2012年自考绩效管理复习题1.doc

本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word版 可自由编辑！】2012年自考绩效管理复习题一、单项选择：1、(结果 )是工作的最终目标。2、（组织绩效）是强调集体性的绩效。3、企业组织的管理机制、政策和管理者水平称之为（组织管理 ）。4、工作目标是否明确指定和相对稳定，说的是工作目标的（专一性）。5、个人因素的决定性因素包括工作所需的知识、技能、经验和（工作动机 ）。6、（沟通）在绩效管理中起着决定性的作用。7、绩效管理的首要特点是（系统性 ）。8、组织层面的绩效需要通过（员工）实现。9、对人员层面的绩效管理，提出“三部曲”循环的代表人物是（安施瓦斯）。10、沟通的前提是（真诚）。11、（绩效管理）是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略地位。12、开发适合的绩效管理系统的首要环节是（企业组织环境的分析和诊断 ）。13、开发绩效管理系统的基本依据是（组织目标和战略 ）14、（工作标准）是保证绩效目标顺利实现的基础，没有它就难以对员工绩效进行衡量。15、将组织共享的价值观分三个层次对组织成员的行为和组织实践产生影响的人是（施恩 ）16、依据SMART原则，（红色）表示实现目标的工作尚未开始。17、依据SMART原则，（绿色）表示实现目标的工作已顺利开始，进程与目标计划相一致。18、（绩效目标）提供了一种行动的方向和责任，是对行动的一种承诺。19、在绩效管理中，（员工）既是被考评者，也是考评者。20、依据SMART原则，（A黄色）表示实现目标的工作已开始，但绩效目标的个别内容如时间期限等需要进行修改或调整。21、绩效评价指标没有完全反映工作绩效的所有方面，称之为（A缺失）。22、下列（遵守交通规则）是司机的基本标准。23、下列（提供美观、节省纸张的版面设置 ）是打字员的卓越标准。24、下列（正确介绍产品或服务）是销售代表的基本标准。25、德尔斐法最早由美国（兰德 ）公司研究提出。26、下列（企业运营）是高层管理岗位的关键工作领域。27、下列（库存控制）是生产岗位的关键工作领域。28、德尔斐法在（；C20世纪60年代）时候开始广泛应用。29、层次分析法是（A20世纪70年代）时候美国宾夕尼亚沃顿商学院沙蒂博士研究提出。30、下列（D档案）是行政文秘岗位的关键工作领域。31、下列（D职业发展）是人事岗位的关键工作领域。32、（A 1954）年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。33、基于目标管理的绩效评价方法强调（过程评价）。34、一般来说，企业总经理、部门经理等领导，适合采用（目标管理法）。35、通过全面、准确的绩效维度的定义来提高绩效评估信度是（行为锚定评价量表法）方法的优点。36、在配对比较法下，若某部门有10个员工，则该部门管理者要进行（A45）次比较。37、当一个顾客来抱怨产品性能问题时，维修工跟顾客说，产品性能没有任何问题，是客户操作不当导致了所有故障，在关键行为事件记录上这是一种（消极行为）行为。38、在配对比较法下，若某部门有30个员工，则该部门管理者要进行（D435）次比较。39、（德鲁克）在管理的实践一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。40、（混合标准量表法 ）方法是为了克服评分者的主观误差而设计的。41每个员工要根据一个或几个评价标准将团队内的所有员工由最好到最差进行排名，这种评价方式是（同级人员排名 ）。42平衡计分卡运作的第一个程序是（建立愿 ）。43交货期属于（时限 ）KPI。44绩效评估面谈的根本目的是（发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能 ）。45（ 人员分）是从绩效管理受训者的角度分析培训需求，确定哪些人需要培训及需要何种培训。46在柯克帕屈克的评估模型中，培训效果测定的最低层次是（学习者反应层次）。47部门经理认为员工小李的表现在有些方面需要改进，工作绩效在部门员工中偏后，按理给予的评分也是较低，但由于小李喜欢与更高级管理者沟通，部门经理的上司认为小李的表现很不错，因此，部门经理受到上司的影响，抬高对小李的评分。这属于绩效评估中的（暗示效应 ）。48绩效管理体系中的首要环节是（绩效计划）。49团队绩效指标确定的方法适合于不同情景和需要，当客户满意度是团队的主要驱动力时，常用的方法是（客户关系图法 ）。