某集团公司咨询项目建议书.pdf

某集团公司咨询项目建 议书关于太和顾问公司87在阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款知识产权条款本项目建议书宜严格保密。石家庄建工集团有限公司（以下简称石家庄建工）同意不向非现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由太和顾问公司（以下简称太和顾问）提供的与此项目相关的资料。在石家庄建工和太和顾问签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由石家庄 建工向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，石家庄建工应保证没有留存本项目建议书的电子 文本及复印件。项目说明路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤说明石家庄建工集团经过多年发展与积累，形成了包括商品混凝土、房地产开发、科研 所等3个控股子公司，下属13个土建分公司、2个装饰分公司、1个建安分公司、建筑构 件总厂、金属结构总厂、机械施工分公司、定向控制爆破分公司、网架工程分公司、钢 结构分公司、周转工具租赁分公司等经营机构近30家的大型建筑企业集团。2001年，石家庄建工集团公司改制为石家庄建工集团有限公司，迄今初步建立了现 代企业制度，为探索大型国有建筑企业集团的改制道路做出了卓越贡献。但是，任何变 革都是有阻力的，变革初期的不彻底与阵痛往往成为企业进一步发展的瓶颈，如何通过 搭建与转制成果相适应的组织平台与人力资源管理系统，迅速提升战略执行力，以削弱 变革的不利因素、巩固转制成果，成为当前集团最首要的战略目标。为此，太和顾问接 受贵集团的委托，在此关键时刻作为第三方切入，并在初步沟通的基础上提供本项目建 议书，以期为下一步的精诚合作与展开深度调研提供基本思路。路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼太和顾问对贵公司需求的理解路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤同顾问对建筑行业的理解建筑业具有支柱性、地域性、资金密集、劳动密集、资质审批制、投资风险较小、管理社会化等基本特征支柱性建筑产品是为买方量身定做 的，买方必须参与管理；需 取得规划部门的同意，要顾 及社会各方的影响，政府参 与监管，社会各方参与监督管理社会化建筑业是关系到国计民生的支、柱产业，与宏观经济具有正相 关性，是固定资产投资转化为 生产能力的必经环节，在有形 的资源配置环节发挥着关键作地域性鹿筑项目具有地域性，建成之反 不可迁移，且很难进行大规模的 更改；政府对当地建筑企业具有保护性建筑业基本特征然建筑企业承受着垫资与检 拖欠的困扰，存在着项目资金 运作的风险，但从建筑企业的 业务流程来看，通常先有交 易后有产品，建筑企业投资风 险较小，而且这种风险是可期 测的、确定性较强/,资金密集/劳动密集 精要投入大量资金，关注现金 流入与流出；需要大量的建筑技术人才资质审批第徇市场准入制度一资质审批。要求密:其有足够的注册资金及一定数量的固定产，并有一定数量的技术、管理人才。企 业资质分为总承包、专业承包与劳务分包 三大类，在每类中又分为若干级；资质的 获取实行审批制，高级别资质必须通过用 案建设行政主管部门批准才能获得/路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼顾问对建筑行业的理解建筑业是国民经济的支柱产业，与宏观经济、固定资产投资均有密切的关系。是资源配 置的枢纽建筑业是固定资产投资转化为生产能力的必经环节，在这个过程中建筑业从以往的被动执行者，越来越对这一过程的转化速度、转化质量、转化的经济性和先进性发挥着重要作用，并日益向这一过程的前向后向扩张延伸，对其它行业包括制造行业、服务行 业、资本领域具有越来越强的参与能力。市场经济追求的就是资源配置的最优方式，建筑业正是社会资源整合形成生产能力的最 基础和最关键的环节，以其与各行业的广泛和深刻的相关性，在有形的资源配置环节发挥着关键作用。与宏观经 济正相关宏观经济形势对建筑业发展具有高度的正相关性。一方面，建筑业是国民经济发展的重要支柱，是国民经济基本建设资源配置和 实现的重要环节，建筑业生产的速度、效率与国民经济发展的速度、效率休憩相关；另一方面，宏观经济形势的好坏，也决定了 建筑业市场容量的发展变化，每当国民经济整体形势趋好、发展加速、投资加快时，建筑业就迎来产业经济快速发展的黄金时期,相反每当国民经济增长趋缓、发展减慢、投资降温时，建筑业就会随之萎缩。