建筑工程项目总承包EPC管理手册.pdf

.集 团 公 司 CORPORATION EPC 总承包管理手册 编 写 组 2 O 1 6 年 9 月.目 录 第 1 章总则1 11 手册编制背景与目的1 12 手册编制思想1 13 手册编制原则2 14 手册编制依据与主要参考文献2 15 手册框架结构3 第 2 章工程总承包项目运作方式5 21 工程建设项目的基本运作模式5 2 1 1 传统模式5 212 管理承包模式6 213 施工管理模式7 214 伙伴关系模式7 22 工程总承包模式8 221 工程总承包模式概述8 2 2 2 工程总承包模式适用的条件8 2 2 3 工程总承包模式的分类9 224 工程总承包模式的特点10 225 工程总承包项目管理的要点11 23 工程总承包的发展13 231 工程总承包在国内外的发展13 232 我国石油行业开展工程总承包的意义14第 3 章 工 程 总 承 包 企 业 管 理 1 6 31 工程总承包企业管理概述16 311 我国工程总承包企业发展的驱动因素16 312 工程总承包企业特点16 313 我国工程总承包企业核心业务的拓展18 32 工程总承包企业的战略管理19 321 工程总承包企业战略分析19 322 工程总承包企业战略选择20 323 工程总承包企业战略实施2l 33 工程总承包企业的组织设计21 331 工程总承包企业组织机构的选择原则21 332 工程总承包企业典型的组织机构23 333 工程总承包企业组织设计的发展方向24 34 工程总承包企业的人力资源管理25 341 工程总承包企业的人力资源计划25 342 工程总承包企业人力资源管理26 343 工程总承包企业项目经理27 35 工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管30 第 4 章工程总承包企业投标管理31 41 工程总承包企业的投标决策31 411 投标决策依据31.412 投标决策过程32 42 工程总承包企业的投标组织和职能划分33 421 投标小组的组建33 422 投标过程中各管理层面的职责分工33 43 工程总承包项目投标报价程序34 431 前期准备34 432 编制投标文件36 433 投标报价的确定与投标文件的递交40第 5 章工程总承包项目合同管理41 51 工程总承包项目合同管理概述41 511 总则41 512 合同管理的职责分工42 513 合同谈判43 514 合同文件的组成44 515 合同评审44 52 工程总承包项目合同的履行45 521 总则45 522 合同履行过程管理45 53 工程总承包项目工程变更47 531 工程变更的原因48 532 工程变更的程序48 54 工程总承包项目违约、索赔及争议解决49 541 违约的处理49 542 索赔管理49 5 4 3 争议解决5 1 55 工程总承包项目收尾与合同终结52 551 项目收尾52 552 合同终结52第 6 章 工 程 总 承 包 项 目 组 织 策 划 5 5 61 工程总承包项目组织机构55 611 工程总承包项目组织机构设置原则55 612 工程总承包项目组织机构模式56 613 集团公司总承包项目的组织机构设置58 62 工程总承包项目中的各参与方关系64 621 工程总承包项目各参与方64 622 各参与方之间的关系70 623 项目对外关系71 63 工程总承包项目开工会72 64 工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分72 641 项目决策阶段72 642 项目组织计划阶段73 643 项目实施阶段73 644 项目试运行及竣工验收阶段74第 7 章工程总承包项目设计管理75.71 工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围75 711 设计部的岗位设置75 712 设计部的岗位职责范围76 72 工程总承包项目设计协调管理80 721 设计部与控制部的协调81 722 设计部与采购部的协调81 723 设计部与施工部的协调82 724 设计部与其他部门的协调82 73 工程总承包项目设计管理程序83 731 设计策划83 732 设计输入84 733 设计过程控制86 734 设计输出90第 8 章 工 程 总 承 包 项 目 采 购 管 理 9 1 81 工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围91 811 采购部的岗位设置91 812 采购部的岗位职责范围91 82 工程总承包项目采购协调管理95 821 采购部与控制部的协调95 822 采购部与设计部的协调96 823 采购部与施工部的协调96 82 4 采购部与其他部门的协调97 83 工程总承包项目采购管理程序98 831 采购的基本程序98 832 采购计划98 833 采买99 834 催交101 835 检验102 836 运输103 837 中转与交付104 838 剩余物资的处理105 84 甲方供材105 第 9 章 512 程总承包项目施工管理107 91 工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围107 911 施工部的岗位设置107 9 1 2 施工部的岗位职责范围107 92 工程总承包项目施工协调管理111 921 施工部与控制部的协调111 9 2 2 施工部与设计部的协调111 923 施工部与采购部的协调11l 924 施工部与其他部门的协调11l 93 工程总承包项目施工管理内容112 931 各阶段施工管理任务112 932 施工计划114.9 3 3 现场施工开工前的准备1 15 934 施工现场管理117第 1 0 章工程总承包项目试运行与 竣工验收管理 121 101 工程总承包项目试运行121 1011 工程总承包项目试运行概述121 1012 试运行部的岗位设置与职责范围121 1013 试运行计划124 1014 试运行方案124 1015 试运行培训服务125 1016 试运行准备工作126 1017 试运行127 102 工程总承包项目竣工验收130 1021 工程总承包项目竣工验收概述130 10 2 2 初步验收13 1 1023 竣工验收131 1024 竣工资料133 1025 竣工验收文件135 1026 质量保修期136第 1 1 章 工 程 总 承 包 项 目 进 度 管 理 1 3 7 111 工程总承包项目进度管理概述137 1111 进度管理的目的和主要任务137 111-2 进度管理的工作程序137 111-3 进度管理的职责分工138 112 工程总承包项目进度计划的编制140 l 121 工作分解结构140 l 122 项目进度计划分级144 1123 项目进度计划分类编制145 113 工程总承包项目进度计划的实施与控制147 1131 进度计划的实施147 1 1 3 2 进度计划的控制-147 1 1 3 3 进度报告150 11-4 工程总承包项目进度计划管理技术152 1141 横道图技术152 1142 网络技术152 l 1 4 3 计算机辅助技术1 52第 1 2 章工程总承包项目费用管理-154 121 工程总承包项目费用管理概述154 1211 费用管理的目的和主要任务154 1212 费用管理工作流程155 1213 费用管理的职责分工156 122 工程总承包项目费用计划的编制157 1221 费用估算157 1222 费用预算159 1223 费用计划的分级管理159.123 工程总承包项目费用控制161 1231 各阶段的费用控制161 1232 工程变更的费用控制163 1233 费用偏差分析技术164 1234 费用报告166 124 工程总承包项目费用结算与竣工决算167 1241 费用结算167 1242 竣工决算169第 1 3 章 工 程 总 承 包 项 目 质 量 管 理 1 7 1 131 