51让每个员工指出在工作绩效的某个特定方面表现得最好或最高的特定数量的同级人员，这种评价方式是（同级人员提名 ）。52平衡计分卡运作的最后一个程序是（反馈与学习 ）。53在选择绩效评估面谈方式时，应考虑适合于不同的情景，（ 问题解决）方式一般适合于从事工作较复杂的知识型员工。54对个人绩效进行评价时要用（具体岗位）KPI。55（工作层面）的绩效管理主要针对管理岗位。56在柯克帕屈克的评估模型中，培训效果测定的最高层次是（组织成效层次）。57在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向。这是绩效评估中的（光环效应 ）。58绩效管理体系中的首要环节是（绩效计划 ）。59团队绩效指标确定的方法适合于不同情景和需要，当组织绩效目标必须得到团队支持时，常用的方法是（组织绩效目标法）。60正式绩效改进的指导大多是（ 定期的 ）61对组织绩效进行评价时要用（ 企业级）KPI。62积极倾听有四项基本要求：专注、移情、接受和对完整性负责的意愿，这是（罗宾斯 ）提出来的。63在选择绩效评估面谈方式时，应考虑适合于不同的情景，对于那些不适合目前工作的员工，组织计划对其进行转岗或解聘，适合采用（告之和推销）方式。64绩效评估面谈的根本目的是（发掘被评估者内在潜力和开发被评估者的工作技能 ）。65绩效管理培训计划制定的基本依据是（培训需求分析）。66在柯克帕屈克的评估模型中，（知识迁移层次 ）的评估是为了记录学员是否真正掌握了培训内容并运用到工作中去。 67销售经理对销售员小王进行绩效评价时，尽管今年小王完成了工作任务，但由于小王的人际关系不好，其他相关管理人员和员工都认为小王的工作表现不好，销售经理心想，如果只有自己一人给予小王真实打分，自己就可能成为“另类”，于是放弃自己的看法，给予小王较低的评分。这属于绩效评估中的（从众效应 ）。68应用目标分解法选择部门级KPI，首先应确定（企业战略目标）。69以团队绩效带动个体绩效的管理中，应遵循的程序首先是（确定团队层面的绩效指标和个体层面的绩效指标）。二、多项选择1、下列哪些内容属于组织绩效（ABC ）。A产量、B盈利、C客户满意度、D人员的技能、E人员的素质2、工作方法主要包括（ABCD ）。A工作手段、B工具、C流程、D协调、E工作条件3、情景因素主要分为（ABCDE ）。A工作任务特征、B目标特征、C工作角色特征、D物理环境特征、E社会环境特4、企业的利益相关者有（ABCDE ）1A股东、B管理层、C员工、D供应商、E客户5、根据绩效完成的时间长短不同可以分为（AB ）。2A短期绩效目标、B长期绩效目标、C集体绩效目标、D个体绩效目标、E部门绩效目标6、一般而言，绩效管理系统目标主要包括（ABC ）方面。4A战略性目标、B行政管理性目标、C开发性目标、D系统性目标、E整体性目标7、设置关键绩效指标要符合（ABCDE ）要求。4A非常具体；B能够被测量；C能够获得；D与工作职责和组织目标相关；E有时间限制8、常见的质量指标有（ABC ）。3A合格率；B次品率；C准确率；D产量；E销售利润9、绩效评价指标权重确定的定性方法有（CD E ）。2A层次分析法；B定量分析法；C专家个人意见法；D专家集体意见法；E德尔斐法10、不同个体相互比较的评价方法有（ ABC ）。1A排序法；B强制分配法；C配对比较法；D评价中心法；E关键事件法三、判断题：1、人员绩效一般指个体性绩效。2、绩效管理主要关注的是人员个体绩效。3、个人因素和情景因素交织在一起，从不同方面、不同程度对人员工作绩效产生影响。4、绩效评价是绩效管理的延伸与发展。5、绩效管理是一个整合的管理系统，是人力资源管理的核心。6、价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。6、绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。8、常规目标一般为特定工作需要而设立的绩效目标。9、绩效是主要报酬的依据，报酬能修正或强化绩效。10、绩效评估是绩效管理中的关键环节。11、信度指绩效评价指标的一致性或稳定性程度。12、指标解决的是评估什么的问题，而标准解决的是要求被评估者做到什么水平、完成多少以及达到什么程度的问题。13、绩效评价指标与绩效标准的侧重不同，但两者都同属于绩效目标的范围。14、提高产品和服务质量是整个绩效考核和绩效管理的主要目标。