而在国民经济发展的三架马车固定资产、消 费、出口中，尤以固定资产投资对建筑业影响最为直接和突出，可以说固定资产投资规模就是建筑业发展的生命线T-建筑业总产值（亿元）基本建设投责（亿元）一房地产开发投赘（亿元）T-全社会团定责产投责（亿元）更新改造投赘（亿元）从趋势图可以看出，建 筑业发展轨迹与固定资 产投资发展轨迹存在着 一家性而正相关性保而不舍，金石可篌路漫漫其悠远顾问对建筑行业的理解随着宏观经济及固定资产投资的持续、稳定、稳健发展，城市化水平的深化等利好因素，建筑业未来具 有广阔的发展空间。宏观经济发展 具有持续性、稳 定性、稳健性:固定资产投资 规模持续快速 增长，国家统计局资料显示：2004年全年国内生产总值136515亿元，按可比价格计算，比上年增长9.5%；年末国家外汇储备达到6099亿美元，比上年末增加2067亿美元；人民币汇率继续保持稳定，年末汇率8.2765元人民币兑1美元，比上年末上升2个基本点；全年全社会建筑业实现增加值9572亿元，按可比价计算，比上年增长8.1%；全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润621亿元，增长19.5%；上缴税金959亿元，增长26.4%2004年全年全社会固定资产投资70073亿元，比上年增长25.8%按“十五”计划要求和世界银行估计，中国在今后10年，将保持固定资产投资总量的持续增长。其中主要的投资领域包括：基础设施建设:按照交通部已经确定的公路水路交通发展2020年以前的具体目标和本世纪中叶的战略目标，到2020年，公路基本 形成由国道主干线和国家重点公路组成的骨架公路网，建成东、中部地区高速公路网和西部地区八条省际间公路通道，45个公路 主枢纽和96个国家公路枢纽全部建成；到2010年，全国公路总里程达到200万公里，其中高速公路3.5万多公里；到2020年，全国 公路总里程达到250多万公里，高速公路达到7万公里以上房地产:按“十五”计划要求，2005年我国人均住宅建筑面积要达到22平方米，2010年时达到25平方米能源建设和能源调度工程:在我国经济快速发展的过程中，能源不足的矛盾已经显现，未来包括火电、水电、核电在内的能源建 设仍将持续，水、电、气等的能源调度工程也将全面展开并继续投入环境工程、城市建设等 据联合国人居中心预测，世界城市化水平2025年将达到61%。据对我国城市化发展趋势的预测，到2010年我国城市化水平将达到:城市化进程加 45%左右，城镇人口将达到6.3亿，仍将低于那时的世界平均城市化水平。城市化进程带来的投资增长，带来的对工程建设服务 深 的不断增长的需求，有利于建筑业发展。尤其值得重视的是，城市化的加速发展，新型城市基础设施建设以及城市基础设施领域服务管理体制的改革，不仅给建筑业带来工程建设的空间，还为建筑业及其相关产业的共同发展提供了机遇，即从单纯的工程施 工向投资、建设、运营、服务一体化运作顾问对建筑行业的理解加入WTO为中国建筑业带来新的发展机遇:直接刺激建设 投资的增长:增加建筑业的 就业机会:促进中国建筑 业法律法规的 建设和健全，一是由于贸易限制和行业壁垒的减少，国外企业会加大对中国的直接投资，利用中国资源优势，从直接进口转向在中国直接生,在中国投资办厂；二是入世后，中国将面临与国际接轨的挑战，为了进一步缩小与西方国家的差距，改善投资环境，国家会花 大力气加大力度进行基础设施建设，特别是交通、能源、运输、电信和市政建设就得到大力发展；三是中国主要城市的经济活动 将趋于频繁，这将刺激外销房、办公楼等非住宅类房屋的需求；四是中国国内生产总值将稳步提高，进出口贸易将全面好转，就业机会增加，人民收入提高，国内需求增加。另一方面，由于国外金融服务机构的进入，新的贷款方式和消费方式将促使一批 人追求生活质量，特别是对住宅的需求会增加，质量要求会提高，国内和国外的开发商和资金会进入到住宅业建筑业本身是资金密集型也是劳动力密集型的产业。外国公司进入中国市场，带入更多的资金、先进的技术、先进的管理手段、先进的工程施工方法和优良的服务，但是不可能把施工队伍也带进来。因而对于中国的施工企业来说，建筑业市场开放后，外资 投入增加，市场规模将扩大，意味着建筑企业将有更多的工程项目，从而带动就业的增加自1992年以来，中国已经5次大规模自主降低关税，而入世后，中国将更一步削减进口关税，对国内一些建筑企业来说，目前一 些中高档建材和专用机电设备还需进口，如果关税降低，就使得房屋的建造成本相应降低；同时，如果材质和设备质量提高，也 会带动工程质量的提高从计划经济到市场经济体制的转变过程中，业主、设计单位、施工单位、监理单位、材料设备供应单位等建筑市场各方行为主体 未形成相互协作的健康运行体系。