工程总承包项目质量管理概述171 13 1 1 质量管理的目的和主要任务 171 1312 质量管理的职责分工171 132 工程总承包项目质量管理体系173 1321 质量管理体系的总体要求173 1322 质量管理体系的文件要求174 1323 质量管理体系建立程序175 133 工程总承包项目资源管理177 1331 人员的管理177 1332 设备材料的管理177 1333 施工方法与施工工艺的管理178 1334 机械设备以及基础设施的管理178 1335 环境因素的管理179 134 工程总承包项目质量控制179 1341 质量计划179 13 4 2 过程质量控制1 80 1343 测量、分析和改进183第 1 4 章 工 程 总 承 包 项 目 H S E 管 理 1 8 8 141 工程总承包项目 HSE 管理概述188 1411 HSE 管理的目的和主要任务188 1412 HSE 管理职责分工188 142 工程总承包项目 HSE 管理体系194 1421 HSE 管理体系概述194 1422 HSE 管理体系建立的步骤195 1423 HSE 管理体系要素195 143 工程总承包项目 HSE 管理内容201 1431 健康管理201 1432 安全管理203 1433 环境保护管理205 144 工程总承包项目 HSE 管理与可持续发展206 1441 项目可持续发展的影响因素206 1442 项目可持续发展的内容208第 1 5 章 工程总承包项目风险管理 211 151 工程总承包项目风险管理概述211 1511 总承包项目的风险211.1512 风险管理的特点、目标与原则211 1513 风险管理的职责分工212 152 工程总承包项目风险管理流程213 1521 风险识别213 1522 风险评价215 1523 风险响应217 1524 风险监控220 153 工程总承包项目风险管理的工具方法221 1531 风险识别工具方法221 1532 风险评价工具方法222 154 工程总承包项目保险223 1541 保险公司的选择223 1542 投保方的确定224 1543 保险种类225第 1 6 章 工程总承包项目分包管理228 161 工程总承包项目分包管理概述228 1611 工程分包的范围228 1612 分包工作中的各方职责229 162 工程总承包项目分包合同管理230 1621 分包合同类型230 1622 分包商的选定230 1623 分包合同的签订232 163 工程总承包项目分包组织与实施管理235 1631 设计分包组织与实施管理235 1632 采购分包组织与实施管理236 1633 施工分包组织与实施管理237 164 工程总承包项目分包管理业主职责范围 239 第 1 7 章工程总承包项目信息文控管理240 171 工程总承包项目信息文控管理概述240 1711 项目信息的分类240 1712 信息文控的编码242 1713 信息文控管理的组织与职责分工243 172 工程总承包项目管理信息系统244 1721 管理信息系统的网络设计244 1722 管理信息系统的结构设计245 1723 管理信息系统的功能设计246 173 工程总承包项目信息文控管理流程251 1731 项目信息的收集251 1732 项目信息的处理252 1733 项目信息的发送与回执252 1734 项目信息的存储253 第 1 8 章 工 程 总 承 包 项 目 团 队 文 化 2 5 5 181 工程总承包项目团队文化概述255 1811 团队文化建设的特点255.1812 团队文化建设的职责分工256 1 82 工程总承包项目经理部团队文化建设257 1821 团队文化建设的原则及内容257 1822 团队文化建设的工作模式257 1823 团队文化建设的工作程序258 1824 团队文化建设的具体活动258 183 工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设259 1831 总承包项目伙伴关系模式概念259 1832 各参与方关系259 1833 伙伴关系模式框架260 1834 项目各参与方团队建设261附录一工程总承包项目管理体系文件清单264 附录二参考文献274.第 1 章 总则 11 手册编制背景与目的 集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在集团公司工程建设改革与发展指导意见中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC 工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于 2003 年颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。12 手册编制思想 本手册以石油工程建设企业，即工程 EPC 总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与 PMC 手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在PMC 手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC监理、无损检测单位等。由于本手册覆盖面广，适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但完全适用于全过程的EPC 总承包项目，同样适用于EPC 总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包(EP)，采购一施工总承包(PC)等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的 石油工程建设EPC 总承包合同示范文本。13 手册编制原则 本手册编写过程中力图体现出国际典型的 EPC 总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供 EPC 总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。14 手册编制依据与主要参考文献 本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外 EPC 总承包项目各类文件，主要包括：中华人民共和国招标投标法(主席令第 21 号)；建设项目工程总承包管理规范(GBT 50358-2005)；FIDIC 招标程序；PMI 项目管理知识体系指南；.我国相关 EPC 总承包项目大量管理文件；加拿大政府工程总承包管理文件；美国工程总承包学会总承包管理程序。详细的参考文献见附录二。15 手册框架结构 本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分 18 章，各章节的框架如下：第 1 章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。第 2 章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特 点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。第 3 章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。第 4 章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。第 5 章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。第 6 章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。