试论国际承包工程项目的物资零库存管理的实现.docx

-精品word文档 值得下载 值得拥有-物资零库存管理是国际承包工程项目为实现利润目标而采取的一个重要管理措施，体现了物资供应这一环节在国际承包工程项目中开源节流、盘活资金的作用，也是一个项目物资管理水平的具体体现。零库存管理的意义零库存管理的优点，一是可以不产生库存积压，从而可以不占压资金，减少利息支出；二是不需要大量库存保管人员，减少了许多与库存相关的业务手续，不需要保管场地和设备，节约了项目成本；三是容易采用新材料和新产品，改进项目施工工艺；四是避免了库存管理中可能发生的安全隐患。但国际承包工程项目和国内工程项目相比存在很大的区别：1. 项目施工工艺和标准不同。因为承包工程项目都是在世界各地承揽的项目，由于项目所在国不同，施工标准和施工工艺不同，也就造成了项目所需物资千差万别。2. 项目的资金来源不同。国际承包工程项目资金来源主要是一些国际金融机构的投资，如世界银行、非洲开发银行等，或是各项目国政府投资，或是一些民间投资。资金来源不同，造成了资金到位情况的差别，也影响到项目的采购和库存管理。3. 各项目所在国的经济发展水平也对项目的物资供应产生影响。在市场经济相对发达的国家，生产物资比较丰富，价格也相对较低，为项目实现零库存管理提供了良好的基础条件。在市场经济相对不发达的国家，生产物资，特别是建筑物资紧缺，价格昂贵，供应困难，而国际承包工程项目物资供应的系统性要求很高，要求其必须在物资供应方面有高度的保障体系。这种情况下，毕业论文格式项目必须保持一定库存，以保障施工顺利进行。正因为上述特点，国际承包工程项目的零库存管理应该是相对的“零库存”。由于国际承包工程项目的特殊性，往往会因为物资短缺而导致工程进度受阻，产生重大经济损失，而若要各种物资均保持充沛的库存，则显然经济效益较差。鉴于国际承包工程项目的复杂性和特有的时间进度要求，且工程建设项目的物资往往品种繁多，这就要求国际承包工程项目的物资部门既要尽量满足零库存管理的需要，利用一切可以利用的条件，加强采购管理，压低库存，减少积压，以节约成本，盘活资金，又要根据项目所在国的特殊性和工程特点，综合考虑项目质量、进度和经济效益等多项指标，运用科学方法，适当维持一定量的库存，实现动态“零库存”，以保证国际承包工程项目建设物资的正常供应，这是国际承包工程项目由粗放式管理向集约型管理过渡的一个重要环节。存在的主要障碍1. 物资使用计划。国际承包工程项目要实施即时供应，以实现物资零库存管理，物资使用计划的准确性是成功的关键，但由于国际承包工程项目设计变更和其他不可见因素的影响，使物资使用计划往往滞后甚至脱离施工现场的实际。因物资使用计划不完善而造成的供应问题层出不穷，这是一个国际承包工程项目的物资管理部门应首先解决的问题。2. 物资供应市场。由于国际承包工程项目所在国的特殊性，造成了各国物资供应市场的特殊性，特别是对于非连续性或初次进入的市场，物资采购人员对市场缺乏充分的了解，对当地的物资和供应商供应风险认识不足，纵然有精确的物资计划，也很难达到项目零库存管理的目标，这是实现项目零库存管理的又一个障碍。3. 项目物资采购部门的效率与能力。国际承包工程项目一般都设有专门的物资采购部门，但由于受各项目对采购工作的重视程度和采购人员的工作能力等因素的制约，物资采购部门的实际效率往往达不到项目的要求，这也就阻碍了项目物资零库存管理目标的实现。4. 供应链。从本质上说，实现国际承包工程项目的零库存管理也就是将项目的物资库存压力转移给供应链“上游”的材料供应商和分包商，这就要求项目的物资部门对供应商或分包商有一个科学的评价与分类选择，并且要十分注重与供应商建立供应关系。而在项目施工过程中不可避免地会出现供应商逃逸（退出合作）和供应商衰竭（供应商无法保障物资供应）等情况，这都会引发重大供应危机，导致项目停工待料，造成项目的经济损失。解决方案1.加强项目物资计划管理。国际承包工程项目的物资计划分为物资使用计划、物资采购计划和物资资金计划。其中，物资使用计划是物资计划的基础，是由项目的施工部门根据项目合同、施工组织、设计方案和材料消耗定额制订，它的准确及时与否直接影响到国际承包工程项目的施工进度和零库存管理，因此，项目物资部门应积极配合施工部门做好物资使用计划，防止漏项或多项，为实现零库存打好基础。还应该积极地运用先进的管理技术，结合国际承包工程项目的实际情况引入物资需求计划（materials requirement planning）简称（MRP）这种科学的管理方法，这是一种以计算机为基础的材料计划与库存控制相结合的系统管理方法，其运行步骤主要为：（1）正确编制可靠准确的材料使用计划；（2）正确编制工程结构图和各种材料的使用情况明细表；（3）正确掌握各种材料市场供求情况；（4）正确规定各种材料的采购交货日期及订货周期和订货批量；（5）运用MRP进行逻辑运算，确定各种材料的总需要量和实际需要量；（6）及时发出采购通知。在实际运用MRP系统时，必须搞好各项基础计划工作，确保数据资料的准确性，这样才能成为物资零库存管理的重要手段。2.对项目物资供应市场的研究和风险评估。国际承包工程项目物资采购部门的能力和效率问题集中体现在对项目所在地物资供应市场的研究和物资供应风险的评估两个方面。