问题的根源在于缺乏完善的市场法律和法规。而WT 0一个最重要的原则就是法制建设和法律 的透明度。加入世贸组织，中国需要承担的义务首先就是完善有关的法律法规，尽快与国际惯例接轨，按照国际建筑业的行业规 范来管理中国的建筑业市场和建筑企业顾问对建筑行业的理解加入WTO为中国建筑业带来新的发展机遇（续）:加大我国最惠 国待遇从国际市场上看，地方保护主义严重，有的地方规定外国承包公司必须为当地承包公司组成联营以后才能承包项目；本国公司有能 力承担的项目不得发包给外国公司；没有外商投资的项目不得交给外资公司承包；本国公司的出价高于外国公司的5%,有权交由 本国公司承包等等。这些都不符合W TO的原则，加入WTO后，我们都可以据理力争，要求符合多边的最惠国待遇:有利于建筑业 结构调整和管 理技术进步,加入WTO以后，可以促使我国的法制建设逐步完善，透明度增加，投资环境改善，从而引进外资和技术，学习国外先进管理和技 术。加入WTO以后，市场竞争激烈，促使我们必须从技术进步上找出路，提高高新技术在建筑业经济增长中的作用，有利于推动 我国建筑业的结构调整，树立大生产、大流通、大市场的观念。其基本方针就是把建筑业大致分为综合建筑工程业和专业建筑工 程业一一综合建筑工程业就是造就一批大而强的承包公司，知识技术密集型的承包公司；专业建筑工程业就是中小企业要造就小而 专的承包公司，分包专业工程。大生产就是扩大生产范围，向生产的纵横延伸，多角经营，分散风险，多方谋利:促进建筑业国 际化经营我国加入世贸组织以后，国内市场的国际竞争将加剧，这就迫使国内建筑企业要从国际市场中找出路。如果我们将国内工程按照国 际市场的需求、国际标准、价格体系来组织生产，这将促使我国建筑业较快与国际接轨；加入WTO以后，国内外建筑企业采取联合、联营、合资、总分包的方式进行发展，有利于促进建筑业的国际化经营。促进发展外向 型经济从我国建筑业来看，对国际经济的参与和融和程度还比较低，加入WT。以后，建筑业将在更大范围、更深层次加入世界经济大循 环，融入全球经济一体化的分工和结构当中，提高我国建筑业的现代化水平，优化我国建筑业的产业结构，迎来更大发展机遇顾问对建筑行业的理解但是，中国建筑业长期以来普遍存在的问题阻碍了建筑业总体经营管理水平的提升:经济收益水 平低下中国建筑业从业人员相当于美国、日本、英国、法国、韩国和意大利等国建筑业从业人员总和的1.8 5倍，是美国建筑业 从业人员的4.5倍。然而，正常情况下中国建筑业的年产值却只相当于美国建筑业20%,劳动生产率在九十年代总体上 仅相当于日本建筑业的1.25%；在中国国内，建筑业的劳动生产率（按总产值计）还不到工业及电力、煤气业的三分之一；建筑企业注册资本要求很高（特级总承包资质要求注册资本在3亿元以上，一级总承包资质要求注册资本达5000万元），同时行业产值利润率基本只能达到2%4%,加上拖欠款、呆坏帐等，建筑企业的投资回率通常不会高于10%建筑企业，特别是国有大型企业，发展中资金注入先天不足，计划经济时期，国家投入企业的只是设备和办公设施，缺 少流动资金。改革开放以后，国家基本上没有资本性投入，企业的生产规模增加了几十倍，流动资金却没有补充的来源;从经常费制度到取费制度，到后来的计取利润制度，都没有改善建筑企业的资金问题建筑业总体规模过大，过度竞争持续；产业集中度过低，能够和国际一流承包商抗衡的实力强大、管理技术水平较高的建筑企业数量少;企业的核心竞争力不强，专、新、特、精企业发展不充分，合理的建筑业企业组织结构尚未形成 各类业主，尤其是国有投资业主行为不规范，严重干扰了生产秩序；行业保护、地方保护和压级压价、垫资垫料、拖欠款的问题严重；施工单位、勘察设计单位、材料供应单位、监理单位不同程度地存在着违法违规行为 条块分割、政出多门的问题依然存在，影响了全国统一建设市场的形成，也使行业结构调整空间受到限制，一些改革政 策和措施难以顺利实施；投融资体制改革进展缓慢，政府投资工程管理方式改革滞后，建管不分的问题还未得到普遍解决；工程风险管理制度的建立不仅存在认识上的困难，各类相关保险、担保业务的发展也有待时日；工程建设标准的管理体制和运行机制还不能完全适应市场经济的要求，符合世贸组织规则的技术性贸易壁垒管理运行体 系尚未建立口顾问对建筑行业的理解目前，国际建筑业在价值观、成本观、发展观等方面产生了新的发展趋势，为我国建筑行业及建筑企业的管理改善提出了新的思考方向价值观：从“物本”到“人本”变革的5个动力改进生产过程的4个方面需要实现的7个目标领导品发 产开合伙制 供应链建设成本-io%以客户为中心施工时间-10%生产队伍一体化可预见性+20%质量驱动的工作日程产值与利润+10%缺陷-20%事故-20%对人的承诺和尊重生产率+10%产值与利润+10%英国建筑业54-7战略模型以人为本的良性循环路漫漫其悠远懊而不舍，金石可楼X 邓稳下1 顾问对建筑行业的理解显成本观：从“建完就走”到一体化和供应链建筑物生命周期内费用的比率一般为1：5：200,其中1是指建筑物的建设成本，5 是指建筑物在20年内的运营、维护费用，200是指在建筑物内工作的人员20年内发生的 费用，也就是说，97%的费用与在建筑物内工作的人员有关。