马钢项目管理方式.doc

马钢项目管理模式 马钢是一个具有四十多年历史的中国特大型钢铁联合企业，也是安徽省最大的工业企业，自1958年8月1日成立以来，一直坚持挖潜、改造，走自我积累，滚动发展道路。特别是自1993年9月企业改制成立股份公司以来，通过不断探索、创新和完善企业的技术改造工作，围绕企业发展战略目标，有计划有步骤地实施了系统的技术改造。有力地改善了产品结构，大大地提高了技术工艺水平、装备水平和管理水平，增强了产品竞争能力和企业发展后劲，技改工作取得了令人瞩目的成就。2001年7月，公司根据“十五”发展规划，为了加快产品结构调整，淘汰落后的生产工艺和装备，在2004年底前完成投资100多亿元，对生产工艺进行新一轮的技术改造。决定在一钢厂平改转的基础上新建2#、3#转炉系统;改造2300mm中板新建一条薄板坯连铸连轧生产线;改造850初轧新建冷轧薄板及热镀锌板生产线，大幅度增加板材的品种和比重，全面提高马钢产品的市场竞争能力和企业的经济效益。此外，为了实现公司的综合生产能力平衡，对2500m3高炉、300m2烧结机、2#焦炉移地大修;建设5#、6#焦炉干熄焦及回收系统、40000m3/h洲制氧机等工程，并对车轮压轧系统、高线轧机以及厂区公辅设施进行改造。由于其投资规模之大，工期之紧，施工难度之大、技术含量之高、工艺装备之新，均堪称马钢建设之最。如何圆满完成公司基建技改的艰巨任务，实现公司的战略决策。是公司基建技改管理必须回答的问题。一、基建技改项目管理体制、思想、观念、方法的转变和创新马钢在股份改制前的35年间，形成的钢铁综合生产能力仅仅200多万吨，而在这短短的十年间，便一跃成为500万吨以上生产规模。其发展之快是与公司加大技改投资力度，加快技改步伐分不开的。公司以市场为导向，不断加快技术改造，坚持在增加品种，改进质量，降低消耗，提高经济效益上下功夫。不仅优化了产品结构，也提高了生产技术含量高和高附加值产品的能力，为企业在市场竞争中立于不败之地，增添了后劲，创造了效益。同时，在技改的管理体制和方法上也取得了很大的进步。实现了由传统项目管理体制向现代项目管理体制的转变。(1) 项目管理机构的变迁1）多部门管理体制在马钢基建技改的历史上，曾有过“计划、设计、设备、材供、工程、合同预算、建设办公室、安全环保、保卫、征迁”10多个部门约600多人管理工程;形成多头管理、协调量大、办事效率低下。2）以建设工程部为主管部门的管理体制在股份公司成立伊始，公司设立的技改项目管理机构为建设工程部，实行的是“部、处制”，即在部下设“三处一室”(设计管理处、工程管理处、合同预算处及建设办公室)，此机构的设立，虽然把过去分散、独立的工程管理部门“归纳”在一个部门，但内部各处室仍然相对独立，各自为政，管理层次多，工作效率低。3) 以基建技改部为主管部门的管理体制为了形成从项目前期准备、实施到竣工验收、投产的一条龙管理体制，公司借98年机关机构改革之机，将建设工程部和三处一室一并撤消，重组为现在的基建技改部，并把设备采购划人，实行了集中统一的管理，实现了从工程设计、施工准备、招标投标、投资预算、合同计划、项目实施管理到竣工验收全过程的系统管理体制。进一步理顺了业务关系，加强了业务之间的相互监督与协调，提高了工作效率，大大地加快了项目建设进度。(2) 项目管理方式的变化1) 甲、乙、丙三方工程建设指挥部管理模式马钢作为一个老国有企业，由于长期在计划体制下运作，其管理机制、方式及理念具有很强的计划色彩。在处于由生产计划型向市场经营型的体制转变过程中，技改项目的管理体制更是如此。仍保持着计划体制下建立的项目管理模式，即“以建设、施工和设计单位参加的甲、乙、丙三方三位一体，共同承担项目建设管理，乃至由公司领导担任项目建设指挥长的工程建设指挥部管理模式”。由公司派出的指挥部领导相关单位，协调设计、施工、设备材料供应等职能部门。这种管理体制主要以行政手段协调关系、配置资源。