作。 与成员合作的自我诊断 1.自我诊断目的 (1)部门与成员不是对立的，而是要积极地合作。 (2)互相了解对方的立场，互相交流彼此的知识、技术、经验，进而互换意见与主意并加以运用。 表715自我诊断表(与成员间的合作) 2.与成员合作的自我诊断说明 (1)了解彼此的立场，互相灵活配合，避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话，就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不妥，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使管理者与成员的能力、特性得到双倍的功力，使效果更加明显。若要彼此协助时，应先表白协助的事，并决定出方法。 (2)管理者要提供成员信息、资料，并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会导致部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象，应当要成员清楚地了解职责(诊断3)。 (3)积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。假如不将不抱负的情况转告给成员知道，不仅不能解决不满，并且也无法互相合作。只要具体的讨论问题，就能促进互相的理解。 (4)规定成员也提供信息、资料。只规定成员方面对职责表达意见、见解与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会导致不合理的现象产生(诊断2)。 (5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的局限性。这种方法可以填补双方的弱点(诊断4、5)。并且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中(诊断9)，并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来，更能了解职责，并且还可以发挥彼此合作的成果。 职责合作诊断 1.职责合作诊断目的 (1)与相关职责的合作，假如只限于“互相合作”的话，那是永远也无法实现的。 (2)除了谋求互相间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互互相合作时需要什么，并彻底执行。 2.职责合作诊断说明 管理者的地位是处在组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位(部门)互相间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。 (1)明确表达与相关单位互相合作之事，互相确认后，决定其方法。互相协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的批准并商议该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法模糊不清，并且可指导部属如何做。此外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估(诊断2、3)。 (2)举出共同的目的或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、发明性的合作(出主意)。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然互相协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。(诊断5)。 (3)平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充足，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应当互相理解，彼此建议，毫不排斥地互相指教(诊断4)。 (4)不拖累相关单位。假如工作延误或质量低劣等经常导致相关单位的困扰时，只会导致工作更难解决、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免导致困扰，就应事前充足地联络、商议(诊断8)。此外，若是相关单位有了麻烦，就应当给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应当慎选能援助效果的人选、方法(诊断9、10)。 职责履行诊断 职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。 2职责履行诊断说明 管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观测重点列举如下： (1)工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在因素。能事先发现部属因工作困难而导致迟延的因素，并加以解决。 (2)部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在踌躇迷惑、不了解的情况下做事。这是由于对方认为你应当听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容(诊断5)，以免类似情形发生。 (3)工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为(诊断2、6、9)。 (4)是否的确执行该做的事。工作一旦纯熟之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的因素。