销售人员成长曲线.doc

销售人员的成长周期曲线一个公司的成长有个成长周期曲线，这个理论已经得到企业的广泛认同；但是销售人员的成长周期曲线还没有人仔细地研究过。对企业来说，销售成长周期的研究对管理者的最大贡献在于：明确了在不同阶段，销售队伍应当有不同的管理、培育手段。正是有了这一理论，很多的销售管理工具才最终找到了恰如其分的应用领域及过程，这应当是对销售管理领域的巨大贡献。 销售人员的成长存在周期性，这个周期性的成长过程适合所有从事销售职业的人员，他们从进入销售岗位到最后退出，经历了极为相似的发展历程，通过对于这一历程的分析，我们发现销售人员的成长可以在科学的控制下，达到更加有效的成长效果。这一规律的发现，将使我们建立更为先进的训练手段，更快地培养更多的合格销售人员，从而大大缓解销售人员短缺的问题。但是长期以来，由于缺乏科学的依据与指导，销售队伍的训练，建设成为了企业发展的关键瓶颈，造成了很多“小老树“企业的出现，掌握科学的销售队伍的培养方法非常关键。总体来讲，销售人员的成长主要分为五个时期：激情期、挫折期、成长期、成熟期、衰落期，下面对不同时期的销售人员的表现进行阐述。激情期 激情期是销售人员的黄金时期。所有的企业都会感觉到这一时期的销售人员是积极向上，并且充满远景及表现欲的。这时的销售人员由于刚刚接触公司的文化、产品，有较强的好奇心。这期间，企业会把最为优秀的一面展现给新来的员工，他们大多数接受的都是正面的教育，或者说他们根本没有机会去接触反面的教育，所以他们对企业的认识往往是积极且充满信心的。很多情况下，企业是有意地鼓动销售人激情，比如：他们会安排企业光荣事迹的介绍，安排模范人员交流，参观企业的生产车间等等内容，这些方式对于建立良好的印象是有巨大影响的。特别是对于应届毕业生来说更是如此。即便是对于有过相当经验的老销售人员来说，自主选择加上不断地灌输，初步的信心也会逐渐建立。这时，他们会在兴高采烈的状态下被派向战场。对于刚刚上战场的销售人员来说，他们仍然会保留刚刚进入公司的激情，这种激情足以支撑他们挺过第一轮的销售挫折。 激情期是销售人员的最佳教育期。很多问题只有在激情期的时候才能得到根本的解决，比如：基础价值观的问题、应当听谁的话的问题、应当学什么的问题、发展方向的问题等等。很多企业并不是非常重视激情期的教育，往往采用任其自然成长的状态，或者是仅仅进行简单的产品培训就上岗，对未来销售人员的发展埋下了祸根。这就像儿童的教育一样，中国有句俗话“三岁看大，七岁看老“，什么意思呢？就是说一个儿童在很小的时候的性格已经决定了他的发展，因此对于非常小的孩子的教育非常重要，不要觉得他什么都不懂所以忽略教育。对于新到的员工这是一个概念，刚刚进入的人员，他最先了解的事务、第一次切身的感受、第一个见到的领导等，这些所有的第一对他未来的发展是难以估量的。我们发现，员工第一次听到的领导讲话会比今后领导讲话的影响力大很多，这时候是教育过程最经济的阶段。因此，我们在模压式系统里面规定，公司的高层领导再忙也必须参加新员工的初期训练工作，一定要在这期间多发言、多讲话，实践证明这样的方式是非常正确的。 激情期要严格甄选。激情期的持续时间一般不会很长，不同行业，不同的销售类型是有较大区别的。其中，效率型的销售要比效能型的短很多，比如导购人员的激情期只有一周左右，而大客户的激情期可能会持续三个月甚至更长的时间。激情期是销售人员培养的黄金期，在此期间，加强销售人员的成活率是非常有帮助的。这主要是由于激情期一过就是挫折期，而挫折期是销售人员淘汰最严峻的时期，所以明智的选择是拉长激情期，就可以有效地压缩挫折期，使销售人员尽快地步入成长期。总之，激情期是新员工形成新的组织文化。组织习惯的主要时期，是企业最珍贵的教育阶段。