国际承包工程项目在对物资实施零库存管理过程中，物资部门必须对物资市场高度关注，对物资供求关系了如指掌，同时建立风险评估体系，对一些物资和供应商的供应风险要有恰当的评估，既要防止因为供应风险而在零库存管理方面无所作为，又要避免忽视和歪曲供应风险而造成停工待料的损失。针对以上情况，物资部门除了要注重物资采购专业人员的培养和引进，加强人员培训，提高人员基本专业素质和能力。毕业论文格式还应针对项目所在国不同物资的市场结构，分清其市场状态，基本可划分为完全竞争市场、完全垄断市场，垄断竞争市场，寡头垄断市场等，针对不同的市场状态，物资部门采用不同的采购策略和方法。根据各种物资对项目的重要性以及供应风险和市场结构状态，可以将项目物资分为ABC三类：A类物资是对项目成败起关键作用，价值比重较大（占项目物资总值=左右）的战略物资，如钢筋、水泥、砂石等。这类物资应作为零库存管理的重点和供应主要矛盾加以解决。B类物资是项目所使用的瓶颈物资和需要集中采购的物资，这些物资虽然没有:类物资重要和价值大，但由于也是项目不可或缺的物资，且由于供应渠道的问题不易取得，也是需要项目物资部门特别关注并提前订货的物资，可适当保持一定量库存。C类物资是项目所使用的一些价值比重较小，品种名目繁多的消耗性物资，比如工具、五金等，如项目所在地市场供应状况良好，可以追求零库存。进行项目分类管理后，要对供应市场进行风险评估，分为对项目所在国、中国和第三国供应商的风险评估和对物资的供应风险评估。对供应商的风险评估主要包括供应商的供应周期和范围、供应品质和售后服务等几个方面。对物资进行供应风险评估主要集中在高价值物资、紧俏物资、有限制条件的物资、特殊物资等。特别是对一些非项目所在国生产的物资，还要对物资进口的港口清关风险和短途内陆运输风险进行评估。通过风险评估，要概括出各相关物资与供应商的风险状态，项目的物资部门要提出相应的防范风险的措施、责任人和供应完成时间等。特别是对经风险评估不适于实行零库存管理的物资，为避免供应风险，应考虑适量的库存管理方案。3.加强采购管理，确定切合实际的采购策略。由于物资材料消耗占国际工程承包项目投资的60%-70%，因此，对物资的采购过程进行有效的控制，确定切合实际的采购策略，努力实现按计划供应，避免多购错购现象，对于实现零库存管理，提高项目经济效益具有重要意义。物资部门应从以下几个方面对采购过程进行控制：（1）认真选择供货商。要由项目经理部的物资部门对1类物资的生产厂家进行实地考察，了解掌握供货商的生产规模、技术水平、检测机构、生产能力、生产成本、企业信誉、质量保证体系等资料。（2）加强采购管理，提高采购人员素质。通过培训和学习提高项目采购专职人员的业务素质，并且通过加强物资部门的内部考核，减少采购中的暗箱操作，节约项目采购成本，具体可采用内部比价、共同谈判、会谈论证、合同会审、审计监督等一系列措施。（3）针对不同物资的市场状态和性能，合理地运用采购技巧和策略。对于能够招标采购的物资，要在条件允许地情况下，根据“公平、公正、公开”地原则进行择优采购。对于不具备招标采购的物资，要采用货比多家的策略，采购到质优价廉的物资。具体来说就是充分利用市场竞争机制，对同一物资的多个供应商进行广泛的了解和调查，比价格、比质量、比信誉、比成本、比服务、比运距，择优选择。在生产厂家谈判时，要充分利用调查研究的资料，利用其他厂商的成本价格，压低合同交易价格。在项目所在国同时有几个项目的情况下，对于同一供货商进行集中订货，由于订货量大，可以使供货商给出优惠价格，节约开支。对于一些项目日常使用的零星物资，可以在项目所在地选择几个信誉良好的供应商，平时由其供货并送货上门，规定货款积累到一定金额或经过一定时间后再集中付款，即采取零买整付法，它的好处一是供货商可以凭借其掌握的销售承运网络和资源组织供应，二是避免了在途物资安全方面的风险，三是可以节省采购人员的时间和费用，减少资金占用，四是实现即时供应，将库存压力转移给了供货商，有利于实现零库存管理。对于一些不经常使用的非消耗性的周转材料、小型设备和工具配件等，可以采用临时租赁、小批量试用、委外加工、串换使用等方法，以节约采购成本，减少库存积压，保证项目的零库存。4.对供应商进行分类管理，打造国际工程承包项目的供应链模式。对国际工程承包项目的供应商进行分类管理，保持项目良好的供应链，既是项目实施的重要保证，又是实现零库存管理的重要环节。根据采购的物资对本项目的重要性和对供应商的重要性，可将供应商分成四类：伙伴型供应商：采购的物资对本项目和供应商都非常重要。优选型供应商：采购的物资对本项目不十分重要，但对供应商非常重要。重点商业型供应商：采购的物资对本项目十分重要，但对供应商无关紧要。商业型供应商：采购的物资对本项目和供应商都不是很重要。物资部门应把“重点商业型供应商”和“伙伴型供应商”摆在发展供应关系的首位，要筛选合格的供应商，不断改进和提高，而对于“优选型供应商”和“商业型供应商”应更多地采取促使其竞争的策略。在对供应商进行充分评价并选择的基础上，充分调研其“质量保证”和“时间保证”的能力，建立合格供应商档案，并对供应商实施动态管理，有所区别地发展与各类供应商的关系，打造好项目的供应链，不致发生供应链逃逸和供应链衰竭，为实施零库存管理奠定基础。