为了防止这种情形，应当明确表达基本动作或规则，并且监督是否的确地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采用的适当措施，就可以的确执行计划。 (5)部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完毕之后，是否会对自己进行反省(评价)?由于会导致工作的执行即计划执行的影响，并且也关系着部属自身的意识、自主性的限度，所以必须仔细观测。 二、领导作风分析 行为准则 部属能发挥积极能动性，积极完毕目的并享有满足感 管理者并非高高在上，应当本着经由部属(其别人)而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属积极地完毕目的、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具有主角意识(当事者意识)，更要让部属能积极地采用行动。经常有人提到“如何鼓动别人”，但假如连心都没打动的话，主线就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目的交给部属，而应当换一种思绪，让部属变成主角，从内心自愿地去做。 2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点 一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外尚有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，假如基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。 3.发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法 虽然有很多领导能力的范例，但不能说哪一个是最适当的。由于情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况涉及部属(对方)、部门、场合的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观测、判断，然后再斟酌采用适当的方法。 4.尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力 部属会观测上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表白，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不管是新进职工或是资深职工，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣(同感)。希望部属能了解这些基础，并且假如能根据这些来采用相应状况的方法，部属就可以了解领导能力的发挥了。 5.管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法 其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表白目的，促进目的的共有化，明确表达目的完毕的方法，规定部属参与方法的检讨，准备实行时的必要事宜，并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。 6.上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力 领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必须指出互相合作的事项，建立易于推动的关系。 7.要成为一位受到信赖的领导者，应当注意哪些事项 领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应当研究一个人若是想要受到信赖，必须注意哪些重要的事项，并致力去实现。 领导作风诊断 1.领导作风诊断目的 2.领导作风诊断说明 要观测领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素互相配合、影响。这些与发挥的基础有相称大的关系。管理者应当研究如何打好这些基础，并且如何实行。 (1)与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达成目的的限度也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的互相理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的(诊断2)重要事项。 (2)与部属之间的关系，基本在于互相理解。 这是打好基础的重要因素。管理者需要一个互相理解、互相信赖的关系，也就是对目的及方法能容易取得彼此认同、批准、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此批准的关系。管理者应了解每位部属的规定、意见，积极促进大家都能批准的关系因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系(诊断4、6)。 (3)提高部属的纯熟度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属积极地思考与行动，借以提高纯熟度(诊断5)。此外还应确认部属间互相合作的限度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立互相信赖的关系、合作方法(诊断7)。除了上述事项外，为了使部属容易地工作、容易地完毕目的，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系(诊断9)。 领导策划诊断 1.