如果建筑物的使用期限超 过20年，建设成本就更显得微不足道了。因此，建筑业最需要关心的问题不是建设成 本，而是如何为业主和用户创造新的价值的问题，也就是为社会增值的问题。建筑业 首先需要回答和解决的是类似于下面这样的一些问题：新建的医院能否使患者更快、更健康地出院？新建的学校能否使学生取得更好的成绩？新建的实验室能否产生更多的研究成果？新建的城镇中心能否实现它的预定目标？_ _ r1路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼口顾问对建筑行业的理解发展观：从关注短期利益到关注可持续建筑成本、质量和工期（时间）一直是影响建筑业竞争能力的主要因素，也是建筑业的三大目标。在引入可持续建筑的概 念后，建筑业的目标正在发生质的变化C工期（时间）F生物多样性 Z全球环境质量A成本 D资源 X社会公正B质量 E污染 Y发展经济的制约条件路漫漫其悠远候而不含，金石可裳标间对建筑行业的理解建筑行业理念的变化促使建筑企业在组织模式、业务流程、业绩导向、资源配置等方面进行重新思考理念的变化价值观：从“物本”到“人本”成本观：从“建完就走”到一体化和供应链发展观：从关注短期利益到关注可持续建筑思考方向 如何从关注产品向关注人（包括外部客户与内部员工）转变？如何在有形的、物化的建筑体中附加无形的价值？如何促使短期的建筑活动转变成为有利于当地人文的持续性价 值增殖活动？建筑企业管理提升思路面向产品的组织模式面向产品的业务流程关注质量、成本、工期一面向客户的组织模式 面向客户的业务流程关注客户关系、员工关系 倾向于鼓励长期行为倾向于鼓励短期行为保而不舍，金:中心路漫漫其悠远顾问对石家庄建工集团发展现状的理解石家庄建工集团经过多年发展，已经形成了具有相关多元产业、拥有众多优良资产和知名品牌的大型建筑业企业集团,为顺利实现国有企业改制的各项转变、建立现代企业制度奠定了优良的物质基础和管理基础石家庄建工集团有限公司是全面通过IS09002质 量体系认证的大型集团化企业，拥有4.2亿元总 资产，注册资本金8800万元，是石家庄市优秀企 业、省级先进企业、全国500家最大规模和最佳公司坚持实施名牌工程战略，先后成功承建了数 十项国家、省、市重点工程，竣工工程一次交验 合格率100%,优良品率达97%以上经济效益建筑业企业团发展现状现有职工5000余人，各类专业技术人员、1000多名，公司现有商品混凝土、房地产 开发、科研所等控股子公司3个，下属13个 土建分公司、2个装饰分公司、1个建安分枳极实施集团化经营，不断拓展经营规模 和经营领域，连年被评为河北省建筑业规 模效益十强企业，被河北省建设委员会、河北省经济贸易委员会、河北省经济体制公司、建筑构件总厂、金属结构总厂、机 械施工分公司、定向控制爆破分公司、网 架工程分公司、钢结构分公司、周转工具 租赁分公司等经营机构近30家改革委员会确定为河北省建筑业骨干企业 O公司还连年荣获省市文明单位、省市先 进基层党组织、全国建设建材系统先进基 层工会等荣誉称号路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼蜩问对石家庄建工集团发展现状的理解按照党的十六大对国企改制的要求，从传统的工厂体制转变成为现代的公司体制，通过“双置换”（产权置换、职工身 份置换）成功实现“两个走向”（国企走向市场、国企职工走向市场），需要石家庄建工集团特别关注八大转型法律依据遵循企业法遵循公司法 实行厂长（经理）负责制 厂长是企业的法定代表人，企业重大问题的 讨论方案，均由厂长提出 职工代表大会是企业实行民主管理的基本形 式，是职工行使民主权利的机构。