绩效管理体系的实施说明范本.doc

市区供电公司绩效管理体系简介2023年12月目录1 绩效管理体系的目的和设计理念 1.1 绩效管理体系的目的 1.2 绩效管理体系的设计理念2绩效体系的运作 - 机构绩效体系和岗位绩效体系2.1 机构绩效体系 2.11 机构绩效监控2.111 月度机构绩效监控2.112 季度机构绩效监控2.113 机构季度赋值 2.12各级管理层在机构绩效监控中的职责2.2 岗位绩效体系 2.21 关键绩效指标 2.211 绩效目的的设定2.212 岗位绩效监控 2.213 绩效考评 2.22行为规范2.221行为规范的定义2.222行为规范考核的对象2.223行为规范考核的分类2.224行为规范考核的依据和办法2.225 行为规范评分标准说明 2.23 绩效沟通2.3 考核结果的运用2.4 绩效管理体系的维护2.41指标库体系维护的原则2.42 行为规范考核方案的维护 2.43 行为规范考核的投诉机制3. 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系3.1 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别3.2 新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的联系3.3 关键绩效指标与公司方针目的的关系3.4 班员行为规范考核和班组建设的关系3.5 绩效管理体系的行为规范和核心价值观的行为规范的区别3 附录 模版和样板附件一 - 绩效协议样本附件二 - 月度分析报告模版- 附件三 - 季度分析报告模版附件四 - 行为规范(非班员类)评分标准表附件五 - 行为规范考评表-非班员岗位附件六 - 行为规范(非班员)月度工作计划及小结表附件七 - 行为规范(班员类)考核内容表附件八 - 行为规范(班员类)绩效评分标准表附件九 - 行为规范平常打分表附件十- 行为规范半年度绩效评分表附件十一 行为规范半年度绩效评分汇总表绩效管理体系的简介1. 绩效管理体系目的和设计理念1.1绩效管理的主线目的：引导员工的行为符合公司规定；帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展规定；发展和提高员工的结识能力和综合素质1.2绩效管理体系设计的理念- 体现与公司战略目的的紧密结合- 在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合- 注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划- 对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性绩效管理- 强调与设定的绩效目的相比，而不是进行岗位间的横向比较- 全程性的绩效管理2 绩效管理体系的运作绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。 机构负责人的绩效即机构的绩效。2.1 机构绩效管理体系机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。2.11 机构绩效监控通过定期回顾公司经营业绩，保证公司经营业绩受控及目的的最终实现， 同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源2.111月度机构绩效监控5、结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，贯彻改善举措4、月度报告递交至领导层供领导决策参考6、各专业部室和基层负责贯彻领导决策，总经办负责督办2、牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告1、月度机构绩效监控流程启动3、牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议月度分析报告形成的时间节点表：每月7日：各专业部室完毕专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）每月15日：牵头部门完毕汇总报告并提交公司领导层决策分析参考每月20日：召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回顾会月度分析回顾的注意事项：1、在月度机构绩效监控分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发告知，明确月度工作重点分析的内容，各部室根据实际完毕情况进行填写（季度参照进行）：a.