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重庆管理基础知识第一章管理的概念第一节管理的概念与特性管理是人类社会协作劳动和共同生活的产物。一、管理的共同之处：1、管理具有特定的目的2、管理需要对有效资源进行动员和配置3、管理具有特定的职能4、管理是一种实践活动二、管理具有六点基本含义1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。三、管理的特性管理的基本特性是：1、两重性：即首先指管理的生产力属性和生产关系属性（也指管理的科学性和艺术性）；2、目标性:.组织的共同目标；.目标具有大小层次性；.具有时间跨度；.多元价值性；管理的目标一般是特定组织和群体全体成员共同认同的目标，不是管理者或组织成员的个人目标，是特定组织和群体成员目标的共同部分而不是包括他们之间的不同部分。总体目标下包含各个不同管理领域不同单位、不同部门的分目标和各个人的分目标，包含近期目标和中长期目标3、组织性； 4、创新性：第二节管理的职能和类型一、管理的职能：计划、组织、领导、控制（1）计划（做什么）：1、活动条件研究2、制定业务决策3、编制行动计划（2）组织（怎么做）：1、设计组织2、人员配备3、组织变革（3）领导（靠什么做）：领导职能是指指导和协调组织中的成员。包括激励下属，指导他们活动，选择有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突。（4）控制（如何做得更好及做得如何）三、管理的类型按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式，现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。公共管理具有如下基本特点。1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。（政府）3、公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。企业管理的基本特点：1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。第三节管理者的职责和技能一、管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的角色。经理人员要扮演企业家、故障处理者、资源分配者和谈判者的角色，并执行四个方面的任务：一是寻求机会，制定方案，从事变革，确定某些方案的设计进行监督;二是在组织面临重大的、出乎预料的故障时采取补救措施；三是负责对组织的所有资源进行分配（事实上就是做出或批准所有重大的组织决定）；四是代表组织参加与外界的重要谈判二、管理者的层次分类：组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时，整个组织层次还包括一层作业人员。高层管理者主要职责是制定组织的总目标，总战略，掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效。中层管理者主要职责是贯彻执行高层者所指定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。中层管理者起着承上启下的作用。基层管理者给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间比基层管理者多，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多。管理人员的领域分类：管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。二、管理者应具备的技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。技术技能：以技术为主属于基层人员。人际技能：以人际管理为主属中层人员。概念技能：以统筹大局为主属高层人员。第四节管理环境任何组织都不是独立存在、完全封闭的一、组织环境分成三大类：一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。二、各种组织的一般环境为政治、社会文化、经济、技术、自然等五个方面。政治环境包括一个国家的社会制度，政治的方针、政策、法令等。组织必须加强政治环境研究，促使政治活动符合社会利益，受到政府的保护和支持。社会文化环境包括一个国家和地区的居民教育程度文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等文化水平会影响居民的需求层次：宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值取向会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在的态度；审美观念则会影响人们对组织活动内容、方式以及活动成果的态度。经济环境：一是宏观经济环境；二是微观经济环境。技术环境：对企业的影响尤为明显，除了要关注与所处领域直接相关的技术手段的发展变化外，还要及时了解国家对科技开发的投资和支持重点、该领域技术发展动态和研究开发费用总额、技术转移和技术上平化速度、专利及其保护情况等。自然环境：主要包括地理位置、气候条件以及资源状况等自然因素。资源通常影响着工业的布局，从而可能决定了不同产业企业的命运。