职工代表 大会听取和审议厂长关于企业发展规划投资主体单一投资主体国有独资，全民所有，无人对企业资产真正 负责规定了董事长是企业的法定代表人，公司实 行“法人治理结构的企业领导制度，经理层 是执行层，董事会审议经理层的报告等等在企业的设立、变更和终止；企业的领导制 度；企业的运作机制；企业的管理方式和管 理手段；企业中各种成员和机构的职、责、权等等方面，都做出了不同规定多元投资主体投资主体多元，并分别以其出资额为限对公司 负有限责任管理者厂长总经理 产生方式：厂长由上级任命 对外代表企业身份：厂长是企业法人代表 权力范围：厂长（经理）在企业生产经营中 处于中心地位 产生方式：总经理是党委审查、法人股东推荐、董事长提名、董事会聘任 对外代表企业身份：董事长是法人代表（总经 理在董事长授权范围内，也可以代表企业）权力范围：总经理必须执行董事会决议，对董 事会负责，董事会与总经理是委托代理关系路漫漫其悠远蟆而不舍，至更7蜩问对石家庄建工集团发展现状的理解按照党的十六大对国企改制的要求，从传统的工厂体制转变成为现代的公司体制，通过“双置换”（产权置换、职工身 份置换）成功实现“两个走向”（国企走向市场、国企职工走向市场），需要石家庄建工集团特别关注八大转型（续）老三会 党委会、工会、职代会新老三会的结合 党委会、工会、职代会；股东会、董事会、监事 会，在统一目标指引下按各自章程行使职责 新老三会在涉及重大人事决策、员工利益等方面 的问题时予以协作随意性强 严格控制 召开厂长办公会和党政联席会等会议的随意 性较强，没有时间与内容等规定 缺乏会议的事前通知、事中控制、事后反馈 等程序决策风险职责不清 公司会议必须遵循公司法和公司章程规定 公司法对召开董事会有严格要求，如每次董 事会应于会议召开10日前通知董事，将需审议的 议案一并送达董事使董事在会前有充分的考虑时 间；董事会必须由董事本人出席，因故不能出席 的，要书面委托其他董事代行其在董事会上行使 的董事权力，并应注明委托时间、事项和范围；董事会议事方式实行举手表决制；出席会议的董 事要在会议记录和会议决议上签名盖章集体决策并追溯责任 召开厂长办公会和党政联席会等会议的随机 性较强，没有时间与内容等规定 会议的事前通知、事中控制、事后反馈等程 序 董事会在股东会授权下进行集体决策、个人负责 企业重大决策必须召开董事会，每个董事只有一票 的权力；经董事会通过的决议，任何董事包括董事 长都不能更改 明确对董事个人可追溯的责任。董事必须对议题表 示赞成或反对的意见，发言、表决记录在案，存档 20年路漫漫其悠远蟆而不舍，至更7颜问对石家庄建工集团发展现状的理解按照党的十六大对国企改制的要求，从传统的工厂体制转变成为现代的公司体制，通过“双置换”（产权置换、职工身 份置换）成功实现“两个走向”（国企走向市场、国企职工走向市场），需要石家庄建工集团特别关注八大转型（续）党群领导单一角色双重角色 党群领导具有单一角色，职责划分清晰，容 易界定 党群领导可能具有双重角色，例如党委书记 和工会主席通常具有双重职务（党委书记同 时是董事长，工会主席同时是持股会理事长）不同的职务有不同的责任，不能角色不分，例如，若一人身兼董事长和党委书记双重角 色，分别由党组织和董事会选举产生，则应 分别以相对应的角色身分行使相对应的责权管控关系行政隶属母子公司集团与下属经营单元是行政隶属关系集团以行政手段直接管理 都是法律地位平等的企业法人 是投资与被投资的关系 集团公司通过行使股东权力来管理 集团公司有关部门可对子公司进行业务指导 和工作协调路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼Im问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断十六大后，石家庄建工集团实施了国有企业的改制，由国有独资改为民营，初步建立了现代企业制度。但是，短期内 存在变革阻力的客观性与改制的不彻底性导致了集团在治理结构、组织架构、薪酬管理、业绩管理等方面尚存在较大 的改善空间评价度 存在的主要问题公司治理 公司转制不彻底，治理结构不完善 董事之间权责不明晰，造成责权利的交叉、矛盾组织架构 部门与岗位职责不明晰 部门间缺乏有效的纵向与横向沟通 各项制度、流程束之高阁，缺乏对管理效率的监督与监控薪酬管理 薪酬长期不变，缺乏竞争性，也缺乏薪酬提升的科学依据 薪酬理念、策略不清晰；岗位薪酬层级依据行政职位级别、资历、年限，差距没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜 薪酬架构缺乏激励性，无法体现企业的价值导向业绩管理 未建立科学、合理的业绩管理体系 目标、指标未将公司战略目标层层分解到部门、职位，不能 起到激励与约束的作用 考核未全面实施 业绩管理未真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的 目的效率低下士气低落B4T注：存在问题程度高 O 存在问题程度低路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断A石家庄建工集团的治理结构尚未健全，董事之间的责权利存在交叉、重叠或紊乱等现象，是集团治理结构最突出 的问题机构之间股东会董事会机构内部如何有效监督？工作与汇报关系 怎样？