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ERP需求调研的技巧很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候，无从下手。顾问在对他们进行询问时，用户就像被审问的“嫌疑犯”，要顾问一句，用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时，会避开一些自己软件无法实现的问题，如客户化BOM若他们无法满足，顾问就不会询问用户，在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。 很多企业在ERP实施顾问上门进行需求调研的时候，无从下手。顾问在对他们进行询问时，用户就像被审问的“嫌疑犯”，要顾问一句，用户答一句。主动权完全掌握在对方手中。顾问在询问时，会避开一些自己软件无法实现的问题，如客户化BOM若他们无法满足，顾问就不会询问用户，在生产中是否遇到可选件或者特征件的问题。所以，当用户在需求调研时，若不能掌握主动，对企业是很被动的，企业很多问题都会被忽视。话说回来，也不是企业不想掌握主动，而是用户不知道该怎么化被动为主动，怎么去发现问题，怎么去向顾问提自己的需求。因为他们连自己都不清楚自己的需求到底是什么。笔者见识过不少的客户，他们有些做法，还是值得称道的。今天就在这里给大家共享出来，我想会给大家带来不少的益处。一、 利用“标杆”，寻找与竞争对手的差役。“标杆法”，在企业管理中，应用的非常广泛。简单的说，就是寻找一个行业的榜样，作为自己的镜子，然后对照，发现自己的竞争劣势在哪里，优势又在哪里，然后再选择相应的处理方法。而对于ERP需求调研来说，就是需要企业在ERP项目开始前，先通过“标杆法”，找到企业自身的不足之处，然后再在系统中，寻找解决方法。如企业通过同竞争对手比较，发现自己的库存水平太高，则要分析其中的原因，然后，要向顾问探讨，系统是如何帮助企业减少库存，能够减少到多少;提供了哪些工具，可以帮企业达到减少库存的目的，等等。一般有同行业经验的顾问，都会有比较针对性的解决方案，而且，这些方案很多都是在其他企业使用过的，并且十分有效的方案。这就比企业自己去摸索要好的多，可以少走很多的冤枉路。同时，这也可以看出，顾问的经验是否丰富，特别是有本行业的实施经验，对企业最终ERP的实施效果有很大的影响。当然，不同的企业有不同的“国情”，有很多指标，除了通过系统管理可以改善外，还需要管理的配合。企业要跟顾问充分讨论分析，判断哪些可以通过ERP系统来改善，哪些不能靠系统进行改善，还需要管理的支持。如此，企业才不会强人所难，把本来是管理上的问题交给系统来实现，这么做，不合理，也不可能成功。二、 利用“结构分析法”，寻找企业问题所在。通过标杆法，找到与竞争对手差别的指标后，有可能差异的原因还不一定能够找到，还要分析其具体的原因，或者造成这个差异的原因有很多，企业不能一下子确定到底是由什么原因造成的。如通过“标杆法”，发现是自己的库存过高，导致生产成本增加，从而销售价格比竞争对手要高，产品缺乏市场竞争力。企业就要分析是什么原因导致库存过高。此时，就可以利用结构分析法，来寻找是那些原因导致库存过高，找到原因后，再看可以通过什么方式来处理，再跟顾问商讨，系统能否支持这种解决方案。库存成本安全库存过高销售定单变更采购交期设置不合理如通过以上的结构图，企业可以直观的找到库存成本居高不下原因，主要可能有以下几个方面：1、 企业安全库存设置过高，导致其占用比较多的库存现金。