三、具体组织的特殊环境（以企业为例）主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。竞争对手研究：1、基本情况的研究：销售增长率；市场占有率；产品的获利能力；2、只要竞争对手的研究；3、竞争对手的发展方向。潜在对手研究：进入某个行业的难易通常受到下列因素的影响：1规模经济；2、产品差别；3、在位优势。用户研究：1、需求研究；2、用户的价格谈判能力研究四、1、识别环境不确定程度的方法：对环境进行管理的核心是环境蕴含的不确定性。美国邓肯一是环境变化的程度分为：稳定（静态）-不稳定（动态）层面；二是环境复杂程度分为：简单复杂层面。2、内外部环境综合分析：任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程外部：机会（O）、威胁（T）；内部：优势（S）、劣势（W）第五节管理理论的发展一、国内外早期的管理思想国外早期的管理思想比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代，希腊色诺芬曾对劳动分工做了论述。古罗马把集权和分权相结合的连续授权制度。马基埃维利提出了著名的四项领导者原则：1、领导者必须要得到群众的拥护权威来自群众2、领导者必须维持组织的内聚力3、领导者必须具备坚强的求生生存的意志力4、领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力古代巴比伦颁布的汉穆拉比大法典，体现了管理的思想。中国早期的管理思想：儒家的管理思想:仁、义、礼、智、信孔子提出“修身齐家治国平天下”（出自大学）、孟子的“以和为贵”（出自之一）、荀子的“人生而有欲，欲而不得，则不能无求，求而无度量分界，则不能不争。争则乱，乱则穷”（出自之一）。道家的管理思想：无为而维法家的管理思想：以法治国不分贵贱商家的经营管理思想产业革命后的管理思想英国古典经济学家亚当.斯密。斯密在他的著作国富论中阐述了劳动分工的作用：英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。并提出了三条基本的管理措施:1、组织是管理的基础；2、通讯联系；3收集和编制资料。普尔的管理思想为后来的科学管理、行为科学、系统管理等理论打下了基础。英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践，并进行了理论过概括，成为科学管理的启蒙者。19世纪下半叶，亨利.普尔提出了三条基本管理措施：组织是管理的基础。通讯联系。手机和编制资料。二、古典管理理论（一）泰勒被称之为“科学管理之父”泰勒科学管理理论的主要内容：体现在作业管理和组织管理两个方面。作业管理：1、制定科学的作业方法，以代替过去的单凭工人经验作业的方法；科学地挑选并培训工人使他们学会按最好的作业方法进行工作；实行刺激性的差别计件工资制度。组织管理：1、计划职能和执行职能相分离；实行职能工长制；在管理控制上实行列外原则。依例外原则为依据的管理控制履理，以后发展为管理上的分权化原则和实行事业部制度管理体制。科学管理理论的历史地位：1、科学管理理论的贡献；2、科学管理理论的局限性。泰勒的研究没有超出车间管理的范围。科学管理理论的其他代表人物：卡尔.乔治.巴斯、亨利.甘特、吉尔布雷斯夫妇、弗兰克.吉尔布雷斯与夫人、莉莲.吉尔布雷斯；亨利.福特（二）古典组织理论但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理，而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。法约尔工业管理与一般管理，被称为“管理过程之父”。韦伯的著作社会组织与经济组织被称为“组织理论之父”。法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面：（1）企业的基本活动与管理：技术活动商业活动财务活动安全活动会计活动管理活动：计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动，管理活动处于核心地位。（2）管理的一般原则：劳动分工职权与职责纪律4统一命令5统一领导6个人利益服从整体7集中8等级链“跳板原则”9秩序10公平11稳定12首创精神13团结精神“组织理论之父”韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征：（1）明确的分工（2）自下而上的等级系统（3）职务要求决定人员任用（4）理性的人员关系（5）管理人员的职业化（6）严明的规则和纪律。人际关系理论和社会系统理论以后的行为科学的建立奠定了基础。霍桑实验人际关系理论的诞生是从著名的霍桑实验开始的。第一阶段：工人照明试验；第二阶段：继电器装配室试验；第三阶段：大规模访谈试验；第四阶段：接线板接线工作室试验。梅奥：人际关系学说及行为科学的代表人物，代表作工业文明中人的问题和工业文明中社会问题。梅奥及其人际关系理论的主要内容：（1）工人是“社会人”而不是“经济人”；（2）企业中存在着“非正式组织”；（3）新型的领导能力在于提高工人的满足度；（4）存在着“霍桑效应”即对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩。巴纳德著作经理的职能。巴纳德的社会系统理论：（1）组织是一个协作系统：主管系统中最关键的因素是主管人员，只有依靠主管人员的协调，才能维持一个“努力协作”的系统。