如何考核业绩？管理层c经理之间的1 权责分配是否合理?如何有效监督？工作与汇报关系 怎样？如何考核业绩？颐问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断B石家庄建工集团各级组织要素（母公司、子/分公司、部门、岗位）均在不同程度上存在着问题优秀企业的组织架构明晰、有序、顺畅、沟通，各组织要素间交换着 大量业务信息，这是保证组织健康、高效运转的重要条件版问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断石家庄建工集团的薪酬系统还比较陈旧，薪酬结构与水平不具有竞争力，薪资调整不科学，无法形成有效激励 薪酬和激励体系 薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业 文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公 平性。策略性的激励体系有四大类：A基于传统职级的薪酬体系基于个人能力的薪酬体系A基于个人业绩结果的薪酬体系A基于企业业绩结果的薪酬体系 企业在不同的阶段，处于不同的行业，以及为了达到不同 的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合使用。举例薪酬组成的不同部分表扬内在的奖酬特殊薪酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注中长期目标奖励薪酬变动激励基于（短期）业绩的奖酬工资基于职位的奖酬固定薪酬福利安全保证路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼顾问对石家庄建工集团目前关键问题的初步判断IJ 石家庄建工集团的业绩管理系统还不完善，缺乏科学合理的指标体系与绩效管理流程，也没有有效地与薪酬紧密联系 战略 核心目标 经营战略 文化价值 核心能力 经营计划及预算 人力计划业绩回报奖金提升轮岗基本工资业绩计划 个人/团队的业绩目标 主要的业务结果 核心能力提图 个人发展计划 潜能发掘计划 立业绩标准业绩管理的改进建议担任领导工作的机会 匚他根据个人发展的需要部门目标&行动计划公司目标&行动计划业绩指导帮助训练指导反馈自律新及修改目标业绩管理流程,达乐3;万为3百可金1业绩评估 正式测评 业绩评估 自我评估 其他评价反馈渠道 潜质评估石家庄建工集团目前亟待解决的问题路漫漫其悠远懊而不舍，金石可楼石家庄建工集团SWOT初步判断根据上述对建筑行业与石家庄建工集团的初步分析，太和顾问初步形成石家庄建工集团的SWOT图示机遇风险/宏观经济与固定资产投资持续稳健增长/城市化进程深入/中国加入WTO带来发展机遇 建筑行业经济收入水平低下 建筑行业资金运作能力较弱，投 资体系不健全 建筑行业技术管理水平落后 建筑市场不规范 国际工程承包商的进入产生威胁优势劣势路漫漫其悠远懊而不舍，/具有良好的物质基础/形成良好的无形资产一一品牌知名度和资质认证/具有合理的业务组合模式/企业家富有创新精神和改革决心/拥有资深的建筑行业经验/拥有优秀的建筑管理和技术人才 改制不彻底，改制成果尚未巩固 治理结构、组织架构尚不完善，缺乏有效的管理机制和平台 尚未形成富有激励性的人力资源 管理系统，士气低落 缺乏兼具建筑经验与管理知识的 复合型管理人才 国有企业旧有观念依然存在司建议分步实施集团管理提升计划为规避风险、把握机遇、增强优势、摒弃劣势，太和顾问建议石家庄建工集团分步实施集团管理提升计划第四阶段第一阶段第三阶段优化公司组织管理 模式，完善授权体 系和责权利体系形成有效的激励和 考核机制现在对战略定位重新审视,明确企业的地位与 内外部资源，制定切 实的战略计划重塑核心业务流程，提升业务价值完善人力资源管理各 项功能实现人力资源、财务、业务、管理信息的 一体化集成提炼与提升企业文化,从制度管理提升到 文化管理创新经营模式，挖掘 新的经济增长点和附 加值在共享信息平台上进 行动态管理决策时间路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼建工集团提升战略执行力的组织与人力资源整合模型目前的当务之急，是在既定战略的前提下，从满足组织的需求和人的需求两个方面来实现组织平台与激励机制、考核 机制的优化，缓解或消除改制不彻底所造成的战略执行阻碍，迅速提升战略执行力战略执行力提升，迅速巩固转制成果 并实现业绩改善战略执行组织保障战略执行能力与信心t建工集团提升战略执行力的组织与人力资源整合模型在优化组织与人力资源管理的过程中，石家庄建工集团需要考虑以下关键的具体问题:人力资源技术/数据平台吸引/选择如何有效发挥董事会、经理层的作用？