15、专家个人意见法主要由企业高层管理者根据个人的管理经验和认知，对员工绩效指标确定不同的权重。16、目标管理法把实际工作绩效与预期目标相比较进行评价，是普遍使用的一种绩效评价方法。17、绩效目标的建立不具有层次性。18、图尺度评价量表法最大的不足是没有明确规定每个评价等级分数适合何种具体情况。19、混合标准量表法最初是用来评价员工的个人特性，后来逐步被用来评价工作行为。20、评价中心法是一种模拟工作评价方法。四、名词解释：1、 绩效：英文performance,又称工作表现.它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当地通常所说的业绩,如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。2、 战略：是企业为了达成组织发展目标、应对外部竞争环境的计划。3、 绩效评价：英文performance appraisal,又称绩效考核,或者绩效考评,或者绩效评估。主要是根据人力资源管理需要，对组织中人员绩效进行识别、衡量和反馈的活动过程。4、 绩效目标：在绩效管理中也称目的或责任，它为评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。5、 绩效管理：是一个完整的系统，它将员工绩效和组织绩效相融合，将员工绩效管理提升到战略管理层面。6、 绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。7、 战略性目标：指将员工的绩效目标与组织目标紧密相连，将员工绩效管理的实践活动与企业经营战略相结合。8 开发性目标：指服务于员工培训、员工职业发展咨询、员工改进等，强调绩效管理的未来导向和开发功能。9 绩效目标：在绩效管理中也称为目的或责任，它为评估者和被评估者提供基本的评价标准，便于讨论和衡量。10 绩效评价指标：是对绩效进行评价的维度，比如产品的数量、质量、成本等。11 基本标准：就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是通过努力能够达到的水平。12 行为锚定评价量表法：是以图尺评价量表法和关键行为事件法为基础开发出来的评估方法。首先要识别评估维度，搜集大量有代表性的优秀工作行为和无效工作行为的关键事件。然后，根据这些关键事件对工作行为的描述，确定不同绩效水平。13 卓越标准：它是指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平。14 任务绩效行为：所规寂的行为或与特定的工作熟练有关的行为，这些行为直接或者间接帮助实现企业目标。15 周边绩效行为：指那些促进组织气氛、社会关系和心理环境的待业，又被称为组织公民行为，或者亲社会组织行为。16 德尔斐法：它是一种背对背的集体决策咨询方法。它不需成员正式出席会议，一般通过匿名通讯联系，群体成员各自充分发表自己的观点，然后以系统的、独立的方式综合他们的判断。17 关键绩效指标：是对企业组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。用于评价被评价者绩效的可量化或可行为化的指标体系。18 层次分析法：它是帮助决策者在决策过程中确定优先秩序的一种灵活而有效的方法。19 结构化面试：事先设计好要评价的要素，根据要素设计与工作环境类似的具体情景，让评价者讲述在规定的情景中如何估出反应。20 强制分配法：大多为企业在评估绩效结果时所采用。该方法就是按事物的“两个头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。21 整体领先法：在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的调节系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领行的部门给予一寂的倾斜。22 360度绩效评价方法：是由被评价人的上级、同级人员、下级和（或）内部客，外部客户以及被评价者本人担任评价者，从各自不同角度对被评价者进行全方位的评价，现通过反馈程序将评价结果反馈给被评价者，以达到改善被评价者工作行为、提高工作绩效的目的。23 标杆基准法：是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行为中领先的最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。