愿景、使命、宗旨、价值观.doc

精选文档愿景： 成为一家以科技及创新为驱动力，为全世界的孩子们在成长过程中带去快乐和美好回忆的益智礼品玩具良心企业。使命：致力于益智礼品玩具质量的持续改善、提升和创新。 企业宗旨： 为客户创造价值，致力于客户的满意和成功。客户就是我们的有源之水！ 为员工创造机会，与企业共同成长。员工就是我们的有本之木！ 为股东权益的得到充分实现。股东就是我们立锥之土！ 为社会创造效益。社会就是我们的什么什么（大家想）核心价值观：以人为本 团结协作 专业进取 诚信负责 感激报恩 顾客终身价值简介“顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。顾客生涯价值的三维结构品牌管理的中心目标，就是通过占据顾客的心智空间，提高顾客的生涯价值。从狭义来理解，顾客生涯价值（Customer Lifetime ValueCLV）是指一个顾客在与公司保持关系的整个期间内所产生的现金流经过折现后的累积和。从广义来理解，顾客生涯价值是指所有顾客终身价值折现值的总和。企业在品牌管理过程中必须从广义的角度来把握顾客生涯价值。事实上，顾客生涯价值不是一个单维的矢量。它是一个立体的概念，具有三维结构。一是顾客维持时间维度。企业通过维持与顾客的长期关系，建立高的顾客维持率，从而获得较高的顾客生涯价值；二是顾客份额（Customer Share）维度，是指一个企业所提供的产品或服务占某个顾客总消费支出的百分比。要获得最大的顾客生涯价值，不仅需要有高的顾客维持率，更要有高的顾客份额。顾客份额应该是衡量顾客生涯价值的一个重要指标；三是顾客范围维度。显然企业总的顾客生涯价值的大小与它的顾客范围直接相关。从顾客范围维度出发，要求企业必须清楚它的现有顾客是谁，同时注意开拓潜在顾客。分析顾客终生价值的主要步骤1.收集顾客资料和数据公司需要收集的基本数据包括个人信息(年龄、婚姻、性别、收入、职业等)、住址信息(区号、房屋类型、拥有者等)、生活方式(爱好、产品使用情况等)、态度(对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能)、地区(经济、气候、风俗、历史等)、客户行为方式(购买渠道、更新、交易等)、需求(未来产品和服务需求等)、关系(家庭、朋友等)。这些数据以及数据随着时间推移的变化都将直接影响顾客的终生价值测算。2.定义和计算终生价值影响终生价值的主要因素是：所有来自顾客初始购买的收益流；所有与顾客购买有关的直接可变成本；顾客购买的频率；顾客购买的时间长度；顾客购买其他产品的喜好及其收益流；顾客推荐给朋友、同事及其他人的可能、适当的贴现率。3.顾客投资与利润分析可以直接基于交易成本或资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。国外的汽车业这样计算顾客的终生价值：他们把每位上门顾客一生所可能购买的汽车数，乘上汽车的平均售价，再加上顾客可能需要的零件和维修服务而得出这个数字。他们甚至更精确地计算出加上购车贷款所带给公司的利息收入。4.顾客分组从第三个步骤中，企业可以看出如何在顾客终生价值中赢得最大的利润，随后企业可以根据这些数据将顾客分成具有不同特征、不同行为模式和不同需求的组。比如说企业可以用聚类分析法将顾客分成苛刻的顾客、犹豫不决的顾客、节俭的顾客和久经世故的顾客，根据每个组制定相应的措施。5.开发相应的营销战略衡量“顾客终生价值”的目的不仅仅是确定目标市场和认知消费者，而是要设计出能吸引他们的交叉销售方法（Cros s-Selling）、向上销售方法(Up-Selling)、附带销售方法（Add-on Selling）、多渠道营销（Multi-Channel Marketing）和其他手段。这些手段都能够帮助企业运用RFM模式来提高客户的价值，尽可能地将客户的潜力开发出来。测量顾客终生价值的方法顾客终生价值的复杂性和变化性，使得采用何种方法准确地测量和计算成为了企业面临的最大挑战之一。目前，比较流行和具有代表性的顾客终生价值预测方法为DWYER方法和顾客事件预测法。1.DWYER方法该方法将客户分为两大类：永久流失型和暂时流失型。永久流失型客户要么把其业务全部给予现在的供应商，要么完全流失给与另一供应商。原因或者是其业务无法分割，只能给予一个供应商；或者其业务转移成本很高，一旦将业务给予某供应商则很难转向其他供应商。这种客户一旦流失，便很难再回来。暂时流失型指的是这样一类客户，他们将其业务同时给予多个供应商，每个供应商得到的只是其总业务量的一部分(一份)。这类客户的业务转移成本低，他们可以容易地在多个供应商之间转移业务份额，有时可能将某供应商的份额削减到零，但对该供应商来说不一定意味着已经失去了这个客户，客户也许只是暂时中断购买，沉寂若干时间后，有可能突然恢复购买，甚至给予更多的业务份额。DWYER方法的缺陷是，它只能预测一组客户的终生价值或每个客户的平均终生价值，无法具体评估某个客户对于公司的终生价值。2.顾客事件预测法这种方法主要是针对每一个客户，预测一系列事件发生的时间，并向每个事件分摊收益和成本，从而为每位顾客建立一个详细的利润和费用预测表。顾客事件预测可以说是为每一个顾客建立了一个盈亏账号，顾客事件档案越详细，与事件相关的收益和成本分摊就越精确，预测的准确度就越高。但是，顾客未来事件预测的精准度并不能完全保证，主要有两个原因。其一，预测依据的基础数据不确定性很大，顾客以后的变数、企业预计的资源投入和顾客保持策略，以及环境变数等都具有很多不确定性。