经常出现甲、乙、丙三方责、权、利关系不清，相互扯皮，多头指挥，责任主体缺位，管理不到位，投资、进度都得不到控制，且项目主体单位(生产厂)不参与项目管理，工程建设与生产相互脱节。2）甲、乙双方联合工程指挥部管理模式在H型钢工程建设初期，由于建立的联合工程指挥部，甲、乙双方在一个“共同体”内共同管理与指挥。经过一段时间运作，发现甲、乙双方职责不清，利益冲突，指挥不灵。3) 业主单位(主管部门及生产厂)为主的工程指挥部管理模式针对上述情况及时地进行了指挥系统的调整，将这种联合指挥部，调整为以业主单位(甲方主管部门及生产单位)为主的工程指挥部，负责项目实施的综合管理;施工、设计单位单独成立施工管理协调分指挥部，专门负责协调施工过程出现的问题。建立了甲乙双方以合同关系为基础的新型合作关系。保证了政出一门，政令畅通，责、权、利关系明晰，从而理顺了项目管理关系。与此同时，还及时的吸纳了生产单位的专业技术人员参与工程的安装与调试管理工作。这样，不仅加强了对工程施工过程的质量监督，同时也为工程项目的投产培训了生产维护和操作人员，真可谓一举两得。4) 项目经理负责制试点管理模式由于上述这种管理体制的建立取得了比较理想的效果，以及在高线棒材、三钢异型坯、 35000m3/h制氧机及“平改转”工程管理中成功运用，实现了技改项目管理体制的初步转变。但依然存在以行政手段来协调各方关系，缺乏激励机制等问题。为此，在一钢板坯连铸工程实施中，进行了大胆的改进。建立了由公司业务管理部门及生产厂人员共同参加的项目经理部，下设工程专业管理组，实行分专业全过程的系统管理，并引进监理单位参与工程质量监理，还第一次实行了工程任务风险抵押考核，进行了项目经理负责制试点。由于大胆地调用了生产厂技术力量参与项目的管理，不仅增强了项目管理技术力量，同时，也加大了对工程质量和进度的控制力度，加快了工程建设进度。使该项目仅用了7个月的时间就建成投产，不仅缩短了建设工期，而且还节约了投资。该项目的建成，不仅为公司的基建技改项目管理体制探索出了新模式，同时，也给公司“十五”基建技改项目全面推行项目经理制积累了成功经验。(3) 新项目管理新模式的建立和做法面对新一轮基建技改工程建设，其“投资规模与项目数量”在马钢建设史上前所未有，原有的管理体制不能适应公司建设项目管理的需要。要完成“十五”基建技改的艰巨任务，必须根据基建技改的新形势、新情况，与时俱进、改革创新;探索技改项目管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。按照现代项目管理理论和市场经济规律，创新项目管理模式，建立了纵向上以项目部(项目所在厂、基建技改部)为项目管理实施单位，横向上以基建技改部及公司相关部门进行业务管理的“矩阵式”项目管理模式。两年来的实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及到的各类的专业技术与项目管理中所涉及到的设计、造价、招投标、合同、投资计划等业务管理工作做到了有机的结合，工程组织与实施的效率得到了明显加快;也正是管理模式的创新，保证了“十五”公司各重点工程项目的规范、有序地推进，实现了投资控制在预算目标内，进度控制在目标网络计划内。巳完成工程质量验收全部合格。该模式的运作仅仅两年多时间，就实现了近 20项重点工程同时开工建设，其中已有十几项 “十五”重点工程建成投产，项目的管理水平有了很大进步。我们的主要做法有以下几点1) 建立以项目的活动焦点的矩阵式项目管理模式面对公司十五重点基建技改的艰巨任务，要按时完成，必须根据基建技改的新形势;探讨基建技改管理的新思路。公司及时做出了创新工程建设管理体制的决策。基建技改部经过多少个日日夜夜的学习、讨论、研究，以至形成工程建设管理观念创新的核心是“项目”，把每个基建技政工程作为一个具体的项目，按照现代化项目管理的方法和市场经济规律进行项目管理。