如 何实现岗位的责权利 2-如何吸引复合型高级人 才？如何招聘到切合需 要的员工？如何规划有 效的人才保留方案组织与人力资源管理提升组织体系如何降低部门间协调成本?如何最大化部门的管理 效率？一一_关键流固化如何建立竞争淘汰机 制？如何创建能者上、劣者下的文化？其薪酬理体系业绩管理体系如何真实的考量员工 对企业的价值？如何 确保这种考量的过程 公正公开公平2如何建立具有竞争力的 薪酬体系，以保持对员 工的激励性？_离职/退出问的及时切入与精诚合作，将有助于贵公司迅速提升贵公司的需求太和顾问的支持 巩固改制成果的需求-人力资源管理咨询的丰 企业自身成长的需求-富经验 树立行业标杆的需求 _(人力资源管理行业专家 企业家精神的驱动-及品牌知名度贵公司的优势建筑行业的经验与资源良好的品牌希望提升的迫切愿望人力资源管理丰富的知识库与案例积累第三方视角的系统性、科学性、客观性优质的客户服务意识完善的质量控制过程路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼同对本次咨询范围的理解太和顾问建议治理结构、集团总部及试点公司的组织结构、薪酬管理、业绩管理为本次咨询范围文化变革 组织变革 机制变革 人员变革股东行为组织行为业文化二二C,为太和建议的本次咨询内容企业管理信息系统个人行为 技术支持3向对本次咨询内容的理解:优化组织管理系 统:关键管理流程描 述:优化薪酬管理体 系:优化业绩管理体 系明晰董事会及董事之间、高管层之间的权限划分及工作关系结合行业特征与企业发展要求，设计集团总部及试点公司组织架构，确定部门职责形成基准岗位说明书形成关键管理流程描述确定管理流程明细选择关键流程形成关键管理流程描述 明确薪酬战略（市场定位、薪酬构成、薪酬结构、薪酬给付方向等）通过职责澄清及等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础 通过定制行业薪酬福利调研报告，进行外部市场比较分析，建立薪酬方案的外部竞争性基础 结合业绩管理方案的设计，完整搭建整个激励体系（固定薪酬体系与浮动薪酬体系）通过管理诊断，明确集团战略发展目标，并根据业务单元分工分解目标 利用CSF方法，建立公司级与部门级的关键业绩考核指标 利用KPI与GS方法，建立岗位级的关键业绩考核指标 明确业绩管理的流程、角色责任、周期、工具等因素，形成一套完整的业绩管理体系方案。整合性:系统性运用结构化的解决方法及工具针对贵公司进行集团化组织管理优化与激励机制咨询项目，必须 与建筑行业发展趋势、国家产业政策及贵公司发展定位、运营策略结合起来考虑，从实现股东 价值回报最大化的角度进行相关设计，使组织架构与人力资源机制能满足贵公司的现实操作与 长远规划，并支撑实现贵公司的发展要求与投资期望 充分运用太和顾问的咨询积累，在存续合理的模式与方法的前提下，通过系统化的解决方案使 贵公司的组织目标与人力资源各个职能环节及人力资源管理系统各组成部分，互相支撑，目标 一致，协调配合，形成一个有机的整体，发挥集团管理平台优势:前瞻性:育成性综合考量行业内发展周期和市场环境，使解决方案能满足贵公司所处的行业及区域的发展现状 和未来竞争，结合董事会对咨询项目的期望进行设计，使之符合股东的利益要求，符合贵公司 当前及长远发展的需要，并易于操作与实施通过项目合作，为贵公司培养职业人力资源管理团队，进行知识与工具的转移，以确保方案实 施的连续性，并有利于未来人力资源体系的扩展和调整。通过项目运作及实施环节，使贵公司 的人力资源部同事掌握太和所采用的策略工具模型，提升贵公司整体的运用能力与管理水平项目构成、服务重点及实施方法路漫漫其悠远少壮不努力，老大徒悲伤撷问整体工作步骤太和顾问整个顾问过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会,会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认实施阶段设计阶段诊断阶段4业绩管理系 统5 项目实施指导X3要任务Step 1AStep 2A集团总部及试点公 司组织架构Step 2B基准岗位说明|Step 2C关键管理流程|Step 3AStep 3B薪酬架构与水平 设计Step 3C薪酬福利管理 手册Step 4A业绩指标与工作 目标Step 4BStep 4C业绩管理手册Step 4C薪酬定位|业绩合同|J不属于设计阶段咨询内容路漫漫其悠远懊而不舍，金石可篌期项目启动与项目调研太和顾问工作内容概述太和顾问计划工作成果项目计划太和顾问将与贵公司确认项目目标、项目期望、交付成果、时间安排、人员安排等，并据此提交行动计划。