24 关键工作领域（KRA）：是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。25 角色扮演：它是情景模拟培训的一种方式，措在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中人物，承担其中角色的工作职责的一种培训方法。26 光环效应：指在绩效评估中，评估者未能区分被评估者绩效的不同方面，产生一好百好、一坏百坏的倾向。27 似我效应：指在绩效评估中，评估者往往对那些与自己相似的被评估者给予更高评分的倾向，而评价那些和自己不同的人的时候，做出的评价相对偏低。28 暗示效应：指在绩效评估中，评估者在评估下属的过程中受到上级管理者对下属评论或看法影响的现象。29 近因效应：指在绩效评估中，评估者对被评估者近期的业绩或行为印象深刻，忽略或淡化被评估者几个月或更长一些时间之前工作表现的倾向。30 趋中效应：指在绩效评估中，评估者对所有被评估者的评分都是取中间状态或者评分没有差异的倾向。31、刻板印象：指在绩效评估中，评估者可能对某些人群有固定的看法，而这些看法是不符合实际的。32 胜任力： 指员工某一工作或任务所需要的个性特征。包括个人知识、技能、态度和价值观。33天花板效应是指在绩效评估中出现一些评估者对所有被评估者的评分都偏高，或者一些评估者给所有被评估者的评分都偏低的现象。这种现象又称地板效应、过宽或过严现象。34关键事件主要指对绩效管理目标和绩效目标实现其关键性积极或消极作用的事件。五、解答题：1、简述绩效管理的主要特点。答：（1）系统性。（2）目标性。（3）强调沟通和指导。（4）重视过程。2、简述绩效管理的主要构成。 答：（1）制定绩效计划。（2）持续不断的沟通。（3）收集信息和做必要记录。（4）年终绩效评估。（5）绩效的诊断和提高3、简述在绩效管理中确立绩效目标需要符合的SMART原则的含义。答：（1）SSpecific，即目标应该是具体明确的。（2）MMeasurable，即目标应该根据数量或质量的标准进行量度和证实。 （3）AAttainable，即目标应该是具有挑战性但可实现的。（4）RRelevent，即目标应该立足于现实，与工作职责密切相关，而不是脱离现实凭空想象的。（5）TTime-bounded，即目标应该是有时间期限的。4、简述绩效目标的类别。答：（1）短期目标与长期目标。（2）组织目标与个体目标。（3）常规目标与创新目标。5、简述绩效评估的主要目的。答：（1）服务于员工薪酬管理：员工薪酬组成中的相当部分是绩效薪资，即与绩效相关的薪酬，英文简称PRP（Performance Related Pay）。 （2）服务于员工晋升、调动和辞退的决策制定：在很多时候，具备晋升条件和要求的人数多于可能晋升的名额，在这种情况下，公平公正的做法就是依据员工的绩效，通过绩效评估结果择优晋升。 （3）服务于员工的培训计划：通常，员工培训有两种类型的培训需要，一种是员工现有的工作能力和技能与目前从事工作的要求有一定的差距，但这种差距是能够通过培训来弥补的，因此需要培训；另一种是员工现有的工作能力和技能超过目前从事工作的培训。 （4）服务于奖惩的有效实施：奖为主、惩为辅，奖惩结合历来是企业管理中的激励原则。 （5）服务于帮助和促进员工成长与发展：员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效评估反映出来，同时得到组织的承认和主管的肯定，能更好地激励其发挥能力和潜力。 （6）服务于管理者与员工之间工作关系的改进：在绩效评估活动中，需要主管与员工之间保持沟通。6、适合作为试点实施的单位需要符合什么标准。答：（1）试点单位高层管理者的支持（2）试点单位一般管理者是适当灵活的，并愿意尝试和接受新事物。（3）试点单位的绩效评估者与被评估者必须达到一定的数量，以满足有效抽样条件。(4) 试点单位的岗位必须在公司范围内具体有代表。（5）试点单位不能有什么烙印。 （6）试点单位处于相对稳定期，对试点单位的人员或管理没有非常规的要求，也没有其他的特殊项目分散试点单位的注意力。7、简述有效的绩效评价指标应该具备的几个主要特征。答：（1）与企业战略相一致。（2）可操作性。（3）高效度。（4）高信度。（5）可接受性。8、简述绩效考核的混合模型比较适合应用于哪几种环境。答：（1）不确定环境。（2）服务性工作。（3）自我管理团队。（4）强调长期发展比短期目标更重要。