挫折期 挫折期是独特的发展时期。与公司的成长曲线不同，销售人员在经历激情期之后会快速地进入挫折期。通常情况下，销售人员在经历企业的初步教育之后会满怀激情地走上工作岗位，但是，现实的状况比他想像的要复杂得多，随着碰壁的增加，失败的阴影会越来越浓，他们开始怀疑自己的选择与判断，他们会不断地寻找一些他们认为熟悉的人员（这些人很有可能是与他一起来的，目前处境一样的销售人员）了解情况。但是，他们得到的情况进一步地打消了他们的信心，通常情况下，他的主管会鼓励他，甚至帮助他做一些工作，但是如果短期不能见效，他本人会认为这是一种领导趋势下属的管理方式，因些并没有使其真正地建立起信心。多数的人员会用置疑的眼光审视公司的产品或者是服务，他们会提出非常多的尖刻问题以摆脱尴尬及心理压力，他们会变得懒散。缺乏斗志，并且怀疑所有可能成功的人。比较严重的状况会与公司产生直接对立情绪，出现说谎、虚报等不诚实的行为。 挫折期持续的时间是不同的。不同的销售类型，挫折期的时间是不一样的，比如效率型的时间可能为23周，效能型的可能需要12月：行业不同挫折期的时期也会不同；技术含量越高，需要较强行业经验的销售，挫折期会长一些，非常简单的操作比如导购，挫折期会短很多，有的甚至只有一周的时间。挫折期的周期长短直接决定了销售人员的流失率，从销售人员在公司的发展周期来看，挫折期是销售人员最为严重的时期，经过研究发现，挫折期销售人员流失率会高达50，而其它的任何一个时期的流失都会远远低于这一时期，特别是对于挫折期非常短的销售类型来说，将意味着人员的高速流动，比如，导购人员的挫折期一般很短，所以导购的流失率非常快，因此，控制人员的流动成为了导购队伍扩大的致命环节。对于挫折期比较长的销售类型来说，比如大客户销售，虽然他的流失速度比较低，但是他的人员的替补周期同样是非常长的过程，所以仍然会产生人员紧缺矛盾。所以降低挫折期销售的流失率，对于提高销售队伍的建设于成长具有特别重要的意义。挫折期的教育的两种倾向，一种是恢复，另一种是快速淘汰。步入挫折期的销售人员，实际上是进入了死亡陷阱，能够爬出阱外的销售人员是非常少的，多数的销售人员都是在这一过程中被淘汰。处在挫折期的有些销售人员，他们的销售意志已经基本上垮掉了，越没有业绩越没有信心，越没有信心越消沉，最后彻底崩溃。为此，比较明智的选择是，在确认他们已经进入恶性循环的时候，淘汰是一个非常经济的选择。第二，尽早地逃出挫折期。如果一个企业明白挫折期的状况，那么，它可以设计一套针对挫折期的训练办法，以帮助销售人员快速跨越。经过研究发现，拥有这样训练系统的企业，可以大幅度地降低挫折期的淘汰率。成长期 成长期是销售人员的黄金时期，能够通过挫折期的销售人员会迅速地步入成长期，在这一阶段，销售人员初步适应了企业的销售环境及特点为，掌握了销售公司产品的基本套路，并且能够克服销售过程中的各种艰难险阻，具有较强的心理素质。同时随着业绩的不断提高，体现出极高的战斗热情及必胜的信心。形成成长期的过程是这样的：挫折期使多数的销售人员难以承受强大的心理压力，最终放弃了持续的努力，但是这期间仍然会有一部分人能够坚持下来，他们会在最后将要放弃的时候获得成功，这个成功可能是非常小，甚至是微不足道，但是这对于已经在挫折期挣扎很久的人来说，是一次巨大的鼓舞。他们会重新燃烧起战斗的信心，而且这种信心会迅速地体现到日常的工作中，传染给他的每一个同事、每一个客户，这是质的变化，这种状态促进了迅速的成功，这就是中国成语“苦尽甘来”的描述。接下来增长、成绩会像潮水一样涌来，持续的发展之后，他会成为一名新的销售明星。 成长期是最难教育的时期。凡是步入成长期的销售人员都比较有自信，但是过了头就是自负。事实上，每一个经历成长期的销售都会自负，只是严重的程度不同而以。