经过讨论，太和 顾问将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤以及项目 评估标准。明晰人力资源策略和企业文化太和顾问一贯致力于依照企业战略、组织策略以及企业文化 建立完善的组织与人力资源管理系统。太和顾问将会搜集所有相关资料，包括但不限于组织架构图、职责说明、工作总结、会议纪要、员工意见调查结果、员工手诊断报告贵公司提供的支持 提供相关战略规划文本及执行阶段文本 相关行业及企业数据（标杆企业及竞争企业）-现行组织机构图及员工名册-原有人力资源管理制度 协助顾问团队开展诊断工作 确认太和的工作成果册和管理方案、员工核心能力等；太和顾问将对高中层管理人员 进行访谈，以了解业务现状和未来发展方向。对当前组织状况进行诊断该步骤主要由太和顾问对贵公司现有组织情况及部门、岗位 职责、权限等进行审核，并针对发现的问题提出初步改进建议。对当前人力资源管理进行诊断该步骤主要涉及贵公司目前的人力资源管理政策、人员获取、使用、开发与激励的全方位审视，特别是业绩评估与薪酬管理,并针对发现的问题提出初步改进建议。太和顾问计划资源投入 10个工作日 2位高级顾问、1位管理顾问路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼1项目启动与项目调研本阶段工作成果将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础1.项目准备 制订项目工作计划（滚动调整）确定访谈计划（日程与对象）访谈准备：预研、问题清单 准备客户方资料需求清单2,调研、收集资料 访谈客户董事会成员及高管 分别访谈有关部门及人员 收集行业数据及其他相关资料 整理调研纪要，绘制现状流程图3.调研分析 整理客户需求，确定工作范围和重点 发现并确认关键问题，深入分析 行业现状和最佳实践以及需求之间的差距 确定咨询重点 获得客户认同和承诺4.沟通会就项目重点进行前期沟通下一阶段项目准备路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼1项目启动与项目调研太和顾问在此阶段将全方位地审视石家庄建工集团管理现状，以及人力资源管理目标、管理环境、管理制度的执行情况使命/远景审视阶段远景经营战略组织人力资本体系公司策略：远景、使命市场策略/目标客户;竞争战略；业务组合；管理层访谈 理论/实施方案研究初步建议力资源体;业务集成信息技术企业战略组织架构 组织结口.职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；业务流程业务流程：技术流程;价值链；业务流程;路漫漫其:信息技术：信息技术配置;网络管理；战略实施太和顾问审视 视角体系战略业绩管理组织设计人力资本战略性的人力资源计划员工结构3；万可上保而不舍,路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼龌!)2优化组织系统太和顾问工作内容概述太和顾问计划工作成果 集团总部及试点公司组织设计太和顾问将在前期诊断基础上，对贵公司现行治理结构进行 完善，并主要以董事会、各专项委员会及董事之间的责权利体系为 重点进行优化设计，形成权责明确的治理结构。集团总部的职能定位与组织架构直接关系到母子公司的管控 模式、集分权程度等，对完善集团化管理至关重要，太和顾问将协 助贵公司确定集团总部的职能定位，并据此对总部架构进行优化。太和顾问还将对集团2家试点公司进行组织优化，以实现与集 团总部的职能对接，形成从总部到下属公司逐层分解、逐层落实的 架构体系。基准职位说明组织优化方案必须进一步落实到各岗位方能有效实施。太和 顾问将选择贵公司的基准岗位进行重点分析，形成基准岗位说明书O 关键管理流程设计在组织优化的基础上，太和顾问将选择贵公司的关键管理流 程，进行流程描述与说明，以期将组织优化的成果落实到管理行为 总部及试点公司组织设计方案-基准职位说明书-关键管理流程图及流程说明贵公司提供的支持-现行组织图及部门、岗位职责说明-有关组织变革的纲领性文件、工作总结、工作计划、会议纪要等 协助顾问团队开展设计工作 确认太和的工作成果太和顾问计划资源投入 32个工作日 2位高级顾问、1位管理顾问路漫漫其悠远蟆而不舍，金石可楼2A集团总部及试点公司组织架构法人治理结构包括外部治理和内部治理，外部治理主体包括董事会、利益相关者、外部市场等，内部治理主体包括 股东大会、董事会、监事会、经理层；董事会是连接外部治理与内部治理的枢纽外部治理其他利益相关者 如债权人，客户 和供应商，政府,公众外部市场 如股票市场，借 贷市场，经理人 市场，劳动力市 场，产品市场，内部治理股东会A经营管理