要使个人承认这种命令的权威性并接受必须具备四个条件：1个人理解这个命令；2个人认为这个命令和组织的目标是一致的；3个人认为这个命令同自己的个人利益相符合；4个人认为这个命令的能力组织存在的基本条件：正式组织存在和发展必须具备三个条件：1、明确的目标；2、协作意愿；3、信息交流。管理者的权威来自下级的认可现代管理理论丛林现代管理理论特点：“百家齐放”“百家争鸣”，美国管理学家孔茨把管理理论的各个流派称之为“管理理论丛林”。（1）管理过程学派代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。（2）行为科学学派马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。（3）社会技术系统学派英国学者特里斯特及其同事创建的。主要研究科学技术对个人、对群体行为方式，以及对组织方式和管理方式的影响。（4）决策理论学派赫伯特.西蒙代表作管理决策新科学。认为管理的关键在决策，管理必须采用一套制定决策的科学方法和程序。（5）系统管理理论学派卡斯特。（6）管理科学学派又称数理学派，主要代表人物是伯法等人。伯法的代表著作是现代生产管理。认为数量管理的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的各种活动，制定出用于管理决策的数学和统计模型并通过电子计算机应用于管理，降低不确定性，以便投入的资源发挥最大的效用，得到最大的经济效果。（7）权变管理理论伍德沃德和卢桑斯，美国尼布拉加斯大学教授，代表作管理导论：种权变学。认为在管理中没有普遍实用的“最好”管理理论和方法，要根据组织所处的内外环境随机应变。（8）经验和案例学派戴尔和德鲁克。（9）沟通信息中心学派代表人物李维特、纽曼、香农和韦弗。主要观点：1、管理人员的作用接受信息、储存信息、传播信息；2、强调计算机技术在管理活动和决策中的应用，强调计算机科学同管理思想和行为的结合。第二章决策第一节决策概述决策是管理的核心，管理功能实质上是决策方案实施过程的体现，决策贯穿管理的过程始终。决策的主体可以是某个人、组织或者国家，决策是管理的核心，管理功能实际上是决策方案实施过程的体现。一、决策是决策者为达到某个预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干个行动方案对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。1.按决策目标影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策。战略性决策具有宏观性、全局性、方向性和原则性。战术性决策是战术决策的宏观指导，战术决策是战略决策的延续和细化。根据决策目标在决策中的地位和重要程度分为三类：1、必须达到的目标2、希望完成的目标；3、不予重视的目标。2.按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化称之为例行决策、常规决策、定性化决策或重复性决策。非程序法具有偶然性、随机性，又无先例可循具有大量不确定性的决策活动，其方法和步骤也是难以程序化、标准化，不能重复使用的。3.按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。确定性决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。4.按参与决策的决策主体的不同，可分为个人决策和群体决策。在群体决策中参与的互动既可能导致优势互补也可能导致弱势叠加。此外，按目标多寡，可分为单目标决策和多目标决策；根据所要解决问题性质，原始/追踪决策；时间长短：长期/中期/短期决策；决策者的层次：高层/中层/基层决策；思维方法：经验/推理决策；可选方案数量：开关式/旋钮式决策。二、决策原则：1、满意原则；2、系统原则； 3、信息原则；4、预测原则；5、比较优选原则；6、反馈；7、效益原则。1、满意原则：、获得与决策有关的全部信息、真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案、准确预期到每个方案在未来的执行结果。决策遵循的是满意原则，而并非“最优原则”。2、系统原则：决策者要从战略的高度去决策。3、信息原则：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能通过多种渠道收集信息。系统的对信息进行归纳比较、选择和加工，作为决策的依据。4、预测原则：决策的正确与否，很大程度上取决于对未来后果所做判断的正确程度。不了解未来的实施后果，常常会造成决策失误。5、比较优选原则：6、反馈原则：是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证(做微调)。7、效益原则：讲经济效益，也讲社会效益。三、决策的基本步骤五环节：1、问题发现和诊断；2、确定目标（决策的基本前提）；3、拟定备选方案；4、分析方案；5、选择方案。四、决策的主要方法：确定型决策方法盈亏平衡点法；确定性决策方法的特点是只有一种选择，没有风险，只要满足数学模型的前提条件，数学模型就是给出特定的结果，盈亏平衡点法又称量本利分析法，它是根据对业务量（产量、销售量、销售额）成本、利润三者之间制约关系的综合分析，盈亏平衡点的在一点销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零风险型决策方法“决策树”法；决策树法适用于风险性决策，风险性决策最常用的方法。