其二，预测的过程不确定性很大，整个预测过程是一个启发式的推理过程，涉及大量的判断，需要预测人员具有丰富的经验，所以预测过程和预测结果因人而异。DWYER方法是由美国人DWYER（杜瓦尔）先生在1989年率先提出的一种CLV的计算模型。它首先依据客户的属性（如收入、年龄、性别、职业、地理区域等），采用一定的分组策略进行分组，然后针对一组客户分别统计这组客户在各年的销售额、成本费用，得到企业从这组客户获得的利润。由于利润是各年的累计，基于资金的时间价值，再考虑贴现率，计算出这组客户每年净现值及累计净现值，即可得到这组客户的生命周期价值。为对营销决策提供更好的数据支持，年销售额中考虑了客户数、客户保持率、客户平均每月交易次数、客户平均每次交易金额；成本及费用则分为可变成本、营销费用和客户获得费用。一、销售额我们来设想，通过市场营销战役第1年我们获得了一批客户，产生了交易，其中有一组客户数为20,000个，如图1所示：到了第2年，这一组客户保留下来没有流失的比例是65%，第2年继续采购的客户数为20,000*65%=13,000。随着时间的推移，由于客户流失，这一组客户的数量逐渐减少，但是保持率从65%到80%在逐年提高。换句话说，持续交易时间越长的客户越忠诚。第1年，平均每个客户每个月交易的次数是0.50次，平均每次的交易金额是￥650.00，因此第1年的销售额是￥650.00*(0.5次/ 月*12个月)*20,000 = ￥78,000,000.00。随着时间的推移，保留下来的老客户平均每个月的交易次数逐步从0.50次上升到0.80次，而且每次采购的金额也逐步从￥650.00提高到￥800.00；但是由于这一组客户的数量不断减少，年销售额逐步从￥78,000,000.00下降到了￥52,416,000.00。二、成本及费用销售不可避免地伴随着成本和费用。假设我们把产品的采购成本、一对一的销售、服务费用归入“可变成本”，那么第1年的可变成本是销售额的75% (￥78,000,000.00*75%=￥58,500,000.00)，然后逐年递减到62%。递减的原因，主要是由于交易双方建议了默契，一对一的销售和服务费用会有所下降。营销费用，在这里是指广告、公共关系、促销活动等方面的开销。假设每年平均用于每个客户的营销费用都是￥120.00，那么第 1年的营销费用是￥120.00*20,000 = ￥2,400,000.00。对这一组客户而言，只有第1年存在客户获得费用，平均每获得一个新客户需要花费￥450.00。这个平均金额比较高的原因是，您可能是向450,000个客户发出了邀请之后才获得了这20,000个客户，这20,000个成交客户要分摊450,000个潜在客户的邀请成本。我们把各个年度的可变成本、营销费用、客户获得费用分别相加后，就得到了各个年度的成本及费用总额。随着这一组客户数量的减少，成本及费用总额也呈现出逐年递减的趋势。三、利润如图3所示，将各年的销售额分别减去成本及费用，就得到各年度的利润额。我们发现这一组客户贡献的利润，从第1年的￥8,100,000.00到第2年的￥21,372,000.00，有显著上升；利润在第2年达到顶点后，逐年缓慢下降，下降的幅度比较小。四、客户生命周期价值在考虑未来的价值的时候，有必要考虑一个金融领域常用的概念-贴现率。它是利率的反面。例如有人承诺给您￥100.00，但是要在1年后兑现；如果您急等着用钱，需要现在就拿到这￥100.00，那么您就要倒贴￥14.00元的现金，只能拿到￥100.00-￥14.00=￥86.00。1+ (￥14.00/￥100.00)=1.14，就是每年的贴现率。假如是要提前两年兑现的话，两年的贴现率就是1.14*1.14=1.30。同理，三年的贴现率是1.48。贴现率可参考当前的银行利率进行适当调整。每年度的利润除以贴现率，得到未来那个年度在当前（第1年度）的当期净价值(Net Present Value)利润。例如第2年度的利润￥21,372,000.00/1.14=￥18,747,368.42。第2年的当期净价值 ￥18,747,368.42加上第1年的当期净价值￥8,100,000.00，得到第二年的累计当期净价值￥26,847,368.42。我们发现随着时间的推移，这一组客户的累计当期净价值在不断提高。它在CRM中的含义是：假设您能按照上述方法较好地与这一组客户维系长期的关系，那么他们将给您长期的、丰厚的回报。以第4年的累计当期净价值￥55,229,152.20除以第1年获得的20,000个客户，得到￥2761.46。也就是说在当前（第1年），这20,000个客户中，平均每个客户对您意味着￥2761.46的客户生命周期价值。如果客户的生命周期继续延长，这个价值还将继续增长。所以我们不要只为第1年的区区￥405.00的客户生命周期价值耿耿于怀。事实上很多时候刚刚招募到的新客户，在第1年的生命周期价值是负值！这再一次让我们感叹，获得一个新客户，尤其是从竞争对手那里抢夺来一个新客户是多么昂贵。如果我们能从组织保障、客户沟通和计算机信息系统上更好地做到以客户为中心，那么我们的客户保持率将会更高，客户生命周期价值的提升将十分明显。DWYER模型绝非唯一的客户生命周期价值计算模型。它通常要结合市场细分方法才能更好地发挥作用。事实上，它主要是针对一组客户，而不是针对单个客户进行生命周期价值计算，除非您的某一组客户里面只有一个客户。 （范文素材和资料部分来自网络，供参考。可复制、编制，期待你的好评与关注）