其中，月度工作重点分析的重要来源涉及以下几方面：- 公司年度方针目的展开-上级公司布置任务- 办公会议决议b.在总经理工作部下发告知的基础上，本部门认为月度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，贯彻改善举措 结合月度安全讲评会，由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会 通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回顾会，公司领导层针对月度指标的重要偏差及时纠偏，保证公司经营过程受控3、专业部室和基层负责贯彻领导决策，总经办负责督办 各专业部室、基层负责贯彻月度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出具体方案 总经理工作部负责督办各专业部室、基层贯彻公司领导决议并在下月分析报告中进行回顾，形成闭环管理月度分析报告的重要特点： 侧重于短期经营问题的解决，重要关注每月出现的偏差（涉及指标以及月度/季度工作重点的偏差）并及时纠偏 不包含特定议题的分析 不包含下阶段经营重点举措的建议2.112季度机构绩效监控5、牵头部门根据准备会结果形成季度分析报告定稿(含公司总体经营业绩分析、各基层经营业绩分析以及供领导层赋值参考的分析) 4、牵头部门组织召开季度讲评准备会，讨论报告初稿并为机构绩效季度赋值进进行准备 6、季度报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与各自分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效协议及平常工作事项的表现赋值 2、牵头部门与各 专业部室填写季度工作重点和专业分析报告1、季度机构绩效监控流程启动 3、牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议7、考评小组依据考评原则对机构季度绩效表现（含绩效协议以外的重点事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考 8、分管领导与各自分管的机构沟通机构季度赋值9、公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点 10、各专业部室和基层负责贯彻领导决策，总经办负责督办季度分析报告形成的时间节点表：每季度第一个月10日：各专业部室完毕专业分析报告并提交牵头部门（财务个别指标可采用预估方式，但必须加强预估的准确性）每季度第一个月15日：牵头部门完毕汇总报告初稿并组织召开季度讲评准备会每季度第一个月20日：牵头部门完毕汇总报告定稿并提交领导层供决策分析参考季度讲评准备会：季度绩效回顾中，牵头部门需要组织召开季度讲评准备会，讨论季度分析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行准备。准备会的目的： 各部室对季度分析报告提出修改建议 牵头部门与各专业口子协调、贯彻公司层面改善举措 为回答讲评会也许提出的问题进行准备 为分管领导对机构（含基层与本部部室）进行季度绩效回顾并阶段性赋值准备绩效数据及有关分析季度扩大讲评会公司总经理主持召开季度扩大讲评会，对公司季度经营业绩进行回顾和讲评，并布置下阶段工作重点 通过季度扩大讲评会，公司领导层针对季度经营业绩的偏差及反映的问题进行决策，并布置下阶段工作重点 对机构的季度绩效赋值进行讨论，分析其有待改善之处及表现突出方面，明确机构下阶段工作重要方向季度绩效监控注意事项1）季度绩效监控流程中，牵头部门负责提供2份报告 公司经营业绩总体分析报告（就指标完毕情况进行分析） 机构赋值参考分析报告（就基层业绩情况为领导层提供赋值参考）2)专业部室和基层负责贯彻领导决策，总经办负责督办 各专业部室、基层负责贯彻季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出具体方案 总经理工作部负责督办各专业部室、基层贯彻公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出具体方案 3）专业部室和基层负责贯彻领导决策，总经办负责督办 各专业部室、基层负责贯彻季度扩大讲评会上的领导决策，并于规定的时间内拿出具体方案 总经理工作部负责督办各专业部室、基层贯彻公司领导决议并在下阶段分析报告中进行回顾，形成闭环管理并于规定的时间内拿出具体方案 