2、 销售定单的频繁变更，可能会导致一些呆滞料的产生。3、 采购交期计算不合理，很多材料都提前送到，这使得企业材料的库存大大的增加。或者采购交期管理不严格，很多没有到交期的材料，企业都照单全收。有可能是以上几个原因所造成库存成本增加，有可能是一个或者多个。接下来的任务，企业就是要根据这些原因，一一分析，找出自己企业，库存水平虚高的真正原因。若企业发现，是由于企业的安全库存设置过高，导致企业库存水平比较高。此时，企业就要跟顾问商量，ERP系统有否安全库存管理的工具，能否根据相关资料，通过安全库存的计算模型，帮助企业计算合理的安全库存，而不是所有材料，利用同一个安全库存水平;是否有安全库存的自动报警工具，当低于安全库存水平时，能够自动向管理人员汇报。如此，作为企业来说，跟顾问交谈时，就有了说话的资本，就能化主动为被动。在后续的项目实施过程中，就可以针对这些问题，一一加以解决。三、 以史为鉴，总结历史教训。企业管理中过去发生过的一些问题，可能通过相关的管理控制，得到了有效的解决。但是，ERP系统的管理方法跟以前的手工管理存在一定的差别，或者说，有可能ERP会比原先的手工管理方法，更加先进或者更加具有效率。如对于一些出口的电器产品，不同的国家有不同的认证，如美国只承认具有美规认证的电器产品，而德国只承认具有欧规认证的产品。若现在某个电视机，把只有日规的插头的电视机出到美国去，必然会遭到客户的退货，这对企业来说，损失是很大的。企业以前发生过类似问题后，通过一系列的检验、审核管理，已经杜绝了此问题的发生。但是，在ERP系统中，提供了更加便捷、合理的管理方法，如客户化BOM等方法，来解决此问题。所以，企业不要因为某些问题企业已经解决了，就不重视了。相反，因为这些错误给企业血的教训，企业应该更加重视，应该跟顾问提出，希望这些问题能通过系统进行控制，防止类似的错误重复发生。若还没上ERP项目的企业，从现在开始就要准备，把管理中出现的问题一一记录下来;那些正准备上ERP的企业，更要赶快召集老员工，总结以前管理中出现的问题。四、 寻找隐患，防范与未然。除了已经发生过的问题外，企业用户应该有忧患意思。对现在管理中，可能出现的漏洞，也要注意。企业在需求调研时，就要带者批判的眼光，去审视现在的管理制度，看看哪边可能会出现问题。如有的企业规定，采购部门价格变更时，若价格提高时，要经过经理审核，而价格降低时，不需要别人审核，采购员可以自己调整价格。在手工管理阶段，这确实比较方便，但是，若利用ERP进行管理，这就有点行不通了。因为ERP要求在企业内部，采购价格只有一个价格版本，而现在当材料降价时，若采购价格不经过审核，采购员可以自己定价，则很可能在企业内部造成多个价格表版本，如财务部门价格无法及时更新、只有到月底对帐时才能更新等等，更有甚者，当供应商降价时，采购员故意不降价，中间的差额就落入了他们自己的腰包。所以，与其等着问题发生，还不如在问题没发生之前，就预先采取一些防范错误。以上种种方法，目的只有一个，就是企业在ERP需求调研时，能够化被动为主动，用户能够预先透视自己，发现企业管理中存在的问题。而这些问题，正是企业所想要在ERP系统中实现的功能。而有了这些实际的问题，在跟顾问进行交谈时，就会比较有低气，可以主动的向顾问提出，需要什么什么需求。而不用顾问像挤牙膏一样，问一句答一句。需求调研三步曲一、什么是需求调研需求调研是企业在选择ERP系统前以及使用某种ERP产品前所必须经历的调查了解的过程。可以说需求调研是ERP软件实施中最重要的部分，调研的结果将直接影响到ERP效能的发挥。对于企业来说上ERP最重要的第一步是了解：自己有什么、还缺什么。