纵观十五基建技改的具体工程，尽管建设内容、技术要求及产品各不相同，但基建技改工程都具有以下作为“项目管理”的共同特点;项目管理的对象是项目(工程项目);项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想;项目管理的组织具有特殊性:A、项目管理的组织是临时性的；B、项目管理的组织是柔性的，是根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行;C、项目管理的组织强调其协调职能。项目管理的方式是目标管理;任何项目都有具体的时间计划要求;项目管理的内容都有一系列有区别而又密切联系的具体任务组成，都涉及到许多不同的技术和专业，各项工作之间都有明显的逻辑关系;项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。项目管理是一个管理过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作;针对基建技改工程建设过程申具有许多不确定因素和项目管理的特点并结合马钢的具体情况，公司决定建立以项目经理部为项目管理实施单位，以基建技改部为业务管理的矩阵式项目管理的组织。采用先进、规范的项目管理方法，实现基建技改的管理体制创新。2)建立以项目经理部为主体、以基建技改部及职能部门为服务、指导、控制和监督的责任矩阵这种责任矩阵是将项目按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解，是一种将分解的工作任务落实到项目有关部门或个人、并明确表示他们在组织工作中的关系、责任和地位。具体实行了项目经理负责制及项目部全员风险抵押考核制度，公司总经理与项目经理签订工程项目目标责任书，项目经理从项目实施前期准备工作开始，到设计、引进设备谈判、国内外设备的招标采购、工程施工、投产、达产、稳产全过程对总经理负责，并规定以不突破投资、工期、质量、安全四大目标的前提下，对抵押的风险金给予返还，并对项目经理部的人员按专业管理进行风险抵押考核。通过实践证明，这一管理模式的创新，使得工程项目所涉及的专业技术与设计、投资计划、招投标、造价、合同、财务、档案资料等业务管理工作做到了有机结合，责任明确，使工程组织与实施的节奏明显加快;3)建立项目的管理程序和工作程序“十五”基建技改项目投资总额近百亿;涉及公司各个生产环节和主要生产单位。由众多项目部负责具体的项目管理，许多人员还是第一次从事项目管理，各种各样的业务管理工作可谓千头万绪。要保证基建技改项日管理到位，必须设计先进的系统管理程序。具体制定了基建技改工作程序及流程框图、招标议标程序、合同签订审批程序、合同执行考核程序、财务支付程序等。这些管理和业务程序经过两年的实践证明，不仅提高了各层次的管理和业务人员的水平，也保证了工程建设的有序进行，还提高了办事效率，加快了工程建设的节奏。4)建立项目的管理工作标准和业务工作标准面对项目的一次性、项目目标的明确性、项目的整体性的特征和项目的惟一性、项目的多目标属性、项目的生命周期属性、项目的相互依赖性、项目的冲突属性等属性;以及“十五”基建技改多项目建设、众多责任项目实施单位和各业务管理部门;要使“十五”项目建设顺利进行，保证各项工作的质量和目标，必须建立统一项目的管理工作标准和业务工作标准;按照项目建设程序和发展规律先后制定了设计、勘察、测量、监理等委托书的格式、标准、要求、建安、设备标段划分和计划、招标书的格式、标准、要求、设计技术附件格式标准、总承包技术附件格式、标准、要求、非标设备技术附件格式、标准、要求、各种报表、考核表的格式、标准、要求、各种工作请示、报告、汇报的格式、标准、要求、设计、建安、设备、监理等各种合同格式、标准、要求等。这些统一项目的管理工作标准和业务工作标准经过两年多的实践证明，统一了众多项目管理人员的思路，不仅提高了项目管理工作和业务工作质量，也提高了办事效率，加快了工程建设的节奏。