第 7 章到第 9 章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程 EPC 总承包商与其他各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。第 10 章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为 EPC 总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。第 11 章到第 13 章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范 EPC 总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。第 14 章论述的是工程总承包项目的 HSE 管理，目的是规范项目各参与方在项目执行过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了 HSE 管理的工作指南。第 15 章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。第 16 章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。第 17 章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。.第 18 章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和内容、团队文化建设的工作程序等。.第 2 章 工程总承包项目运作方式 工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。21 工程建设项目的基本运作模式 211 传统模式 传统模式(Traditional Approach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采用的“项目法人责任制，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和 FIDIC 的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图 21 所示。图 21 传统项目承包模式关系示意图 传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工 和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，目右满早了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：设计工作在招投标之前已经完成。设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。在施工阶段不发生重大的设计变更。212 管理承包犋式 采用管理承包模式(Majlagement comactmg)，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图 22。.图 22 管理承包模式各方关系示意图 注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境根据我国法律规定所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件：项目庞大、工艺装置多而复杂。业主项目管理人力资源短缺。业主缺乏项目管理经验。项目工期紧急。213 施工管理模式 施 工 管 理 模 式(Construction Management)又 称 阶 段 发 包 方 式(PhasedConstruction Method)或快速跟进方式(Fast Track Method)，该模式可以用图 2-3 简单说明。214 伙伴关系模式 伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图 2-4 所示。从节点 1 到节点 8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。.另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。22 工程总承包模式 221 工程总承包模式概述 工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，(Design-Build)模式，有时候又通称“交钥匙”模式。这种模式的髯方关系如图 2-5 所示。222 工程总承包模式适用的条件 业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。.223 工程总承包模式的分类 在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，EPC总承包模式有以下几种基本变形：包括全部设计的 EPC 承包模式；包括部分设计的 EPC 承包模式；设计接力式 EPC 承包模式；工程总承包的其他模式。(1)包括全部设计的 EPC 承包模式 在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC 总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。(2)包括部分设计的 EPC 承包模式 在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC 总承包商要完成剩余的工作，如施工详图详细设计(Detail Design)、采购、施工和试运行等工作。(3)设计接力式 EPC 承包模式 有时候，业主要求 EPC 总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是：保持了项目设计工作的连贯性，易于加快设计速度。如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。(4)工程总承包的其他模式 工程总承包除了 EPC 模式外，还有：设计一采购承包(EP)；设计一采购一施工管理(EPCm)；设计一采购一施工监理(EPCs)；设计一采购一施工咨询(EPCa)。224 工程总承包模式的特点(1)优点 工程总承包模式具有以下优点：工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。由于 EPC 总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。EPC 总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有.利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。由于 EPC 总承包商责任的单一性，能激励其更加重视质量。(2)缺点 工程总承包模式具有以下缺点：由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与 EPC 总承包商就某些职责划分方面出现异议。由于在我国实行建设监理制度，EPC 总承包商与监理职能需要明确划分。我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。总承包模式对业主、EPC 总承包商以及监理的管理水平要求更高。225 工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目 工程总承包项目业主和 EPC 总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC 总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承包的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。