正所谓知己知彼百战不殆。如果没有对自己情况的详细了解何谈选择正确的ERP产品？ 但对于企业来说能调查出自身的问题并做出准确的判断也是异常困难的不识庐山真面目只缘身在此山中。企业内的IT人员如何跳出企业的框框了解企业存在的问题，值得我们探讨。 而对于咨询公司来说通过ERP调研对于企业有着深入的了解也是制订解决方案的必经之路。二、ERP调研的异同1、企业内部调研 企业在选择ERP系统时所进行的内部调研通常注重以下几点： 对企业内部流程的整理 对企业目前存在的问题的分析 对企业各部门所期望实现的目标的收集与整理整个过程中强调的是对企业未来需求的“愿望”，而这个“愿望”是企业与咨询公司谈判的基点：企业需要达到这样的目标，咨询公司能做到什么，代价如何。2、咨询公司ERP调研 在编写业务蓝图，也就是企业未来的规划的过程以前，咨询公司需要对企业有所了解，而这个了解的过程需要通过调研来实现，在调研的过程中通常咨询公司也会了解如下的工作： 对企业内部流程的整理与归纳 对企业目前存在的问题的分析 对企业各部门所期望实现的目标的收集与整理 分析ERP软件与期望目标的差异整个过程中的核心部分是差异分析。即，企业目前的状况是什么，期望的目标是什么，企业达到目标的可能性是多少，企业或者软件需要做哪些调整。咨询公司关注的是如何实现。而国内目前的ERP实施现状是：企业不明白自己的需求，更不明白ERP能达到什么样的效果。而咨询公司在合同签订之前拼命的吹嘘，而在合同签订的过程中不断的压低能实现的功能，最后在业务蓝图的过程中提交最容易实现的内容。因为达到目标就意味着咨询公司要付出代价，而用最低的代价得到最大的收获是每个企业所追求的。也由此可见，明确需求或者说完善内部的ERP调研对于企业来说是多么重要的。三、ERP调研三步走对于ERP调研三步走，在培训的过程中我曾问过在座的朋友，大部分人都觉得迷茫。当然我想这只是朋友们一下子没反应过来。但凡做过ERP调研的朋友大约都知道起步在流程！第一步：整理流程 企业流程的重要性具个很简单的例子就能说明。 很多做开发的朋友都极其关注，查询的时候如果能做到关联查询那能为用户省下多少时间点击采购订单，能查出该采购订单的物料信息。再点击采购订单的物料编码便能带出该物料的库存信息，再点击该物料的物料编码又能带出物料的BOM结构。总之你只需要不断的点击就能查到与该物料相关的所有信息。所有的查询均可以通过一个画面进行，省却了以前要开多个窗口查询的麻烦。 可开发人员又何曾想到：开一个采购订单的时间在整个采购过程中中所占的比例？从采购人员下达生产订单，到相关主管部门批核采购订单，再到供应商交货或许需要三天、十天甚至数月，能在流程上将采购订单的处理时间缩短哪怕一个小时都比在技术上实现某个功能带更多的效益。 说到整理流程自然需要按部就班，一口吃不出个大胖子。1、整理跨部门的业务流程 所谓跨部门的业务流程是指需要多个部门协调工作的流程，比如一张采购订单的处理流程：生产部门或其他部门提出采购需求，采购部门通过寻找供应商、询价后下达采购订单，供应商交货，品质部门验收，仓务收货入仓的流程。整理跨部门的业务流程是为了让调研者有一个全局的观念。从全局入手容易辨别整个流程中的关键控制点。2、各业务部门内部的内部处理审核流程 这里是指部门内部出现异常情况时的处理流程，当然也可能会涉及到少量的跨部门流程。比如：采购订单金额为1000元以下时采购科长即可批核，当采购金额达到10000元以内时需要采购经理批核，而采购金额达到10000元以上时需要提交总经理批核等等流程。 