领导策划诊断目的 (1)了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具有其基本概念。 (2)使职责目的共有化，并根据此一目的进而设定小组、个人的目的。 2.领导策划诊断说明 (1)同时实现目的与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反映行为，部属会拒绝表面上假装接受(表面上的行动、不情愿的行动)，积极地完毕目的，完毕目的，并且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反映比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目的的实现(业绩)与部属的充实感(诊断1)。因此基本上应尊重部属的自主性(诊断2)。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的纯熟度(意识能力)而改变方式。假如一视同仁而逼迫对方，或许对对方而言是过于沉重的承担，而对方则也许会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。 (2)让部属了解制定的目的是如何的一个目的，并使此一目的共有化。管理者应当有一个念头，那就是要部属关心制定目的的工作。假如认为这些目的跟自己无关，就不会有完毕的意图。另一方面就是将制定好的目的共有化，唯有共有化才可使部属具有完毕目的的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角(诊断5、6)。 (3)也要制定小组单位的目的。除了制定目的外，还应根据这个目的而制定出小组目的或个人目的。假如能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目的管理或自主管理(诊断78)一个目的应当可以让部属自行思考划分职责的目的，以及完毕职责目的的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料(诊断9)。在制定目的时，职责目的共有化的限度很重要，所以管理者应确认其限度，必要时应疏导部属促进目的的共有化。 领导目的诊断 1.领导目的诊断目的 让部属思考并采用行动以完毕设定的目的，并且援助部属，让他得以容易地实行。 2.领导目的诊断说明 (1)直至完毕目的为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完毕时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，并且完毕之后应给予评价。 (2)让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完毕目的的方法，并决定实行(诊断1)。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完毕的行动就会模糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完毕目的。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与互相合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充足运用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点(诊断10)。 (3)准备完毕时的必要事项，使它易于实现。假如不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥(诊断8)。由部属来完毕目的，必须提高部属完毕的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等(诊断9)。有了这些准备工作，在完毕的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应当要充足运用与部属接触的机会(诊断3)。 (4)完毕目的后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目的的完毕(诊断5)。 领导艺术诊断 1领导艺术诊断目的 公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。 2.领导艺术诊断说明 管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充足运用这个机会，会导致部属管理上的差异，并且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加运用这类的接触。 (1)管理者不应自认为是地认为部属应当了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是假如不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会认为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是同样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。 (2)对待部属时应特别留意下列各点：一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候并且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不快乐的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。不要对部属说：“太忙了!”假如说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。 (3)积极地参与部展的商谈，并设身处地思考。仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的重要事项，但往往由于太忙而导致听取的方式不够完善。这样反而会使部属失望，并且认为你没有好好听他说，因而有所不满。也也许会导致部属不仔细听取管理者的谈话、不想理解、不批准等现象发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容有所反映。 领导风格诊断 1.领导风格诊断目的 (1)善加运用并制造与部属接触的机会。 (2)不会对部属客气或敬而远之，应充足运用接触的机会。 2. 领导风格诊断说明 (1)积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而积极地采用行动。管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者的确已关心到自己。这样就会接受管理者建议，进而批准管理者的见解(诊断1)。要让部属心存感激，一方面就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属(诊断2)。管理者在责骂建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才干获得部属的信赖。 (2)为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。管理者应掌握住部属的情绪假如能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目的前进时，就应当给予适本地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意志。若是在平时与部属接触时能考虑到这些，那么在你发挥领导能力时，就容易得到部属的认同(诊断3)。 (3)当部属提供信息、意见、规定、问题等时，可借助与部属的接触，积极地运用于新察觉的事物上。假如能充足运用的话，部属提供的信息就有价值。由于部属认为自己提出的意见有价值，所以他会更积极地提供新的信息。若平时有这么做，就容易使目的共有化(诊断5、19)。此外，借助于接触，将新察觉的事物指示出来，让部属去思考，或是一起思考。这么一来，部属就知道管理者肯定部属的自主性，部属也就会积极地去思考、行动(诊断6)。其他尚有很多事可以通过与部属的接触来推行。但是，想到的事假如只有想到才去做，是没有什么效果的。所以应当决定目的与方法，持之以恒地付诸行动。 领导魅力诊断一 1. 诊断目的 (1)公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。 (2)有信心指示部属，或以部属可以理解的方式回答部属。 2. 诊断说明 (1)对待部属应注意下列事项： 采用的态度、行动，应让部属认为是公平的。假如部属认为不公平，就会失去信赖关系。平时的待人方式、工作或职务的分派、指导的方式、评价、肯定的方法、待遇等，部属都会仔细观测管理者是否公平(诊断2)。 对于部属的规定或意见，管理者应当有自信，且明确地反映，以便让部属能认同。部属会根据管理者的反映来评估管理者，所以管理者应采用能受到信赖的回应方式(诊断3、4)。 适时适切地给予命令、指示、判断，避免让部属有迷惑或不满的感觉。部属对工作的不满，是由于管理者的指示不明确，或判断太迟导致工作不易进行(诊断4、5)。 表现出管理者相称了解部属。部属很关心管理者是否了解自己，因此会观测管理者将采用如何的行动。管理者的行动应让部属知道，并表现出努力的态度让部属明白。(诊断8)。 与部属约定的事一定要实行。只是说说而没做的话，管理者的信用将会一落千丈(诊断10)。 (2)管理者应注意对工作的积极态度。部属经常观测管理者对工作的积极态度与行为管理者不仅要指示部属，自己还必须积极地工作、改善。应注意自己对工作或问题解决的积极态度。由于这也会影响部属的灵活化以及制造具有活力的工作气氛的成败。 (3)致力实现下情上达。部属关心自己的意见或信息是否传达成上级，上级会有何种反映，并且也评估管理者会给予何种程序的帮助(诊断9)。 领导魅力诊断二 1. 诊断目的 (1)尊重部属自主性、自律性，信任部属的态度、能力、行动。 (2)鼓动部属要有责任感。 2. 诊断说明 信任部属才会受部属信赖，因此必须采用某些行动。 (1)被肯定，部属才会认为自己受到信赖。例如给予部属自由思考的空间(诊断2)，即影响到成果，管理者也会负起责任，这种行为就是表达信赖部属的能力与责任感。积极提供息、资料，表达肯定部属，这也是信赖的表现法之一。 (2)信任部属，所以才会想办法运用人才。征询部属的规定，并且不问过去，只评估现在，部属就会认为受到信赖(诊断7、9)。要信赖别人，就不该问别人的过去。由于若是询问过去，当事人会觉得不管什么时候都得不到别人的信任，对上司的不信任感也将会因此而来愈强烈。 (3)信赖部属，尊重部属的自主性。这也是信赖部属行为的一种表现。尊重自主性的方式有很多，其中的方式就如诊断4、5。假如再加上自由思考的话，就可提高部属对管理者的信赖感。让部属自我评价也是信赖的一种。由于信任他，所以让他自己评估，假如不信任他，就不会让他做评估了。 (4)责备时也不会伤及对方的方法。与部属接触时，应表现出信赖对方的举动，如诊断10。假如经常表现这种举动，对方也能明白自己已受到上级信任。此外在责备部属时，绝不可伤害到部属；表扬时，也应由衷地给予赞许(诊断8)。除了上述外，在平常工作中也有许多行动可以表达，最重要的事是，不能只是作戏而已，而是要真心地信任部属，并以行动表达出来。 领导魅力诊断三 1. 诊断目的 研究部属互相肯定、互相信赖的方法，并指导、援助方法的实行。 2诊断说明 社会欲望是人的基本欲望之一。必须与同事具有一体感地互相合作，建立良好的小组以提高小组的归属感，如此才也许满足这种社会欲望。因此管理者必须考虑建立一种可以互相理解、互相合作的人际关系。部门的人际关系不仅要良好，并且还要互相信赖、合作。(1)互相肯定。