树状图一般由决策点（常用方法来表示）、方案分支（常用线段来表示）、自然状态（常用圆圈来表示）、概率分支（常用线段来表示）和结果点（常用三角来表示）几个关键部分构成。风险性决策是建立在概率论基础上一种决策，概率主要有两种表现形式，即客观概率和主观概率不确定型决策的原则型方法：保守法（小中取大）、冒险法（大中取大）、折中法第二节预测一、预测的含义：预测就是立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。预测的程序：1、确定预测目标；2、收集和分析有关资料；3、选择预测方法；4、评价预测结果；5、编写预测报告二、预测的主要方法。按方法本身的性质划分，可以将预测主要方法分为定性方法和定量方法。（一）定性预测方法：也称定性判断法1、专家调查法：选择适当的预测方法对于提高预测的准确性和预测效率十分重要。预测者要根据预测的目的和预测对象的性质选择合适的预测方法。如技术预测（专家个人调查法、专家会议调查法）2、德尔菲法定量预测方法：是为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法具有“匿名性”的特点。1、时间序列法2、因果预测法（二）定量预测法，又称分析计算法或统计预测法1.时间序列法。将一经济变量如历史销售数据，按时间顺序排列延伸，预计未来变化趋势。2.因果预测法。根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测第三节决策与心理一、决策中的常见心理效应正确认识心理效应及其行为取向，对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效应包括：1、光环效应（晕轮效应）；2、首因效应（先头效应）；3、近因效应；4、从众效应；5、定型效应；6、反衬效应；7、投射效应。此外，还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。光环效应（晕轮效应）：是一种以点带面、以偏概全的社会心理效应。首因效应（先头效应）：以第一印象去评价一个人，今后交往中的印象都被用来印证第一印象。近因效应：交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。从众效应：定型效应：反衬效应：投影效应：人们不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、情绪等）归属到别人身上。二、决策中的心理压力1、心理压力是指能够引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。引起压力的原因分四类：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识。心理压力的表现形式：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突。趋避冲突：（想达到某个目标又不想付出某种代价，但两者又不能同时实现而内心矛盾的情况）双趋冲突：（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）双避冲突：（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）2、逆反心理：受信者态度与说服方向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰。逆反心理的表现及其对决策的影响：1、超限反应；2、自我价值保护逆反；3、禁果逆反。（1）超限反应：机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。（2）自我价值保护逆反：劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反。（3）禁果逆反：理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望。心理压力的过程包括三个阶段，即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。惊恐阶段：压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪。抗拒阶段：心理慢慢平静，逐渐适应。力竭阶段：如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪。影响心理压力的10个因素：实现决策目标的难易程度；所要解决问题的复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；决策时间的压力大小；决策在世纪执行中如达不到计划目标，其回旋余地的大小；决策目标的多少及其相互的冲突程度；决策环境的变化程度；决策者对处理同类问题经验的多少；群体决策中责任的分散程度；第四节群体决策一、群体决策的含义：1、群体决策又称集体决策，指由两个以上的人完成的决策。群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策：领导集体共同进行决策。群体参与决策：较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。2、群体决策的优缺点群体决策的优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加决策的可接受性；提高决策的合法性。