随着胜利的不断到来，原来挫折期的阴云已经一扫而空，他们总有一种熬出头的感觉，长期的压抑得到了释放的机会。他开始认为他自己是最聪明、最成功的人，当然也是公司最有能力的，其他的人都是不值得一提的。这时的领导已经成为巴结自己的下属，公司制度仅仅是一种摆设，破坏制度成为了炫耀自己特殊身份的手段。通常情况下，这些销售新星会有一个非常糟糕的人际环境，他们可能在业绩上成功了，但是他们在关系管理上却非常失败，很多销售明星就是在这样的条件下流失的，另外随着时间的推移，他们中有些人发现自己现在的成功实际上是源于挫折期的努力，而不是自己很聪明，也不是自己比别人很有能力。最大的可能是坚持下来，或者是比别人的运气好一点。在挫折期的艰苦积累逐渐地消散之后，这种现实的思考，将他们重新拽回到正确的价值轨道，从这时起他才会不断地进步很长时间。也有很多人不愿意再回到挫折期的状态而选择退出。 成长期的淘汰是非常可惜的。经过统计，新销售人员在成长期的淘汰率是很低的，概率不会超过10%，注意，这里是指新入职的员工。如果以所有的销售人员为基数，概率会很低。但是尽管数额很小。损失却是非常巨大的，因为他们以经具备了销售公司产品的基本能力，重新培养的成本是巨大的。另外，成长期的淘汰是间歇而持续的，他们仍然会不时地而对各种掉队的危险。理论上讲，能够度过挫折期的销售人员，都应当能够成为合格的销售人员，对他们在这一时期的有效辅导和教育是最艰巨的任务。从所有的发展阶段来看，成长期的销售人员多数还是可以管好的，他们创造的价值是最高的，也是效益最好的一个群体。第三，成长期的时间短则半年，长则3、4年，不同行业的成长期的时间是不一样的，甚至不同的公司他们的成长期的长短也是有很大差别的。大体上来说，大客户销售要比导购这样的效率型销售的成长期长很多，医药行业的成长期可以有1-2年，设备行业的成长期可以有2-3年，从企业队伍的培养来看，较长的成长期对于企业的队伍发展是非常有利的，因此 如何加长成长期是一个需要仔细研究的问题。成熟期 成熟期是销售人员的职业历程中最漫长的时期。随着成长过程中经验的积累，销售人员处理销售问题的能力增强，处理问题的激情却在逐渐减弱，发展到一定程度，销售人员会出现疲惫。厌倦、麻木的状态。多数人对于自己未来的发展缺乏信心，他们似乎已经看到了自己未来10年的样子，这对于他们来说是一个精神上的压力。这些人之所以到现在还能在这里工作，可能的原因有以下几种：其一，没有更好的发展出路。由于就业压力的限制，所以暂时委身于公司可能是最好的选择。其次，相互攀比。销售人员的销售风气对销售人员是有致命影响的，而所谓的销售风气又与老的销售人员的个人品质有着密切的关系，所谓物以类聚，人以群分，就是这个道理，什么样的人集中在一起就会有什么样的风气，老销售投机取巧就会带动所有的人投机取巧。第三，公司政策促进人员老化。很多公司的政策实际上可能会促进销售人员的老化，比如项目的终身制管理，所谓终身制就是指谁的客户谁负责，谁的区域谁负责，而且长期保持不变，这样的策略很容易促使销售人员业绩发展到一定程度就会失去斗志。类似的政策还有很多。一般地来讲成熟期是非常漫长的时期，无论对于效率型还是效能型的销售。经过长期的观察，即便是导购，如果进入成熟期，他们也会非常地稳定，有些甚至会工作7、8年的时间。 成熟期的淘汰少而缓慢。能够进入成熟期的销售，多半对企业都是有感情的，而且曾经为企业做过不小的贡献，即便是进入成熟期他们仍然不是最差的，很多人会稳定地维持在某一个销售水平上，不会太高，也不会太低，这种状态是管理的盲区，他即不会遭到批评，也不会引起表扬。平淡而且显得天经地义。淘汰一般是在变革中开始的，如果公司遇到强有力的竞争，或者是需要新的战略调整，这时候最先触及或者是最先反对的就是这些人员，当然他们也是在这种状态下流失最多的人员。