季度分析报告的重要特点： 侧重于一个季度以来公司经营过程中规律性问题的解决，重要关注指标偏差背后的深层次因素并寻求改善方案 需要对公司下阶段经营重点举措提出建议供领导层决策参考2.113 季度赋值流程1、季度绩效分析报告递交至领导层供领导决策参考，分管领导与分管的机构进行季度绩效回顾，并依据绩效协议及平常工作事项的表现赋值2、考评小组依据考评原则对机构 季度绩效表现（含绩效协议外的平常工作事项）进行总体评价，为公司总经理最终平衡机构季度得分提供参考3、公司总经理结合分管领导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡，形成机构最终季度绩效赋值，分管领导与机构沟通季度赋值结果4、赋值结果的应用： 季度扩大讲评会上对机构的季度绩效赋值进行讨论 机构季度绩效赋值与机构季度的奖金发放挂钩机构季度赋值的目的： 有效链接机构绩效体系与岗位绩效体系 进一步明确机构负责人作为机构的代表，需要对机构的绩效负责 促进机构之间的良性竞争，更好的实现公司整体目的 为公司季度奖金发放体现差距提供参考数据机构赋值的操作方法： 分管领导与分管机构负责人（作为机构的代表，对机构的绩效负责）进行季度绩效回顾沟通，总结该机构的季度总体绩效表现 依据双方沟通结果及该机构（负责人）绩效协议，分管领导逐个对分管机构（负责人）绩效协议中的每个指标进行打分 分管领导根据每一指标的打分和权重计算出分管机构的季度绩效协议得分 除关注绩效协议中签订的事项外，季度赋值还应关注绩效协议以外的其它工作事项。这些工作事项包含部门平常工作中没有签入绩效协议的事项、公司领导临时交办的任务、新增工作内容等，并参照绩效协议原则规定进行打分 结合分管机构（负责人）绩效协议及其它工作事项的表现，分管领导给出分管机构季度赋值得分赋值时的打分原则： 由于是季度赋值，因此在绩效协议中存在一些指标的完毕情况在本季度没有体现，为简便操作，这些指标在赋值时按3分进行打分 分管领导根据牵头部门提供的赋值参考分析，能直接打分的指标就相应分管机构（负责人）绩效协议中该指标的评分标准直接打分 定性指标的评分重要依据绩效协议中确立的该指标各评分要素完毕情况，由分管领导参照经验数据拟定该指标的得分 绩效协议以外的其它工作事项中属于部门平常工作内容的，鉴于其属于部门正常工作规定，因此打分时其最高分原则为3分考评小组考评小组的组成建议：总工、总经理工作部主任、计划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任考评原则建议： 机构季度赋值过程中是否按照公司规定的流程进行 机构季度赋值过程中是否按照绩效协议设定的评分标准进行考评小组在上述工作基础上，对机构季度赋值进一步提供有关依据供总经理参考赋值注意事项由于公司的季度绩效分析报告更侧重于公司总体经营业绩和各基层经营业绩的分析回顾，对本部各部室绩效协议内容的分析涉及不多，因此在操作过程中，对基层的赋值：公司总经理对基层的季度打分重要结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析、与基层负责人的季度绩效回顾结果形成基层季度得分对本部部室的赋值：分管领导重要依据对分管部室主任的平常监控、与分管部室主任的季度绩效回顾结果，结合牵头部门提供的有关绩效数据和相关分析进行打分-其中，对部室（负责人）协议中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门提供的数据和分析为基础结合具体评分标准进行打分-绩效协议中的其它指标则由分管领导依据绩效协议的评分标准及平常监控结果进行打分2.12各级管理层在机构绩效监控中的职责总经理工作部和计划发展部是绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度经营业绩分析报告，提交公司领导；牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议，保证公司整体经营目的的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。市场营销部、财务部、生产运营部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；监督基层贯彻改善建议；寻求公司发展中的创新、成长类目的。2.2岗位绩效体系：岗位绩效管理主体重要是考核人和被考核人。各岗位直属上级是该岗位考核人，考核人和被考核人在期初沟通设定被考核人的绩效指标目的值。