群体决策的缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。二、参与决策1、参与决策的含义与流程参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响政策、这是一种与独裁式管理体系相抵触的民主决策形式。参与决策的优点具体体现在：参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机；参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；参与决策的员工做出的决策，若能对工作很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。参与决策的不足：在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但那是相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。解决办法：所以我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移问题。三、群体决策的基本择案规则：1、完全一致；2商议一致；3、多数通过；4.等级决定程序。此外，还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负表决法等规则。第五节计划一、计划：就是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划过程是决策的组织落实过程。二、计划的类型1、长期计划和短期计划；2、业务计划、财务计划和人事计划；3、战略性计划与战术性计划；4、具体性计划与指导性计划；5、程序性计划与非程序性计划、计划具有以下意义：1、计划是一种协调过程；2、计划可减少不确定性；3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动；4、计划设立目标和标准以便进行控制三、计划的编制：计划编制的程序：估量机会设定目标确定计划前提条件拟订备选方案评价与选择方案拟订备用计划或应急计划拟订派生计划预算四、滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并组起向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。第三章组织第一节组织概述组织是管理的一项重要职能，既是管理载体有是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径。组织包括：组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等要素。组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同的目标而结合起来协同行动的有机整体。组织是指围绕一定目标，设置并建立组织结构安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。一、组织有静态与动态之分。组织的特征主要有：目标的一致性；原则的统一性；资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性。此外，组织还存在双重性特征，在属性上具有社会属性和自然属性，在组织形式上具有结构清晰性和设计模型化，在组织边界上具有开放性和封闭性。目标的一致性：主要体现在价值目标的一致性、层次目标的一致性和阶段目标的一致性。原则的统一性：组织是按照一定组织原则结合起来的，组织原则是组织构建和运行的基本规范和规则的总和。二、组织的类型：按组织建立的正规化程度，组织可以划分为正式组织和非正式组织。正式组织：特点组织目标具有明确性、组织权力具有合法性和强制性、组织结构规划、组织沟通渠道正规化、组织管理制度化、组织决策程序化。组织形式具有等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强的优点。组织筹建成本与运行成本较高、适应变化能力差、容易形成官僚主义等缺陷。非正式组织：特点组织形式具有自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、组织结构具有松散性、组织规划的软约束性等这样的组织形式有成员自主意识强、组织沟通良好、员工容易得到满意感等优点同时也有可能传播流言蜚语、鼓励消极态度和形成角色冲突等缺点。按组织的灵活性和适应性程度不同，组织可以划分为机械式组织和有机式组织。机械式组织：又称为官僚行政组织。有机式组织：又称为适应性组织，有机式组织的优点是以人为本，灵活多变；缺点是稳定性和可预见性差。三、组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。第二节组织设计组织设计的根本目的是为实现组织的共同目标服务的，组织设计的全部工作都必须以此作为出发点和归宿点，即组织设计的各项工作和整个过程都必须服从和服务于组织的共同目标。一、组织设计的原则：1、目标一致原则；2、分工协作原则；3、精简高效原则；4、权责对等原则；5、动态适应原则。影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。二、组织设计的内容：1、职能与职位的分析与设计；2、部门化和部门设计；3、管理幅度和管理层次的分析及设计；4、决策系统的设计；5、横向协调和联系的设计；6、组织行为规范的设计；7、控制系统的设计；8、组织变革与组织发展的规划。