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方正春元科技发展有限公司
岗位评价报告

四月

目 录

一、岗位评价的意义 2
二、本次岗位评价的原则 2
三、岗位评价的流程 3
四、岗位评价的环节 4
五、岗位评价结果 6
六、运用岗位评价需要注意的问题 7
附件一 海氏工作评价指导图表 8
附件二 海氏工作评价系统说明 11

一、岗位评价的意义
（一）衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。岗位评价可以衡量出各岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是拟定薪资结构的一个有效的基础性工具。
（二）拟定公平合理的薪资结构。通过岗位评价拟定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。方正春元需要拟定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充足的激励作用。
二、本次岗位评价的原则
不同的公司千差万别，就是同一个公司内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：
（一） 对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
（二） 一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价
（三） 独立原则：参与对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。
（四） 保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。在完毕工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。
（五） 共识原则。专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。
三、岗位评价的流程
根据经验，这次方正春元岗位评价重要分为三个阶段：
准备阶段。在这一阶段需要完毕的任务涉及岗位清点、撰写职位说明书、拟定岗位评价的方法和工具、组建专家组。
评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，征询顾问和项目工作小组对评价结果进行记录分析并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
对重新评价的结果记录分析和总结
准备阶段
对评价差异较大的岗位重新结识并再次评价
对评价结果进行记录分析
依次对各部门内的岗位进行评价
对专家组的成员进行培训
组建专家组
进行评价前各项准备
拟定岗位评价方法
完毕职位说明书
岗位清点，列出岗位名称目录
完毕所有的岗位评价工作
评价阶段

四、岗位评价的环节
本次岗位评价的操作环节如下：
（一） 选择岗位评价方法——海氏评分法
岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关。目前常用的岗位评估方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。比较各种方法的特点和合用条件（表1），结合方正春元的实际，本次评价选用的是国际通用的海氏评分法。
表1：各种评价方法的比较
海氏评分法是一种因素评分法，由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的，这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的互相比较和量化的难题，在世界各国上万家大型公司推广应用并获得成功，被公司界广泛接受。
海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，它将付酬因素抽象为具有普遍合用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置。
海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比和分派，分别赋予不同的权重，根据这一权重将三个表所得分值加以计算，得出各个工作职位的相对价值。这一方法特别合用于方正春元高科技公司的特点，这也是选择海氏评分法的一个重要因素。
（二） 组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况直接影响到岗位评价的质量。在选择专家时，一方面考虑到他是否一贯公正客观地看问题；另一方面，规定所选的专家对公司的岗位有全面的了解；第三，规定专家在员工中有一定的代表性和影响力，这样才干使岗位评价最后的结果更具权威性。方正春元本次组建的专家组有19人，其中高层管理人员2名，部门经理和主管7名，组长6名，普通员工4名，来自各部门和各管理层级，具有广泛的代表性和影响力。
（三） 培训专家组成员
征询顾问在4月14日下午对专家组进行了1个小时的岗位评价培训。系统介绍了岗位评价的含义、方法、环节和原则，对海氏评分法的评分因素进行了具体介绍并举例说明。在培训中，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，以消除不根据岗位的客观情况而是依据对在岗位任职的人的印象来打分的影响。
（四） 正式打分
4月14日，专家组成员在会议室从15：00到17：00，分4批对全公司60个岗位进行了正式评价。分数记录和分析的工作在当天晚上完毕。
（五） 重新打分
根据记录分析，有22个岗位的职务责任因素评分的离散限度较大，变异系数超过0.35，项目组组织评价组于次日下午对这些因素进行第二轮打分。通过对重新打分的因素进行分析，其中绝大部分得分的离散限度达成合理范围。通过综合考虑，以这次打分作为最后得分结果。
（六） 总结
对打分的结果进行排序和整理，进行综合分析。至此，整个岗位评估工作结束。
五、岗位评价结果
（一） 打分结果
正式打分结果如下：
表2 方正春元岗位分值排序表
名次
岗位
得分
名次
岗位
得分
1
总经理
1472.5
31
专业征询顾问
383.6
2
执行总经理
1144.7
32
渠道销售
380.7
3
产品规划部经理
747.7
33
销售代表
376.0
4
大客户部经理
655.5
34
开发工程师
356.9
5
运营管理部经理
625.4
35
销售代表
339.4
6
业务拓展部经理
618.2
36
技术支持工程师
322.6
7
渠道管理部经理
612.1
37
售后服务工程师
319.0
8
专业服务部经理
602.4
38
实行项目工程师
317.0
9
区域分公司经理
594.4
39
培训工程师
312.5
10
软件开发部经理
591.1
40
售前工程师
312.3
11
项目部经理
586.9
41
会计
309.5
12
产品设计组组长
540.2
42
售后主管
301.8
13
业务征询组组长
518.5
43
测试工程师
300.9
14
财务&商务主管
508.2
44
培训管理
284.2
15
系统分析员
482.4
45
质量工程师
276.7
16
开发经理
476.2
46
配置管理
276.7
17
实行管理组组长
466.0
47
认证管理
273.1
18
销售经理
459.8
48
网管
265.0
19
人力&行政主管
455.3
49
实行管理组助理
260.9
20
业务征询顾问
455.1
50
出纳
258.8
21
专业征询组组长
440.8
51
售后工程师
252.3
22
项目经理
438.8
52
项目部助理
252.2
23
项目&质量监理组主管
436.6
53
绩效&招聘专员
245.2
24
销售主管
432.6
54
行政专员
244.6
25
培训认证组组长
419.8
55
培训专员
243.3
26
技术支持组组长
416.0
56
采购商务
239.3
27
售后服务组组长
411.4
57
公司文化专员
237.8
28
项目部协理
396.3
58
销售商务（兼库管）
228.0
29
实行项目经理
393.0
59
行政助理
190.2
30
测试经理
384.5
60
前台文秘
153.8
（二） 正式打分结果分析
在参与岗位评估的60个岗位中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为1472.5，得分最低的是前台文秘，分值为153.8。
图4-1：岗位评估结果分布图
从方正春元所有岗位得分的分布图（图4-1）来看，高层岗位内斜线的斜率较为陡峭，但岗位的总体沿比较平滑的递减趋势分布。在岗位的相对价值上，这样的分布符合公司的一般规律。
从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析，专业部门的大部分技术岗位价值处在中高端，职能部门岗位则被分隔在两端，基本符合市场的价值取向。
六、运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价需要根据公司发展的规定适时更新。岗位评价的评分法具有可扩展性，随着方正春元的发展，内外部情况发生变化，出现新的岗位，或现有岗位的职能发生较大变化，需要对新增的和变化的岗位进行评价。假如一次评价的岗位较多，应组建专家组，采用上述流程进行评价；假如一次评价的岗位较少，可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可。
岗位评价针对的是岗位，有时会忽略个别人才的特殊性。因此在薪酬设计中，应考虑考虑人的因素，通过合理的工资结构以及对特殊才干与奉献人员的奖金等激励方式进行调整。