互相合作的关系，最基本的规定是能彼此肯定。人都有自我实现的欲望(希望受肯定、希望提高自尊心、希望提高存在感)。为了满足这个欲望，部属当然希望受到上司的肯定。但是互相尊重、互相肯定也很重要，这也是合作关系上不可缺少的条件。因此必须大家共同讨论以求实现，互相发出彼此的优点并当面赞扬，并且研究互相评价的方法。 (2)避免导致彼此的困扰。假如导致别人的困扰，就不会有和谐的情感。事态若严重的话，甚至会变成敌对的状态。这么一来就无法做到互相信赖与合作。为了避免导致彼此的困扰，应研究该遵守什么事，该执行什么事，并且互相建议(诊断3、4)。 (3)促使平时可以流畅地交谈。会话或交谈假如进展得不顺利，就无法加深彼此的了解若是了解说话的内容，却不认同它，这也会导致不信任感。相反地，谈得很起劲，讨论也很顺畅时，彼此就会产生信任感。要使会话交谈快乐，应注意彼此地打招呼、交谈，以及使用顾及对方的言辞(诊断5、6)。假如不这么做，就无法做到“开诚布公地讨论”(诊断7)。为了要有效地交谈，就必须指导部属必要的注意事项，并经由会话提高信任与合作关系(诊断9、10)。 领导魅力诊断四 1诊断目的 研究身为一位领导者应有的态度及行为，并付诸行动。 2诊断说明 市面上有许多类似“如何成为魅力型领导者”的书籍，但谈到魅力是什么，却很难解释。魅力是“一种能吸引别人的心的力量”，要如何去做事，却很难说得明白。因此身为领导者应从别人期待你该有什么态度、行动的观点来思考，并列举实践方法的诊断项目。(1)具有使命感、信念以及坚定的态度。领导者若缺少这些条件，或做得不够充足的话，就会优寡断，态度与行为也会不得要领。并且缺少沟通应有的魅力，会不受部属的信赖。管理者若有坚定的意志，部属就会认为你是一位有信念的人，是一位有魅力的管理者，因而信任你(诊断1)。 (2)要有志向，积极面对困难。具有身为管理者的条件，积极面对困难，就应表现出全心投入的态度，假如部属感受到这一点，就会认为你是一位可靠的上司。而不知不觉地，你的行动也会影响部属(诊断2、3)。 (3)没有自己的主张就没有魅力。特别是对于部属，如此将会形成上层是软弱的上司而下层却是有能力的部属。对于上级假如能主张自己的意见，部属会认为你是他们的代表，是一位可信任的管理者(诊断4)。 (4)与部属一同感动、互相理解。致力排除与部属之间的隔阂，与部属共同分享喜怒哀乐，这才是真正的了解部属，并且不必争议就能取得部属的认同(诊断6)。 (5)扩展接受别人意见、建议的度量，强化耐性。假如有宽敞采纳别人意见、建议的度量，就会让人有好感，也容易收集信息(诊断7)。避免有情感的起伏，由于一位能忍受不安状况的管理者才会受到信任(诊断8)。 领导协调诊断一 1诊断目的 要取得上司的援助、合作，不是只是恳请上司而已，还要策动上司能积极给予援助。 2. 诊断说明 管理者身负辅佐上司的任务，并且必须积极地去完毕这项任务，另一方面也必须要积极地策动上司。身为一位管理者，不仅要恳求上司，还必须让上司理解，策动上司帮助部属。而平时是否的确做好上司的辅佐、是否受到上司的信任、是否加深与上司之间的互相理解，这些对策动上司都有极深的影响。要明确指出希望上司了解的事项，并且要积极地去推动。同时，也必须注意下列各点。 (1)不可让上司由于成见或错误的信息而导致误解，应设法让他彻底了解真相。管理者必须要让上司了解管理者的想法、部门管理的概念、目的等。特别是目的，由于目的与策动上司采用行动(给予协助)有着密切的关系。另一方面，上司也要留意别人是否了解自己的想法，目的是否充足地共有化。而管理者则应告诉上司，部属对这方面理解的限度以及想法(诊断4、5)。 (2)让上司了解他自己必须率先垂范。上司若没有行动，会影响部属行动的意愿。关于这一点，应当与上司讨论，让上司明白(诊断7)。 (3)了解部属的意见、规定等。这方面也希望上司能明白，因此管理者应一五一十地转告上司。上司偶而也要直接听取部属意见的表达(诊断9)。 (4)让上司了解你所希望给予援助之处。并非表达我们要依赖上司，而是为了提高目的的成果，必须要告诉上司你需要哪方面的信息、资料，并且恳请提供(诊断3)。因此管理者必须密切地与上司沟通意见。沟通若不够充足，就不容易推动。因此管理者必须积极地与上司沟通交谈(诊断10)。 领导协调诊断二 1诊断目的 研究平时该如何取得相关部门管理者或相关人员的合作、援助。 2. 诊断说明 (1)仔细思考横向领导能力的必要性。领导能力除了对上司、部属以外，为了完毕目的，还必须发挥于相关部门管理者或相关人员方面也就是横向的领导能力，即要建立易于发动的关系、筹划发动的方法，并且在目的完毕后要表达感谢之意。要建立易于发动的关系必须举办联谊会、信息互换会等，由这些集会的讨论，可使互相的职责结识共有化，加深彼此在想法上的理解。平时就积极互换信息、资料，在发动时能取得理解，并立即反映(断13)。互相了解互相合作、援助的内容。事先了解就容易推动，所以平时要沟通交谈，如有请求时应积极给予合作、援助(诊断8)。平时应避免导致对方的困扰。若经常困扰别人在推动时就很难启发对方积极的态度。特别是对方假如是部属，他会认为他的上司就是会制造麻烦的人，因而无法做好发动的工作(诊断9)。制造相关部门的人与自己的部属，或相关人员与部属交谈的机会，以促进互相理解(诊断7)。 (2)筹划发动的方法，建立易于发动的关系。为了充足运用这种关系，可如诊断5所示在请求前要考虑到对方的因素。这么一来可使内容更加充实，并且也可以集思广益。此外也要考虑诊断4的内容，而诊断6也很重要。特别是要相关人员平时就研究并实行诊断6的项目，在商议时，他们就会认真的思考。 (3)实现目的后，应当说明对方的援助导致了如何的成果，并表达感谢。别人在提供合作、支援之后，都想知道其效果如何。因此必须在别人询问之前就向对方说明，表达感谢之意，并恳请日后再给予合作、援助。 领导能力诊断一 1诊断目的要部属由衷地听从指挥，必须做到理解认同共鸣共感。而最重要的必须取得部属的信赖，所以管理者应确认自己受部属信任的限度，以及研究如何提高信任度。 2.诊断说明 (1)部属会向你表达意见、提案、问题、信息。部属不信任管理者，就不会积极地表达意见