5)建立项目计划体系、加强计划管理项目计划是围绕项目目标的完成，系统地确定项目的任务，安排任务进度，编制完成任务所需的各种资源。从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。为确保“十五”项目建设目标的实现，必须建立马钢的项目计划体系。根据项目计划受总目标的控制和项目的系统性、经济性、动态性、相关性和职能性的要求，按照项目建设的流程，建立了项目的重点工作计划、工程综合总网络进度计划、单项工程综合网络进度计划、设计到图计划、招标投标计划、设备到货计划、甲供材料备料计划、工程结算计划、质量检查和控制计划、资源保障计划、资金筹措和使用计划、工程收尾和竣工验收计划。经过两年的实践证明，加强计划管理不仅保证项目的目标按期实现，还能提高项目资源的合理利用效率。6)建立健全各项管理制度新体制、新机制的建立、新的管理程序和工作程序、管理工作标准和业务工作标准的确立，要有一整套规章制度来规范运作。按照新的基建技改工程建设管理模式要求，自2001年7月份先后制定了项目经理部的工作职责、项目经理工作责权、基建技改工作程序及流程框图、亿十五基建技改项目设计管理办法、基本建设和技术改造工程现场管理办法、基建技改工程质量管理办法、基建技改工程甲供材料供应与结算管理办法、基建技改工程图纸资料管理办法、“十五基建技改项目投资统计管理实施细则等一系列管理制度，并修订了马钢股份有限公司工程合同管理办法、马钢股份有限公司工程建设项目招标管理办法、马钢股份有限公司工程设备招标采购管理办法、马钢股份有限公司总图管理办法等。两年来的实践证明，这些管理制度和管理办法的建立，始终贯穿于工程建设的全过程，也贯穿于项目的各项管理工作及业务工作的各个环节和全过程，规范了项目管理人员的管理行为，为项目建设有序推进提供了制度保障。7)改进管理方式，规范马钢建筑市场。在项目实施中，积极推行项目法人制、招标投标制，合同制、监理制，认真贯彻了招标投标法、合同法等工程建设法规。对发包方式进行了大胆地尝试，具体采用了“工程量清单招标、确定综合单价”和设计、施工、设备采购总承包、概算包干、施工阁预算审核等多种形式的发包方式。运用市场竞争机制，通过公开、公平、公正的招标投标方式，按照项目的不同特点，对工程建设的建筑安装、设备采购等采取不同的承包方式选择设计、施工、设备制造厂家。不仅规范了发包行为，而且确保了工程建设投资、质量及进度的全面控制。8)加强质量控制，充分发挥专业技术人员与监理公司的现场质量监督管理作用。在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目工程质量监理制，明确项目业主、承建商、监理单位按照各自的责任主体参与工程管理。通过项目的合同关系将参与建设的三方紧密地联系起来，形成了完整的项目管理体系。通过工程监理制的实施，改革了传统的工程质量管理办法，形成以施工(或制造)单位自检，监理单位按工序组织验收，冶金质量监督站监督的质量管理网络和质量控制体系，加强工程质量实施过程中的质量控制，在操作程序和制度上进一步明确了项目部、监理、施工三方的工作关系、工作程序和工作责任，实现了对工程质量的事前、事中控制，减少了工程质量事故的发生。9)加强目标、责任管理、建立以实现项目目标管理的激励机制面对各项目目标(投资、进度、质量、安全)的实现有一定的难度，要想实现“四大”目标，必须实行风险激励机制;在“十五”基建技改项目建设中，全面实行项目目标责任风险抵押与工程进度节点考核。对参与项目部人员实行项目目标责任风险抵押考核，增强了工程管理人员的工作责任心，极大地调动了大家的工作热情。对设计、施工、监理等单位实施工程综合进度节点考核，按进度节点奖罚，不仅对工程建设的主力军施工单位起到了促进作用，同时，也充分发挥了设计、施工、监理等单位的主观能动性，鼓励他们运用工程施工及管理中拥有的丰富经验，大胆处理施工过程中出现的问题，主动、及时与业主联系与沟通，做到不等不靠，为实现项目的目标进度赢得了宝贵的时间。