基建类房企差异化发展路径研究_汪真真.pdf

专题研究房地产世界2023/1213基建类房企差异化发展路径研究汪真真翟彤刘子楠在新时代背景下,基建类房企逆势突起。目前,基建类房企已经在全国多个地区展开布局,开发商多元化的特征逐步显现。要想在日益激烈的基建市场竞争中站稳脚跟,基建类房企必须走差异化发展道路。1 明确优势与劣势基建类房企在布局房地产业务过程中,要充分认清自身的优势与劣势,扬长避短,探索特色开发之路,实现弯道超车。摘要：凭借周转快、收益率高、资金流畅通的优点，房建业务已成基建类房企新的业绩和利润增长点。近年来，基建类房企在投资端和销售端不断加码，以争夺市场份额。基建类房企通常是指以基础设施建设为主业的企业，房地产行业作为其强相关行业，已成为基建类房企的主要业务赛道。基于此，本文研究了基建类房企差异化发展路径，以期为基建类房企提供参考。关键词：基建类房企；差异化；特色优势专题研究142023/12REAL ESTATE WORLD1.1 基建类房企的优势基建类房企的优势主要表现在政企信任、拿地方式、资金调配和产业协同四个方面。1.1.1 政企信任基建类房企通过基础设施建设完善了地方的基础配套设施,同时为地方政府贡献了大量的税收,增加了地方财政收入。这种深度的政企合作关系为政企双方建立起信任网络,也为双方提供了互利共赢的政企合作平台。基于政企合作平台,政府在基建类房企房地产项目开发、建设、销售与运营环节扮演着重要角色：在开发前期,可以为基建类房企提供土地资源与税收优惠政策；在开发建设过程中,为基建类房企提供便捷的报建等服务通道；在销售与营运过程中,帮助基建类房企获取优质的客户资源,提高销售额。1.1.2 拿地方式在投资端,政府和基建类房企保持着合作互利关系,基建配地是基建类房企主流的拿地方式,即政府在将基建项目发包给基建类房企后,可通过少量资金投入来完成地方基础投资建设；而基建类房企可通过土地资源变现来获得基建投资收益。在中国基建快速发展的同时,基建类房企积累了大量的价格较低且面积较大的优质土地资源。在房地产快速发展的黄金时代,宗地持续升值为基建类房企带来了可观的经济效益。另一种拿地方式是“轨道+”模式,即地铁集团通过轨道建设从政府手里获取地铁轨道沿线上盖土地,通过招拍挂与开发商合作开发或者自主开发,从而获取项目销售收益和自持物业租赁收益（见图 1）。资料来源：赛普研究院。图 1基建类房企“轨道+”拿地模式此外,有些土地出让条件中注明投标者要具备地铁网线建设相关资质、专业能力和经验等。因此,地铁公司等基建类房企在拿地环节更具优势。1.1.3 资金调配基建类房企在资本市场有较高的认可度,其在融资渠道、融资成本等方面优势明显。目前,虽然基建投资规模远超房地产投资规模,但基建类房企仍然可借助集团融资平台缓解地产开发资金压力。此外,基建类房企还可以通过内部资金调配向房地产板块输血。1 个基建项目的建设期长达 3 5 年,而房地产项目的开发周期较短,3 5年的现金流可以实现 2 3 次良性资金周转。因此,1 个基建项目建设期内的富余资金可以撬动多个地产开发项目。在进入运营期后,基建项目的经营收益存在较大的不稳定性。此时,地产项目的富余资金可以反向输送至基建板块,从而形成产业互补优势（见图 2）。资料来源：赛普研究院。图 2产业优势互补模式1.1.4 产业协同基建类房企可以依托主业丰富的产业资源优势,形成“投融建营”一体化格局,实现良好的产业闭环。通常,基建类企业设有基础设施建设部门、勘察设计与咨询服务部门、建筑与材料采购部门等,并将这些部门作为房地产行业上下游单位形成内部产业闭环。例如,某基建类房企通过设计部门、建筑设计院、工程研究院三方协同来提供绿色建筑全生命周期的研发和设计服务。1.2 基建类房企的劣势基建类房企也存在一定的劣势。比如,人才不足问题极大地阻碍了基建类房企优势的发挥。另外,少数基建类房企缺乏地产经营思维,对业务标准不熟悉、全过程风险管控不敏感、客户敏感点不够关注,专题研究房地产世界2023/1215导致项目开发运营效果大打折扣。尽管这些基建类房企在地产行业上行期能借力起飞,但在进入地产下行期后会不断遇到各种业务问题,难以保证项目的经济效益。2 扬长补短，发挥特色优势基建类房企要发挥基建产业链一体化和资源集成优势,打造特色拿地模式,建立特色产业链协同机制,优化特色资源配置,形成核心竞争力。2.1 特色业务赛道可成为基建类房企的投资“护城河”基建类房企的投资拿地优势能提供多赛道发展机会,其可以通过确定发展定位、发展目标、发展阶段和业务逻辑来制定赛道战略。房地产“3N”赛道模式如图3所示。资料来源：赛普研究院。图 3房地产“3 N”赛道模式2.1.1 “基建+”“基建+”是指借助基础设施投资,通过基建勾地、基建配地等方式进行联合投资和绑定投资,是基建类房企获取项目的核心渠道。