第三节组织结构一、组织结构的基本类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、直线职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。直线型组织结构：也称为单线式组织结构是最早使用，也是最为简单的一种组织结构型。优点：结构简单，责任与职权明确，上层主管做出决定可能比较容易和迅速。缺点：组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂，所有的管理职能最终都集合到每一个人，对管理者的能力要求高，全能管理者离职时，难以找到替代者，部门协调性差。智能型组织结构：称为多线性组织结构，是当在参谋部门有权向直接型经理直接下达指令时所形成的组织结构。直线参谋型：绝大数组织都采用这种组织结构。直线职能参谋型组织结构：对中小型组织比较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素辅助的组织则不适用。二、组织结构的发展趋势：组织结构的扁平化；组织结构的网络化；组织结构的虚拟化；组织结构的柔性化；组织结构的多元化。1.组织结构扁平化：管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。2.虚拟化：仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。3.网络化：联盟、连锁、内部网络化、信息传递网络化。4.柔性化：不设置固定的和正式的组织结构。5.多元化：根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。6.结构分立化：大组织里分出若干小组织。第四节人员配备人员配备的概念与原则人员配备包括选人、评人、育人，还包括如何用人，如何增强组织凝聚力来留人。人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。配备过程:1.根据内外环境制定组织目标和过程；2.确定管理人员数量、类型；3.招聘选拔培训，业绩考评人员配备的六个原则：1、经济效益原则；2、任人唯贤原则；3、因事择人原则；4、量才使用原则；5、制度规范原则；6、促进发展原则。二、管理人员的选聘标准：1、较高的政治素质；2、良好的道德品质；3相应的业务知识和水平；4、良好的决策能力；5、较强的组织协调能力；6、富于创新精神；6、健康的身心素质。管理人员的选聘程序：指定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。三、管理人员的考评：对于组织管理者而言，主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方面予以考评。工作业绩是考评和能力的关键。对管理者进行考证时采用定性与定量相结合方法监理科学的考评指标体系，减少考评者主观因素的影响。考评方法：自我考评法、业绩表评估法、民意测验法、目标考评法、专家评估法、排队法。四、管理人员的培训管理人员培训的作用：1、可以转变管理者的管理理念，植入管理新思想；2、可以进一步提高管理人员的管理水平；3、可以增强组织的运作效率；4、可以增强组织的竞争力；5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验。管理人员培训的内容主要包括：1、业务技能培训；2、管理理论培训；3、管理能力培训；4、交际能力；5、心理素质培训。第五节组织文化组织文化是组织的灵魂。是区别于其他组织的关键特征，也是决定组织凝聚与发展方向的核心要素。组织文化是组织在长期的生存与发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的特性：无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性一、组织文化的结构由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。物质层文化：是组织文化的表层。是形成组织文化精神层和制度层的条件。制度层文化：是组织文化的中间层次。主要包括：一般制度、特殊制度、组织风俗。精神层文化：是组织文化的核心和灵魂。二、美国学者桑南菲尔德提出的四种文化类型：学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。三、组织文化的功能主要包括：导向；凝聚功能；激励；约束；辐射功能。四、组织文化的内容与影响因素：显性内容：1、组织标志；2、工作环境；3、规章制度；4、经营管理行为。隐性内容：1、组织哲学；2、价值观念；3、道德规范；4、组织精神；5、组织素养。影响因素：政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。另外，外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文化形成和发展。第四章领导第一节领导和领导者一、领导及领导者的含义：作为管理职能的领导，是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程，而领导者就是实施这种行为的人。