各业务部门内部流程的处理是对总流程的补充和完善，通过将流程细化能从中发现现有流程的不足。通常来说，企业ERP执行的过程中出现问题不是出现在大的流程结构上而是对细节的处理。比如采购退修的过程中如果出现费用需要支出（由于企业的问题造成采购来的物料或设备需要修理）时的处理。3、对流程的优化 当内部顾问整理出企业的整个流程并将之细化和归类后可以很容易的对目前的瓶颈进行分析。作为内部的分析人员需要对目前流程中存在的问题进行统计整理，并向上级汇报建议的解决方案，优化企业的流程。 在这里内部顾问可以使用这样一种表格来解释目前存在的问题：采购流程CheckList采购流程部门人员作用时间目前状况改善建议及说明生计部魏治安排采购计划1H手工计划通过MRP采购部魏治编制采购订单1H编制并打印采购订单根据ERP可以取得默认采购资料采购部魏治批核采购订单1H签字采购订单内部审核可以节约纸张采购部魏治发出采购订单0.1H可以通过WINFAX自动发出采购订单仓库魏治暂收物料1H查看供应商提供的采购订单文本通过ERP检查是否该收这批物料品管魏治检验2H根据提交的到货清单检验根据ERP中的收货计划排检验计划。仓库魏治入仓3H实物入仓实物入仓，并在ERP中记录附流程图流程改善说明：1、解约了安排采购计划的时间，并提高了准确率2、解约了采购订单的打印输出，解约了纸张、3、仓库暂收到通知品管检验在原有的流程中常有比较长时间的耽误（统计结果显示平均滞后4小时），改用ERP后，收货的同时品管即可安排检验计划。4、检验合格后品管通知仓库入仓滞后1小时。使用ERP后可以即时通知。通过这样的表格，公司管理层可以清晰的看到： 目前存在的问题是什么 如何改善 改善后能达到的效果如何然而仅有对流程的分析是远远不够的，还需要其他工作做补充。整理流程的过程中应注意两点：对流程的整理应该全面，这也就是说但凡跟ERP相关的部门所涉及到的流程都应该归纳总结。因为在调研的过程中所担心的不是资料多了，而是有遗漏。同时流程的整理也应该更加细致，所有过程中的特殊情况、异常处理都应该考虑到。如果在选择ERP之前没有考虑到各种特殊情况的发生，则会为实施的失败埋下伏笔。很多手工上处理很简单的东西，对于极其讲究数据完整性的ERP来说无法处理在这个问题上不要想当然。第二步、整理单据为什么整理单据在调研过程的第二部？这个问题我也同样问过一些朋友，在咨询公司咨询的过程中他们同样接到过整理单据和流程的要求，很多人认为整理单据和流程可以同时做。但实际的情况是：如果单据不能依照流程来整理，那将是废纸一堆。整理企业的单据也需要按步骤进行：1、收集单据2、单据归类3、分析数据的重要性前面也提到过对于单据的整理需要配合流程来做，同样的，整理出的单据可以用列表的形势来归纳每份单据的重要性。通常列表中应该包括如下内容：单据名称人员工作处理时间关键数据频率采购订单A开采购订单5分钟XXXXX每天约10份B批核1分钟每天约30份生产日报C编制日报30分钟XXXXX每个车间3份 对于单据的整理和归类咨询人员应注意以下内容：1、单据所涉及的部门和人员单据是结合流程的，如同对流程的处理。单据中所涉及到的人员是否在实施ERP之后还需要涉及到流程上是否需要精简而提高效率是可以考虑的问题。2、单据所涉及的工作在手工管理的时候很多单据的左右是辅助性的，或者说是可以合并的。通过对这些单据的整理可以降低单据的编写工作，从根本上降低劳动强度。当然，有些报表也可以改为查询，用户直接在ERP系统中查询就好了，不需要打印出来再给相关人员签核。3、单据的使用频率单据的使用频率往往和单据的重要性相关联，常见的是日报、周报、月报、年报。