根据岗位性质不同，采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理“关键绩效指标”考核合用于：本部与基层的主管及主管以上的岗位。“行为规范”考核合用于：本部与基层的党工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。2.21关键绩效指标关键指标内容关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标涉及客户类、内部营运类、学习与成长类。关键指标的来源- 对公司战略目的的分解,并随公司战略的演化而调整- 能有效反映为实现战略目的而实行的关键举措的成效- 分为定量、定性指标。- 反映公司重点经营活动，而非反映所有操作过程- 由公司决策层拟定关键指标的用途- 使公司决策者清楚了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实行进展- 可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警- 为岗位业绩管理和沟通绩效目的提供客观依据关键绩效指标考核过程包含三个环节：绩效目的设定、过程监控和绩效考评。2.211 绩效目的的设定绩效目的的设定遵循以下环节：1）拟定公司年度经营目的和年度工作重点2）拟定机构和岗位考核哪些关键绩效指标3）对关键绩效指标赋值（或拟定行为规范内容、标准）4）签定绩效协议（或拟定行为规范内容表）绩效协议的定义和说明- 绩效协议是考核双方确认被考核人绩效目的和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来- 绩效协议重要合用于绩效指标考核的岗位- 绩效协议中的目的值内容和绩效目的衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定- 绩效协议中拟定的目的值、权重、绩效积分计算方法具有严厉性。只有在考核人和被考核人双方批准下才干修订绩效协议签订的双方- 原则上各岗位直属上级是该岗位考核人。- 公司层面：1）公司总经理是各机构负责人的考核人。考虑到管理幅度的有效性，委托副总经理代为履行考核人职责，但最后由总经理决定考核结果的总体平衡。在此建议设立一个由重要业务部室负责人组成的参谋机构，负责向总经理提供考核结果总体平衡时需要参考的绩效信息和建议，作为总经理进行决策的依据2）副总工，其绩效指标的设定由分管副总经理与总工商议后，分管副总主签- 基层1）有多位业务领导关系的部室主任，其绩效目的的设定由各位领导先行沟通，由其分管经理代表考核人与其签订绩效协议2）兼职部室主任的副总工：其绩效目的的设定由分管副经理与总工协调后，由分管副经理代表考核人与其签订绩效协议 3）未兼职的副总工：由总工与其签订绩效协议绩效目的设定沟通过程注意点：1）指标由考核双方讨论拟定2）指标的选取：能采用量化指标的尽量量化；考核指标68个（含通用考核指标）3）评分标准的制定：目的计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论拟定其中，定性指标的评分标准建议重要确认评分要素，15分的标准依据评分要素的完毕情况拟定部门预算完毕率等个别指标的最高分即为3分2.212岗位绩效监控 公司平常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进度是否出现偏差。岗位绩效监控沟通的涵盖议题 被考核人的绩效进度是否按计划进行，是否达成阶段性绩效目的 假如落后于进度或超过进度，偏差因素在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实行 考核人需要提供哪些具体支持、如何贯彻月度绩效回顾每月月末，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾月度绩效回顾操作要点： 结合机构负责人的绩效协议、月度工作表现，每月月初分管领导与机构负责人进行月度岗位绩效回顾，对机构负责人上月绩效表现进行总结。