很少有主动流失的，这种状况占总流失人数的比率不会超过5%。主动流失的多半是接近一定的年龄，或者是遇到了更加有吸引力的机会，他们才会考虑离职。对于成熟期的销售人员，公司的矛盾不是集中在流失方面，而是集中在工作效率与效能方面，这些与他们的前途、发展、价值等问题有关。 成熟期的教育应当注意内涵。能够活下来的人都是“明白人”。什么叫“明白人”，就是公司的事情心里清楚，而且很难通过一两件事情改变他们的认识，对于他们的教育不是一两次能够解决问题，也不是其他人可以改变他们，但是正如上面所说，他们的状态可能不是最差的，但是他们的影响可能是最大的，很多的妖魔鬼怪都是出自于这样的群体，他们破坏的不是自己的销售，而是整个销售队伍。一个公司如果长期都是这样的老人队伍，你会发现我们很难再培养一个新兴的队伍。对于老销售的教育应当从激情期就开始，要坚持长期不懈的原则，这样才能从根本上解决以上问题，否则一旦形成老销售的不良风气，改变起来就会非常的困难了。衰落期 衰落期是销售人员的终结前兆。没有具体的统计销售人员会在多长时间以后步入衰落期，他可能永远地停留在成熟期，也有可能突然地步入衰落期。步入衰落期的销售人员普遍对销售工作感到厌倦，或者对现有岗位感到厌倦。这种状况与挫折期的状况不同，挫折期的各种反应具有积极的内因，他们是在努力无望的情况下表现出来的丧失信心；而衰落期的销售人员多半是不具有积极的内因，他们从内心并不愿意改变现有的局面，即便是局面好转了，对他们也并不会有更大的激励。这时的销售人员消极的因素很多，并且经常在各种场合抱怨公司的政策，他们同样体现出懒惰。推诿。不负责任的现象。 产生衰落期有两类典型的诱因。一类是长时间成熟期的麻木造成业绩下滑，而这将成为衰落期的诱因，一旦业绩下滑他们就失去了混下去的资本，沮丧、恐惧会迅速地摧毁他们的战斗意志。另一类就是遭遇变革。公司的变革会将很多人推向衰落期，销售人员的成长周期大大缩短，对变革的不适应与恐惧使很多老员工对未来丧失信心，从而步入衰退。销售人员一旦步入衰落期很难回头，也就是很难再恢复到原来的状态。不仅是这样，我们发现，凡是在衰落期离开的销售人员，很多会影响到其自身销售职业的发展。他们可能长时间地处在不断转换工作的漂移状态，每到一个新的单位，他们都会因为找不到感觉而离开。时间长了，由于生活的压力，在必须进行工作的状况下，他们中的某些人会变的更加势利，投机、奸诈，他们为了保护自己非常善于伪装，行为上很难被人察觉，一般的年经人很难认清他们的本来面目，这就是我们前面提到的“白骨精”，这也是长时间修炼的结果，对于“白骨精”最好的办法就是坚决清除。 衰落期的教育很难。很多公司愿意教育衰落期的员工，却不太愿意教育挫折期的员工，因为他们是老人，我们甚至还天真的认为，这些已经进入衰落期的销售人员，只要足够的努力他们就会回到从前的样子，我们将他们看成财富不愿舍弃，但是从教育的角度来看，一个没有走过的路永远是神秘的，甚至是让人向往的。一旦所有的事情已经不是秘密，你让他沿着原来的路返回，他一定不会有激情，也绝对不会再回到从前，衰落期的销售就是这样一种状况。对于衰落期的教育更多的应当体现为更好的结尾或者是好合好散。经过统计，步入衰落期的销售人员能够恢复的极少，不足1%，这一概率已经丧失了继续投资的必要。也就是说，如果有这样的人员，应当尽快地淘汰。 了解销售人员的成长周期对于设计销售人员的训练系统非常有帮助。由于不同时期的销售人员的反应是不一样的，因此，他们所需要的教育与帮助也是不一样的；我们的任务就是确认到底销售人员处在什么样的时期，针对不同的时期我们应当如何训练。 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804