附件一 海氏工作评价指导图表
表3 海氏工作评价指导图表之一——技能水平

管理诀窍
人际技能
起码的
相关的
多样的
广博的
全面的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关
键
的
基
本
的
重
要
的
关
键
的
基
本
的
重
要
的
关
键
的
专业理论知识
基
本
的
50
57
66
57
66
76
66
76
87
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
初等业务的
66
76
87
76
87
100
87
100
115
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
中档业务的
87
100
115
100
115
132
115
132
152
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
高等业务的
115
132
152
132
152
175
152
175
200
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
基本专门技术
152
175
200
175
200
230
200
230
264
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
纯熟专门技术
200
230
264
230
264
304
264
304
350
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
精通专门技术
264
304
350
304
350
400
350
400
460
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
权威专门技术
350
400
460
400
460
528
460
528
608
460
528
608
528
608
700
608
700
800
608
700
800
700
800
920
800
920
1056
800
920
1056
920
1056
1216
1056
1216
1400
1056
1216
1400
1216
1400
1600
1400
1600
1800

表4 海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）

思维难度
反复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例的
思维环境
高度常规性的
10%-12%
14%-16%
19%-22%
25%-29%
33%-38%
常规性的
12%-14%
16%-19%
22%-25%
29%-33%
38%-43%
半常规性的
14%-16%
19%-22%
25%-29%
33%-38%
43%-50%
标准化的
16%-19%
22%-25%
29%-33%
38%-43%
50%-57%
明确规定的
19%-22%
25%-29%
33%-38%
43%-50%
57%-66%
广泛规定的
22%-25%
29%-33%
38%-43%
50%-57%
66%-76%
一般规定的
25%-29%
33%-38%
43%-50%
57%-66%
76%-87%
抽象规定的
29%-33%
38%-43%
50%-57%
66%-76%
87%-100%