月度总结中除绩效协议覆盖的重点工作内容外，还包含机构负责人绩效协议以外的其它工作事项 每月岗位绩效回顾中，分管领导只需要对机构负责人工作中表现特别突出的以及需要进一步完善改善的方面做一客观记录，作为季度赋值及半年考核时的参考依据 月度小结表需要考核双方充足沟通，并对最终结果签字认可季度绩效回顾月度岗位绩效回顾的基础上，考核双方需要就被考核人岗位绩效进行回顾；机构负责人的季度绩效回顾结合机构的季度绩效赋值进行季度绩效回顾操作要点： 考核双方就机构负责人的季度岗位绩效表现（含绩效协议内容及绩效协议以外的其它工作事项）形成共识后，填写机构负责人季度绩效回顾表（同机构绩效季度赋值表） 机构负责人季度岗位绩效回顾为机构季度赋值提供绩效数据 季度绩效回顾时，考核双方需要完毕当月月度小结及季度绩效回顾并赋值；半年考评时，考核双方需要完毕当月月度小结及半年绩效回顾并考评2.213 绩效考评：绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和局限性、需要参与哪些方面的培训、对目前岗位工作有的见解和职业发展设想等议题进行沟通。 关键绩效指标考核的评分方法1）根据实绩拟定相相应的绩效评分等级2）将等级数乘以权重，拟定该关键绩效指标的绩效积分3）所有关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数2.22行为规范2.221行为规范的定义行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准涉及了完毕工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其重要目的是从公司管理规定出发，统一对该群体的工作绩效规定，即在规定的时间内按照规定的规定完毕工作任务。2.222行为规范考核的对象行为规范考核方法重要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位的岗位性质重要是从事平常事务性的操作，属于服务性、支持性工作，重要是执行上级具体指令，没有业务决策内容和管理职责，对公司整体运作的影响较小。2.223行为规范考核的分类行为规范考核分为两种考核方法：- 对非班员岗位（党工团岗位、本部专职、基层非班员、基层班长等）：每月根据工作计划和实际工作完毕情况，完毕月度小结，记录突出表现或异常表现的情况；考核期末根据6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。- 对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：每月根据平常考核表格的内容进行打分考核，汇总计算平常打分记数；考核期末参照评分标准进行行为规范评分。2.224行为规范考核的依据和办法1) 非班员类- 考核周期：半年- 考核流程：制定月度工作计划 b进行月度工作小结 c制定行为规范评分标准和权重 a 进行行为规范考评 da) 考核期初，考核双方依据公司、部门目的及被考核人岗位职责，确认考核的评分标准和权重，并填入（样表参见附件四）和（样表参见附件五）。评分标准和权重一经制定，原则上在考核期内(半年)应保持不变。b) 每月月初，考核双方沟通拟定被考核人当月的月度工作计划，并由专职填写在中（样表参见附件六）。c) 每月月末，考核人与被考核人沟通，回顾当月工作完毕情况，并记录异常情况；并由主管填写在中。d) 考核期末，由考核人依据考核期内被考核人的各月度工作计划和小结表，结合评分标准和权重，拟定被考核人的期末绩效分数，并和被考核人就绩效分数结果进行充足沟通。并由主管填写在中。整个考核流程共需填写三张表格：、。2) 班员类：- 考核周期：半年- 考核流程：进行行为规范平常打分 b对每日打分结果进行月度汇总 c制定班员行为规范考核考核内容表，评分标准和权重 a a进行行为规范半年度绩效评分 da) 考核期初，班长与班员在充足沟通的基础上共同制定班组行为考核内容表、评分标准和权重。并填入（样表参见附件七、八）。b) 班长根据班员实际工作情况，针对异常事项，结合行为规范的考核内容，进行平常记录和打分，并填于中（样表参见附件九）。c) 每月月未，班长汇总各考核维度的打分，并填写在中（样表参见附件十）。d) 考核期末，班长根据班员各月度汇总记录，结合期初制定的评分标准和权重，得出各班员的期末绩效分数并填写在中（样表参见附件十）。班长需将评分表中各班员的绩效分数复制汇总于（样表参见附件十一），并上墙公布。班长需要和班员就绩效分数结果进行充足沟通。、中的加总计算由电子表格已定义的公式自动进行计算。其中一经制定，原则上在考核期内（半年）应保持不变。、规定上墙公布。2.225 行为规范评分标准说明1) 每个考核项目分为15分五个等级，每个等级的定义如下：-分值 1：表现未达成最低的工作规定-分值 2：表现达成部分的工作盼望和规定-分值 3：表现达成工作的预期盼望和规定-分值 4：表现高于工作的预期盼望和规定-分值 5：表现远远超过工作的预期盼望和规定 其中3分相应的是正常水平档，1分不合格，5分优秀。