在核心逻辑方面,基建类房企开发业务仍然以住宅业务为主。在发展目标方面,基建类房企可以建立项目落地标准,提高经济效益,反哺主业。在发展阶段,基建类房企需要经历资源优势期和独立操盘期,在此期间,合作开发是一种新的思路。在业务逻辑方面,基建类房企可以与政府互惠互利,形成良性的政企关系,从而完成土地的全周期开发。2.1.2 TOD（以公共交通为导向）基建类房企可以应用地铁开发技术,通过联合招拍挂、定向招拍挂的方式获取“地铁+物业”的 TOD 综合开发权限。在核心逻辑方面,基于地铁站点的综合开发对规划和施工技术的要求较高,对商业的需求较大,能够充分发挥城市交通的最大价值。在发展目标方面,基建类房企需要设置项目落地标准和模式要求。在发展阶段,基建类房企需要先以轨道交通投资建设商的身份,整合多方（如政府、房地产开发商、商业运营商、产业服务商等）资源,打造标杆项目,然后逐步实现住宅与商业的有机联动开发。在业务逻辑方面,基建类房企可以先通过轨道交通投资建设与政府达成协议,获取 TOD 项目,然后搭建 TOD 开发平台,完成资源整合。2.1.3 城市更新基建类房企要发挥产业资源与一级开发优势,获取城市更新项目。在核心逻辑方面,城市更新是对城市核心陈旧界面进行焕新,完成板块价值的回归和重塑。在发展目标方面,基建类房企需要设置项目落地的标准和模式要求。在发展阶段,基建类房企需要先提供资金资源,实现项目落地,然后逐步进行操盘。在业务逻辑方面,基建类房企需要明确城市更新要求,分析基建产业特点,与政府达成合作。2.2 特色发展模式是基建类房企实现弯道超车的秘籍目前,我国基建类房企的开发能力参差不齐。部分基建类房企已实现市场化运作,具备成熟的独立操盘能力；而少数基建类房企的经营理念和管理模式滞后。在行业下行期,这些基建类房企如果仍然采用落后的开发体系和机制,就难以实现良好的经济效益。因此,基建类房企需要借助合作开发的发展模式,与标杆企业合作,将优势资源充分变现,同时借助合作开发实现自身能力的增强。基建类房企需要将项目 ROE（净资产收益率）水平高于自身操盘水平作为合作项目准入标准。项目 ROE 的计算公式如下。（1）假设基建类房企的项目可实现利润率为X%,标杆房企的项目可实现利润率为Y%,标杆房企的项目代建费占比+品牌授权费占比为Z%,基建类房企的项目经营现金流回正周期为A年,标杆房企的项目经营现金流回正周期为B年。项目 ROE 差值的计算公式如下。（2）专题研究162023/12REAL ESTATE WORLD图 4全面市场化改革模式若项目 ROE 差值大于零,则表示标杆企业具备合作条件。3 实施市场化改革，释放优势资源基建类房企要对组织、人才、机制进行全面市场化改革（见图 4）,充分整合优势资源,在激烈竞争中占据优势地位。3.1 高人效毫无疑问,从长远角度和全局来看,基建类房企应持续追求更高人效。因为人效越高,代表着房企经营效率和经营质量越高,有利于房企提高赢利能力和经济效益,助力其在激烈的市场竞争中站稳脚跟。3.2 组织扁平化基建类房企在组织设计中往往更注重组织的合规性,却忽视了组织的效率。这一点在项目组织设计中表现得尤其明显。矩阵式项目组织设计能够大幅节约人力资源,如龙湖的“1+7”（1 位项目总+7 位专业负责人）项目配置规则。然而,部分基建类房企将法人制和管理架构混为一谈,往往按照法人治理要求设置管理架构,导致组织臃肿,运作效率和质量大幅下滑。3.3 人才精英化人才是企业发展的关键。基建类房企要结合人才特点,在市场化过程中,明确人才需求,注意区分基建人才和房地产开发人才。另外,职业经理人制对人才市场化至关重要。因此,基建类房企要严格按照人才引入制度,积极引进优秀职业经理人。目前,人才市场化改革在 Z 地产公司推行得较为成功。2018 年至今,Z 地产公司职业经理人数量已经超过 300 人。3.4 机制高效化在市场化转型过程中,考核兑现能力及人才“上进下出”的流动通道至关重要。例如,Z 地产公司将职业经理人任期考核结果与经理层成员任期激励挂钩；W 公司在 2018年推行“起立坐下”机制,旨在鼓励内部竞聘；B 公司、H 公司等定期开展人才盘点工作,对基层、中高层管理者进行定期评价。总的来说,灵活高效的组织与机制,能够形成良性竞争氛围,打破“吃大锅饭”的现象,让优秀的人才发挥应有的价值,为企业创造更高的经济效益。4 结语回看 2022 年,百强房企已经重新洗牌,基建类房企已具备弯道超车的战略优势。基建类房企要在新的竞争格局下扬长避短,深化改革,在房地产行业大展拳脚的同时,发展基建主业,实现互利共赢。（作者单位：深圳市赛普管理咨询有限公司）资料来源：赛普研究院。