其余临时性的单据则可以在清理整顿之列。通过对使用频率的统计顾问可以很容易的发现多余的报表。4、单据所涉及的内容每张单据都会涉及到数据，哪些数据是必须填写的项目，哪些是可以选择的项目，哪些是关键数据需要在报表中一一列出。对于单据内容的分析和整理是为了优化报表结构，大部分的报表可以集中到少数的报表中来，省却重复查询的麻烦。第三步、优化所有的调查了解都是为了最终的优化。在优化业务流程之前，顾问首先应该考虑的是优化的目标，并尽量将目标数据化。如采购计划的下达时间缩短2个小时，仓库暂收到货物入库的时间缩短50等等。只有将数据量化才能在实施结束时正确评估实施的效果。其次，优化的过程中应考虑优化所涉及到的部门和人员。作为咨询顾问也应同时考虑到所牵扯到的人员可能会产生的抵触情绪与阻力。由于ERP系统的实施本身是一个权利再分配的过程，如果得不到相关部门的配合实施的效果很难保证。如果需要提交优化报告则应该在分析报告中解释可能会遇到的问题及顾问所建议的解决方法。当然，作为外部的ERP顾问很少会考虑内部结构或流程的调整会带来的人际关系影响。最后一步是对优化后的效果做预测。有了目标能否达到，预测最有可能达到的效果是什么要知道效果并不代表结果。很多时候企业管理层的期望过高，而实际不可能达到那样的结果，自然要在优化报告中体现。启动会开罢不久，做好ERP理论培训，就要开始需求调研及分析。需求调研怎么弄？有人说简单，弄个模板发给客户，让客户填好，等我们进场的时候，让客户逐个部门跟我们阐述和确认就可以了。真的就这么简单？我们常说“细节决定成败”。需求调研了解不清楚，牵涉到后面的解决方案设计，以及后面所有的工作。那么，我们该如何进行需求调研呢？本文在此与大家做一个相对细致的探讨。一、首先得弄清楚需求调研的目的：对于为什么要进行需求调研，存在几个误区：1、需求调研仅仅是走过场，反正最后是把标准产品的功能给客户进行培训，客户会操作软件后，自然上线没有问题。正确的做法：还是要认真了解客户的基本情况和流程等，否则对后面的上线工作造成很大的困难。2、需求调研要尽可能砍客户的需求，否则可能导致系统难以上线。正确的做法：其实需求调研阶段只是对客户的情况进行摸底和了解，具体客户的需求能否满足，以及如何满足的问题。主要是在解决方案阶段的工作。这一阶段的主要工作是以了解客户的更多的需求为目的。3、客户方认为需求都已经跟前期售前人员说得很清楚了。售前人员和实施人员一定会交流的很清楚和到位，就没必须进行细致的调研了。正确的做法是：还是要做细致的调研工作。因为一来售前调研和实施调研工作的侧重点有所不同。售前调研更多的是提出规划性的解决方案，以便提出软硬件解决方案。而实施调研，更多的是要侧重实际落地的问题，即关系到实际业务的方方面面。二、如何准备好调研工作：（一）、提前预习“功课”：1、可以通过各种渠道了解客户所处的行业、产品、市场、组织结构等基本情况。2、通过售前顾问的交接了解项目的前期情况。以及存在的难点等。（二）、安排好调研计划： 调研计划怎么安排？调研哪几个部门？哪些人参加哪些方面（财务、供应链）的调研？客户高层到底要不要调研？是不是哪个部门有空就哪个部门先来？每个部门需要调研多长时间？哪些调研是集中调研？哪些调研是分小组调研？机动调研需要多长时间？需求汇报和讨论需要多长时间？总共需要多长时间？遇到大型项目，这些都需要项目组双方认真讨论，特别是双方项目经理应该认真考虑的问题。 一般ERP调研都是从销售采购生产仓库财务的顺序而来，这也是遵循ERP运算规律而来。一般都要积极争取对高层的调研，了解企业高层对信息化的看法和期望，是非常有必要的。