2) 打分说明：- 若非班员类考核方法中的或班员类考核方法中的中没有任何异常记录，则认为该考核内容相应分数为3；- 根据以往的项目经验，实际操作中评分结果往往集中于正常情况，只有很少人员获得5分或1分；- 若要评1分或5分，必须有充足的理由说明，且在或中需有原始记录。2.3绩效考核结果应用绩效考核结果将和员工的薪酬激励挂钩，并会影响员工的职业生涯规划：如升迁、培训、岗位调整等，同时也为改善业务流程、管理制度提供信息。2.4绩效管理体系维护在绩效管理系统实行后，必须有一套相应的系统维护机制，以保证指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而上的双向机制作保证。2.41关键绩效指标库的维护原则和规范：- 关键绩效指标库维护的操作管理者是人力资源部，各机构可根据具体业务情况需要建议新的关键绩效指标用来衡量员工绩效，人力资源部对此提出专业意见。- 人力资源部负责将各部门提交的绩效数据录入数据库和备份（涉及新的绩效指标和相关目的值）- 绩效协议签订人员有权阅读数据库信息- 任何对关键绩效指标库的修改必须有绩效协议原件作为归档依据- 为了保证绩效指标的完整和有效，人力资源部应当有专人负责绩效指标库的维护。2.42 行为规范考核方案的维护：行为规范考核方案是一个动态的标准必须每通过一个考核周期进行完善和修订。- 非班员类岗位的行为规范考核方案由各岗位的考核人，即主管来进行维护；班员类岗位的行为规范考核方案由各班组的班长进行维护。- 行为规范考核方案每修订一次，要将新的考核方案进行归档和交相关部室、人力资源部备案。2.43行为规范考核的投诉机制当有考核双方对行为规范考核方案以及考核结果无法达成一致意见时，可以规定上级主管人员进行协调解决。3新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的关系3.1新的绩效管理体系与原有绩效考核体系的区别 - 绩效内容方面：新的绩效管理体系的岗位绩效内容是根据岗位职责范围和上一级岗位的绩效指标分解而来，内容紧密围绕公司业务目的规定考核；对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容- 目的设定新的绩效管理体系强调全过程的绩效管理概念，从目的设定开始，涉及绩效过程监控、岗位绩效考核、能力评估和结果应用；强调从目的设定开始的全过程沟通；强调与岗位目的相比- 运作方式原有的绩效管理体系由双文明考核和个人评估两部分组成。双文明考核针对机构业务绩效进行月度考评，月度按考评结果即时兑现奖惩考核指标来源于部门自定。员工评估针对岗位绩效，进行半年考评，考评结果强制分布新的绩效考核体系将机构与机构负责人绩效合而为一，建立月度、季度、半年经营业绩回顾机制，半年考评一次；月度、季度预发部分奖金，半年考评后统一结算；考核双方讨论确认考核指标及目的值；考评结果规定有差距，但不强制分布3.2 新的绩效管理体系与原有绩效管理体系的联系- 新绩效管理体系是“双文明”考核体系中资产经营、安全类指标的丰富和完善- 新的绩效管理体系是对原有绩效体系的“扬弃”、丰富和完善，而不是彻底否认，对于原有体系中合理的部分予以保存3.3 关键绩效指标与方针目的的关系从主线上讲，关键绩效指标的考核依据绩效协议的实现与方针目的的达成是一致的。方针目的的展开是为了保证绩效协议得以实现的工具。3.4 班员行为规范考核与班组建设的关系- 班员行为规范考核是班组建设的基础班员行为规范考核是针对班员个人的考核，班组建设是针对整个班组的考核，只有每个班员的绩效得以提高和不断改善，班组建设才干真正落到实处。- 班员行为规范考核使班组建设更富有针对性，是对班组建设的丰富和细化班员行为规范考核在保证不同班组整体建设统一性的基础上，可以针对自身班组的特点（重要是薄弱环节），设定个性化的考核内容和考核重点（考核指标权重），从而使班组建设更富有针对性。- 班员行为规范考核体现约束和激励机制相结合，有助于提高班员改善绩效的积极性，从而有力推动班组建设。班员行为规范考核的内容中既有扣分的标准（针对违反规范的事项），也有加分的标准（针对工作量的大小、所需工作技能的复杂性及获得荣誉性事项等），从而充足体现考核方式的激励约束性质，有助于提高班员参与考核的积极性，从而有力推动班组建设。3.5 绩效管理体系中的行为规范与核心价值观的行为规范的关系核心价值观是公司每个员工应遵守的行为理念，核心价值观的行为规范也相应地适应于公司每个员工； 绩效管理体系中的行为规范是公司对某一特定群体的工作标准规定。两者针对的对象不同，作用也不同。