表5 海氏工作评价指导图表之三——承担的职务责任
职务责任
大小等级
微小
少量
中量
大量
参考金额范围（单位：元）
2万（含）以下
2万-10万（含）
10万-100万（含）
100万以上
职务对后果形成的作用
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
后勤
辅助
分摊
重要
后勤
辅助
分摊
主
要
后勤
辅助
分
摊
主
要
后勤
辅
助
分
摊
主
要
行动的自由度
有规定的
10
12
14
14
16
19
19
22
25
25
29
33
14
16
19
19
22
25
25
29
33
33
38
43
19
22
25
25
29
33
33
38
43
43
50
57
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
受控制的
16
19
22
22
25
29
29
33
38
38
43
50
22
25
29
29
33
38
38
43
50
50
57
66
29
33
38
38
43
50
50
57
66
66
76
87
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
标准化的
25
29
33
33
38
43
43
50
57
57
66
76
33
38
43
43
50
57
57
66
76
76
87
100
43
50
57
57
66
76
76
87
100
100
115
132
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
一般性规范的
38
43
50
50
57
66
66
76
87
87
100
115
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
有指导的
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
方向性指导的
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
广泛性指导的
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
战略性指引的
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
350
400
460
460
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800
920
1056
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
一般性无指引的
304
350
400
400
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528
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700
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700
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920
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700
700
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920
1056
1216
1216
1400
1600
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920
1056
1216
1216
1400
1600
1600
1840
2112

附件二 海氏工作评价系统说明
一、技能水平
技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成。
1、专业理论知识
对该岗位规定从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
等级
说明
举例
A、基本的
熟悉简朴工作程序，达成基本的工作规则规定与工作训练
复印机操作员
B、初步业务的
熟悉不很进一步的、标准的工作规则，能同时操作多种简朴的设备以完毕一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
C、中档业务的
对一些基本的方法和工艺纯熟，需具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
D、高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
E、基本专门技术
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相称的理解，或者对科学的理论和原则基本理解
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
F、纯熟专门技术
通过对某一领域的进一步实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
G、精通专门技术
精通理论，原则和综合技术
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
H、权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家

2、管理诀窍
等级
说明
职位
Ⅰ.起码的
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响
会计、分析员、一线督导和经理、业务员
Ⅱ.相关的
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等
主任、执行经理
Ⅲ.多样的
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响
助理副总、副总、事业部经理
Ⅳ.广博的
决定一个重要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响
中型组织CEO、大型组织的副总
Ⅴ.全面的
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
3、人际技能
等级
说明
职位
1、基本的
对多数岗位在完毕基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧规定在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问
会计、调度员、打字员
2．重要的
在做出某种决策之前，需要事先对也许产生的反映进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。
理解和影响人是此类工作的重要规定。此种能力既要理解别人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导别人工作的人，需要此类的沟通能力。
订货员、维修协调员、辅导员
3、关键的
激励别人去作某件事情是工作的一个关键性的规定。假如不注重人际关系技巧，工作就无法完毕。
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总

二、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因素。
1、思维环境：
思维是否可从别人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分：
A、 高度常规性的：有非常具体和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。
B、 常规性的：有非常具体的标准规定并可立即获得协助。
C、 半常规性：有较明拟定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
D、 标准化的：有清楚但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
E、 明确规定的：对特定目的有明确规定的框架。
F、 广泛规定的：对功能目的有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。
G、 一般规定的：为达成组织目的和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2、思维难度：
指思维的复杂限度。思维难度的等级划分：
1、 反复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简朴的选择。
2、 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
3、 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。
4、 适应性的：变化的情形规定分析、理解、评估和构建方案。
5、 无先例的：新奇的或不反复的情形，规定发明新理念和富有创意的解决方案。

三、承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因素：行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。
1、行动的自由度
等级
说明
举例
R、有规定的
此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导
体力劳动者
工厂工人
A、受控制的
此岗位有直接和具体的工作指示或者有严密的督导
普通维修工
一般文员
B、标准化的
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导
贸易助理
木工
C、一般性规范的
此岗位所有或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数一线文员
D、有指导的
此岗位所有或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导
大多专业职位、部分经理、部分主管
E、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
F、广泛性指引的
就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目的，以及宽泛的政策
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
G、战略性指引
有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托
关键执行人员、某些副总、CEO.
2、职务对后果形成的影响
等级
说明
举例
A、后勤
这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用
某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
C、辅助
这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
S、分摊
即共同负责的，指跟本公司内部（不涉及本人的下级和上司）其他部门或公司外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。
此岗位对结果有明显的作用
介于辅助和重要之间
P、重要
由本人承担重要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。此岗位直接影响和控制结果。
督导、经理、总监、副总裁