另外调研时间安排上，从公司组织结构上来说，最好是先集团，再子集团，最后分子公司。（三）、安排好调研场地和所需物资环境等：1、关于调研场地。有的客户认为应该是实施顾问到各业务部门办公室去进行调研。但是我认为还是应该找一个相对独立的，比如不受电话座机骚扰的，至少一个小会议室进行。千万不能放在业务部门办公室进行，毕竟这样很容易造成业务人员分心，不会专注于调研工作，另外还有些话，在办公室等公共场合不能随便讲。2、调研所需物资环境。（1）有一个白板和几支白板笔。一图胜千言，在白板上划一张简单的流程图，比口干舌燥馒头大汗地讲个半天大家仍然相互不能理解的效果，要好的多。（2）投影仪。讨论激烈过程中，实施顾问可能会进行一些简短的培训，便于工作。（3）最好备些茶水，人在交流到两到三个钟头后，容易会口干舌燥，给被调研人员沏杯茶水，是个不错的选择。（4）准备好针对不同部门提出的调研提纲（四）、开会部署调研工作：为了提高调研工作的效率，最好开会明确一下调研工作的具体时间计划和安排，以及被调研人员需要准备哪些资料。可以参照后面第三部分调研如何（五）业务部门需要准备哪些东西一般需要准备如下资料：1、日常业务单据2、日常台账以及报表等3、工作报告等4、相关的工作规章以及制度等上述东西，除日常单据做好复印以便交给实施方外，其余的各项最好以电子文档的形式，赶在正式调研之前，提前发给实施方，以便提前做好相关准备。三、正式进入调研工作：（一）、调研工作的几个原则：1、客户方必须是业务骨干参与，必须熟悉企业的实际情况，否则没有效果。2、实施顾问要注意倾听，善于提问题。实施顾问一定要善于提问题，以提问题的方式引导客户的思路，以达到调研的目的。3、实施顾问一定要引导和主导调研工作，比如调研提问等需要保持一定的连续性等。并保证调研工作按照事先准备的思路进行。（二）、正式调研工作的流程1、一般首先双方花上几分钟做个自我介绍，比如所在的业务部门，另外需要介绍所在岗位和工作职能等。2、实施方花两分钟时间再次强调调研工作的目的和流程。3、客户方介绍工作职责，并以单据、报表和工作报告等为载体，介绍日常业务工作。穿插谈谈对ERP系统的期望和需求。实施顾问做好记录，可以随时提问。有必要时可以花上一段时间，双方进行短时间的讨论，注意一定要控制好时间。4、客户方介绍完毕时，实施顾问做一个陈述，看理解的是不是正确。注意1：前期客户方也需要做好充分准备，否则容易导致思路的混乱，影响到调研的效果。2、注意一定要做好记录，好记性不如烂笔头。（三）、当天调研结束1、必须做好调研记录归档等工作，梳理出问题和需求的轻重缓急。2、形成需求分析记录纪要，发给客户签字确认。（四）、调研整体接近尾声时1、要确定是否需要进行补充调研，以及相应的时间安排2、确定需求汇报的时间（五）、整理需求分析报告在调研结束时，由实施方项目经理做个需求分析的汇报，双方项目组进行总结和讨论。1、以便确定需求调研工作是否做得充分，是否还需要进行补充调研2、以便实施方根据讨论结果，对需求分析报告进行相应修改后，交客户方签字确认，一经确认，需求不得轻易变更。否则，轻者耽误一天或半天的时间，重者影响到整个项目的周期。四、结束语ERP系统是一套严谨的系统和体系，同时，管理无小事，只有确定好需求，才能制定相应的解决方案，才能根据实施解决方案上线。因此，需求调研和分析是承前启后的一项工作。需要双方认真对待，否则如果造成返工，带来的人力物力的损失将则无法估量。同时，双方也应该理性看待需求调研，一般也很少有不变更的需求，和不增加需求的ERP项目。因此，双方特别是实施方，也都应该有一个相应的心理准备。