附件一上海市电力公司市区供电公司供电分公司绩效协议（主管层级）前言绩效管理是上海市电力公司市区供电公司实现三年行动计划、贯彻贯彻公司核心价值，从而最终实现公司战略目的的重要手段。绩效协议是绩效管理的重要工具之一，通过层层签订绩效协议，公司层面的目的逐级分解、贯彻到每个岗位。签订绩效协议过程中，考核双方应进行充足的绩效目的设定沟通，并明确协议考核期内被考核人实现岗位绩效目的的重要举措及时间进度安排。依据签订的绩效协议，考核双方进行月度绩效回顾，及时发现也许存在的偏差并采用相应举措。通过每个岗位绩效目的的实现保证公司层面目的的实现。本绩效协议签订的重要依据是上海市电力公司市区供电公司的核心价值及三年行动计划。基本信息：被考核人姓名： 部门： 岗位： 考核人姓名： 部门： 岗位：考核期限：从 200 月 日 至 200 月 日 考核人声明： 签订本绩效协议前，我已理解公司管理层对被考核人岗位的管理意图并在此协议中体现 签订本绩效协议前，我已与被考核人进行了充足沟通。双方均充足了解本绩效协议的所有约定并达成共识 被考核人履行其绩效协议过程中，我将提供必要的支持和帮助署名：被考核人声明： 签订本绩效协议过程前，我已与考核人进行了充足沟通，理解其对本岗位的管理意图并在此协议中体现 考核双方均充足了解本绩效协议的所有约定并具有共同理解 在考核人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效协议并达成绩效目的署名：第一部分：岗位绩效目的指标类别关键绩效指标权重（合计100%）实绩绩效评分等级绩效积分（权重评分等级）结果说明12345指标类别关键绩效指标权重（合计100%）实绩绩效评分等级绩效积分（权重评分等级）结果说明12345总绩效分数附：绩效目的衡量标准关键绩效指标权重评分要素实绩与绩效评分的相应关系第二部分：评估总结一、考核期内总体绩效回顾1、哪些目的已经达成？2、哪些目的尚未达成？3、哪些客观条件对达成目的产生了积极或悲观的影响？二、下一考核期内的目的设定署名及签署日期被考核人考核人署名日期署名日期考核期初考核期末附件四填写说明 ： 此表一经制定在一个考核周期(半年)内应保持不变 1分为不合格，2分为欠佳，3分为合格，4分为良好，5分为优秀行为规范（非班员类）评分标准被考核人姓名：部门： 岗位： 考核人姓名：部门： 岗位：考核期限：从 200 年 月 至 200 年 月 评分等级评分项目1分2分3分4分5分工作量完毕工作及时性工作效果有效性工作态度工作中协调配合被考核人署名： 考核人署名： 日期：附件五填写说明： 权重一经制定在一个考核周期(半年)内应保持不变 权重可根据不同岗位的性质和员工特点给予不同的权重比例行为规范考评表非班员岗位被考核人姓名： 部门： 职位： 考评期限： 至 ;考核人姓名： 部门： 职位： ;指标名称权重(合计100%)绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分)绩效积分（=权重绩效评分等级）绩效积分的结果说明工作量 %完毕工作的及时性 %工作结果的有效性 %工作态度 %工作中的协调配合 %总绩效分数 总体绩效回顾 哪些目的已经达成 哪些目的尚未达成 哪些客观条件对达成目的产生了积极或悲观影响 下一考核期内的目的设定考核期:200 （上/下）半年被考核人考核人署名日期考核期初考核期末附件六填写说明： 平常工作任务指每月都要做的常规工作 本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月 额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由非班员填写 时间节点栏应尽量用时间节点描述，不能指定期间的可根据工作流程或其它指标细化 工作目的对工作结果应达成什么标准、做到什么限度的描述 工作计划、时间节点、工作目的栏内容在主管与非班员沟通后，由非班员填写 实际完毕情况是月末主管和非班员进行沟通后由主管填写记录非正常情况行为规范（非班员类）月度工作计划及小结表被考核人姓名：部门： 岗位： 考核人姓名：部门： 岗位：时间：200 年 月 工作计划时间节点规定工作目的实际完毕情况平常工作任务本月特定事项额外工作事项被考核人署名： 考核人署名： 日期：附件七行为规范(班员类)考核内容表编号考核内容加分/扣分A：出勤情况A01不按规定请假-50A02上班迟到、早退者-50B：工作量B01操作量名列第一名者300B02操作量名列第二名者200C：工作及时C01未把当天操作结束后的操作票归档者-100C02未按规定期间填写操作票者，每份-200D：工作规范D13每月开票在20张以上，计算机开票差错率10%者100D14