10)控制工程项目投资，重点抓住设计与施工两个主要环节设计作为工程建设的灵魂，是建设方案的构想和蓝图，施工是由蓝图变为现实的实施过程，而施工阶段也是建筑安装花钱最多，容易出质量、安全事故，影响工程进度的阶段。通过抓设计管理，树立设计在工程实施阶段的龙头地位。能否以较少的投资，取得较高的投资效益，在很大程度上取决于设计方案水平的高低和设计质量的好坏。从设计合同签订时抓起，把限额设计纳入合同特殊条款，并对设计院按合同考核。由专业管理部门和生产单位技术人员组成的专业组，从设计技术协议开始到施工图审查，进行全过程的动态管理。既满足了生产实际需要，又有效地控制了工程投资，还为设计单位提高了保障条件，及时满足设计需要。加强施工过程控制，尽量减少设计变更和现场签证，在设计变更上，建立了凡需设计变更，工程签证的，必须经监理工程师确认，甲方代表审批后方能实施的制度，避免由此而引发的投资膨胀及工期拖延。11)坚持业主方在项目管理过程中的主导地位在项目管理过程申，从招标、评标、定标，直到施工中需甲方代表协调的工作，都按有关规定及合同要求，将工程的管理工作落实到人，在不同专业、不同区域派出管理、协调能力强的甲方代表，及时处理、协调施工中应由业主负责解决约有关实际问题，抓好合同管理，使信息系统畅通无阻，严格按合同条款办事。在“矩阵式”项目管理组织中，通过设立设计管理工程师、设备管理工程师、施工管理工程师，使基建技改部的业务管理与项目部的工程实施管理融为一体，专业管理与业务管理做到了有机结合。在工程业务工作开展的同时，及时发现问题和解决问题，切实做到了对投资的过程控制和管理。12)加强工程项目信息化管理项目的信息作为项目执行过程沟通的最基本的前提条件，是进行项目管理的基础，项目信息在项目实施过程中有非常重要的作用，项目信息是否准确，项目信息是否及时传递给项目利害关系者，将决定项目的成败;在“十五”基建技改项目建设中，其项目信息量之大是无法用人工统计出来的，为了将项目的决策信息及时传递给项目利害关系者，我们投入大量的设备、人力，于 2002年建设开通了基建技改信息网站，将工程项目管理中涉及到的项目计划、工作计划、招标信息、投资分析、网络进度、管理制度、图纸资料信息、设计动态、设备动态、项目进展分析等信息在网上发布，实现了公司内部工程信息资源的共享，提高了工作效率，确保了工程进度。13)加强了对工程效能监察管理以公司纪委、监察部门组成的监察组实施全过程的监察，深入到各项目部、各环节、各工作程序上，特别在招投标上全过程参与、全过程监督，即保证了招标投标的公平、公正、公开的竞争环境，又监察所有参与项目管理人员的工作责任心和素质，对推动工程建设提供了有力的保证。二、按新的项目管理模式运作，创新项目目标实现佳绩由于创新了项目管理模式，强化了矩阵式项目管理，运用了现代化项目管理的科学方法，采取了有力的项目管理措施，截止2003年12月完成“十五”技改的主要项目一钢2#、3#转炉、三钢新六流连铸、两条 “高线”、原料场政扩建、 300m2烧结机、焦化、2500m3高炉、热轧薄板等项目建成投产，至时马钢已经形成800万吨生产能力和规模。通过实践证明，这一管理模式的创新和取得了成绩，是令人瞩目的;有效遏制了多年来工期 一拖再拖、“三算三超”现象。也正是管理模式的创新，保证了公司“十五”重点工程规范、有序地推进，实现了投资、进度均控制目标内。在工程项目管理上，我们仅仅只做了一些探索，取得了一定的成绩，和世界先进水平相比，差距还很大。今后，我们将继续结合公司的实际，不断采用先进、规范的项目管理方法，不断实现技改项目管理工作的创新，逐步推进项日管理向公司化，市场化，专业化发展。逐步与国际接轨，用国际惯例来管理工程，大力推广工程总承包项目管理模式;采取各种方法，全面引进市场竞争和约束机制，不断强化项目投资、工期、质量和安全管理，使项目建设的四大目标达到最优化。进一步加强项目管理信息化建设;不断探索，求实创新，努力实现项目管理的科学化、规范化和效益化。