领导者和管理者的区别：管理者是正式组织中的各级主管人员，他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的，具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的，也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然，有效的管理者也是有效的领导者。领导是含义：1、领导要与群体或组织中的其他人员发生联系；2、权力在群体或组织内的分配是不平等的；3、领导是一个影响的过程；4、领导的作用是激发和挖掘组织的潜力以实现组织或群体的目标。二、领导的构成要素主要是：1、权力或影响力；权力就是一种影响力，领导者的权力按影响力来源分为职务权力和个人权力。2、对人的理解和激励；3、营造组织气氛，建构组织文化；领导者的基础性权力：法定权；强制权；奖励权；专长权；个人影响权；法定权、强制权、奖励权属于职务权力。专长权和个人影响权属于个人权力范畴。领导者用权应遵循的基本原则：合法原则；公正原则；民主原则；例外原则。领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。公共管理部门领导者的基本素质：1、政治素质；2、业务素质；3、身体素质；4、心理素质。第二节领导理论一、领导行为和领导风格理论领导行为的结构维度和关怀维度；领导风格四分图理论；管理方格论；领导风格理论：领导风格四分图理论：低结构低关怀型的领导风格效果不好，高结构关怀型的领导风格效果最好。管理方格理论：1、1.1贫乏型；2、9.1任务型；3、1.9乡村俱乐部；4、5.5中庸型；5、9.9团队型领导风格理论：1、专制型；2、民主型；3、自由放任型；勒温：放任型的领导方式效率最低，民主型领导方式效率最高。领导风格的连续统一体理是坦南鲍姆和施米特在哈佛商业评论杂志发表了怎样选择一种领导模式中提出的：1、领导者做出并宣布决策；2、领导者“推销”决策；3、领导者提出计划并允许提出问题；4、领导者提出一个可以修改的临时性决策；5、领导者提出问题，征求建议，做出决策；6领导者决定界限，让集体做出决策；7领导者允许下属在规定的界限内行驶职权：领导者方面因素；下属方面因素；组织环境方面因素。二、领导权变理论（一）菲德勒权变理论：1、三种情景因素：影响领导风格有效性的环境因素：领导者和下属之间的关系；任务结构；职位权力。2、两种基本风格：关系取向和任务取向。3、三种情景因素根据各自程度不同组合合成八种不同类型。费德勒认为：领导者的领导风格是稳定不变的，要提高领导效果，两种途径：替换领导者，选用适用新情境的领导者；改变情境以适应领导者。（二）赫塞和布兰查德的情境领导理论四种不同的领导风格：命令型、说服型、参与型、授权型。命令型：（高任务-低关系）说服型：（高任务-高关系）参与型：（低任务-高关系）授权型：（低任务-低关系）（三）罗伯特.豪斯的途径目标理论四种类型：支持型、参与型、指令型、成就型。（四）史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论：领导毫无存在的必要，或者几乎没有什么影响第三节激励理论一、激励的含义激励是指针对人的各种需要而给于适当满足，从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。激励的关键因素：需要、努力和组织目标三个方面的因素。二、人性假设理论现代管理思想的发展，实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点和看法的发展。（一）麦格雷戈的X理论Y理论：1、X理论认为：人天生懒惰；缺乏雄心壮志；天生以自我为中心；天生反对变革；缺乏理智2、Y理论认为：与X理论是对立的（二）经济人到复杂人四种假设美国沙因有关人类特性的四种假设：理性经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设。三、激励理论需要理论和激励理论有不可分割地联系在一起，两者可以称为激励理论。（一）需要层次理论：马斯洛人的动机理论提出了需要层次理论由低到高：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。（二）双因素理论又叫“激励-保健因素”理论传统观点认为：满意的对立面就是不满意。赫兹伯格认为，满意的对立面是没有满意，而不是不满意。不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。不满意的因素主要与工作环境或外部因素有关，称为保健因素。能对人的工作积极性产生激励称为激励因素，对一个人激励作用的因素，对另一个人可能起保健作用，反之亦然。（三）维克多.弗洛姆的期望理论维克多.弗洛姆著作工作与激励提出期望理论即激励力量。（四）亚当斯的公平理论又叫社会比较理论，亚当斯提出主要侧重于研究报酬对个体工作的影响，表现在两个方面：纵向公平：同自己收入与付出比较感到满意。横向公平：与别人比较收入与付出也感到满意。（五）强化理论通过一种外部刺激达到强化的目的。根据强化的性质和目的分为：1、正强化；2、负强化。四、激励技巧（一）了解人的真实需要，预见和引导人的行为1、一般人常有的基本需要和愿望；2、掌握人真实的需要；（二）激发人们积极性的管理技巧1、成功的激励管理技巧：（1）创造条件，增加职工收入（2）满足一个人发表创见的愿望（3）满足一个人创造价值的愿望（4）赋予一个人归属感（5）满足一个人需要自由的愿望（6）赏识人们的努力（7）满足人们对获取新经验的欲望（8）尊重人格（9）参与控制2、可考虑的奖励及表扬方法：薪酬与奖励；增加责任；对个人和群体实行适当灵活的优惠；职务与地位的升迁；衷