(2)强调项目综合管理 工程总承包项目管理的实质是 E、P、C 的综合管理，如果不强调综合，就失去 EPC 总承包的意义。工程总承包项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制 E、P、C 之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。(3)缩短建设周期 工程总承包项目管理充分发挥在 EPC 总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证 EPC 各阶段合理周期的前提下，缩短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量 工程总承包项目管理，EPC 总承包商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承包的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。(5)服从整体优化 与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C 分别承包，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施 9-l 生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视 HSE 管理 在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视 HSE 管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、.管理落实。(7)加强项目文档管理 项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了 项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取一系列的措施，包括：策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。统一文件的内容、深度和格式。制定文档管理程序。明确文档管理职责。落实专职项目文档管理人员。(8)做好项目收尾工作 工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。23 工程总承包的发展 231 工程总承包在国内外的发展 我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承包模式建设工程，建设部从 1984 年就下发文件进行工程总承包试点。经过 20 多年，特别是建设部 2003 年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及 2005 年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团 2002 年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTER WHEELER)、鲁姆斯(ABB LUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNC LAVALIN)等六家大型国际型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达 60-85，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。232 我国石油行业开展工程总承包的意义 目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。我国石油行业开展工程总承包的意义如下。(1)有利于确立以工程总承包为主导的各方关系 一是业主与 EPC 总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC 总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。二是 EPC 总承包商与分包商之间的关系。业主选定 EPC 总承包商以后，再由 EPC 总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。.(2)有利于优化资源配置 经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。业主方：摆脱了工程建设全过程的繁杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。(3)有利于理顺管理体制，防范风险 总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。(4)有利于控制工程造价，提升招标层次 在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。(5)有利于全面履约并确保工程质量与工期 实践证明，工程总承包最便于充分发挥 EPC 总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于 EPC 总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。(6)有利于推动工程项目管理的现代化 EPC 总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。.第 3 章 工程总承包企业管理 工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。31 工程总承包企业管理概述 311 我国工程总承包企业发展的驱动因素(1)工程建设市场的新理念与价值观 在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。(2)国际工程承包市场的竞争压力 国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。312 工程总承包企业特点 根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理承包(PMC)、项目管理服务等。具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的 优势。工程总承包方式多样，包括 EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT 等。组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。313 我国工程总承包企业核心业务的拓展.工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。(1)融资能力 工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。(2)技术创新 目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。(3)设计和施工深度交叉 在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。(4)工程咨询 工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家