9、简述基于目标管理的绩效评价法主要包括的阶段。答：（1）绩效目标计划。（2）绩效指导。（3）绩效检查。（4）激励。10、简述要成功实施目标管理法需要遵守哪些基本要求。答：（1）充分沟通。（2）确立目标有下属充分参与。（3）执行目标管理，要向下属充分授权。（4）营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围。11、目标管理法的不足。答：（1）目标管理法的假设是：绩效衡量过程中的主观因素可以忽略不计，工作结果是一个人为企业做出的贡献的全面客观的衡量。（2）工作过程本身也很重要。（3）为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。（4）企业设置的目标，一般都是年度目标或季度目标，属于短期目标。（5）目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性，如果目标经常改变，就说明它是没有经过深思熟虑和周密计划的结果，企业工作容易陷于混乱。12、简述360度考核方法在实施中可能的障碍。答：（1）害怕下级评估的心理。（2）文化传统观念的冲突。（3）下属惧怕权威心态。（4）情感好恶与利益冲突。13、简述克服360度在实施中障碍的建议。答：（1）必须取得公司高层领导的支持，高层领导必须有坚决变革的决心，并能在公司内部倡导一种变革、创新、竞争、开放的文化，使员工屏弃旧有的传统观念，敢于竞争、敢于发表意见，也敢于接受别人的评价，让员工能够从观念上接受这种评价方式。（2）倡导公平、参与和开放的文化理念。（3）加强宣传与沟通。（4）选择合适的咨询公司。（5）360度评价方法通常适用于人员发展和培训。14、简述建立KPI体系应遵循的原则。答：（1）目标导向。（2）注重工作质量。（3）可操作性。（4）强调输入和输出过程的控制。（5）三个层次责任明确。15、简述设计关键绩效指标体系的步骤。答：（1）详细描述部门和岗位的工作职责。（2）提取工作要项。（3）建立关键绩效指标。（4）确定不同指标的权重。（5）确定绩效标准。16、简述平衡计分卡的功能。答：（1）平衡计分卡采用衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。（2）平衡计分卡表明了源于战略的一系列因果关系，把部门目标、个人目标与战略目标相联系，把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接，发展和强化了战略管理系统。（3）对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡计分卡可以发挥不同的功能。（4）对企业变革的有效推动。（5）平衡计分卡具有激励功能。它主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。17、简述平衡计分卡需要注意的问题。答：（1）高层管理者的充分参与和支持。（2）实施平衡计分卡是提高战略管理能力的契机。（3）确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。（4）明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。（5）建立较完整的基础数据系统。18、360度评价方法的优缺点。答：优点：（1）比较公平公正（2）减少了考核结果的偏差。（3）有利于组织成员之间的沟通。缺点：（1）综合各方面信息增加了评价系统的复杂性。（2）有可能产生相互冲突的评价，每个评价者的立场和看法各不相同，受到的影响或干扰因素也不同。（3）一个包含各种身份评价者的评价系统自然会占用更多的时间，费用也较高。19、简述绩效评估面谈准备阶段工作的主要内容。答：（1）绩效目标。 （2）职务说明书。（3）绩效考评表。（4）员工相关的绩效记录。（5）安排面谈计划。20、绩效管理系统设计的主要步骤。答：（1）明确关键作用者（2）评估当前组织背景（3）建立绩效管理系统目标（4）设计绩效管理系统流程（5）绩效管理系统的试点实施与评估（6）评估绩效管理系统21、简述问卷调查的优势与不足。答：优势（1）灵活的形式和广泛的应用面。（2）多样的提问方式。（3）自主性。（4）成本较低。（5）便利于总结和报告。不足：（1）缺少个性发挥的空间（2）要求有内容设计和明确的说明（3）深度不够（4）低返回率的可能性。22、简述绩效管理培训的主要内容。答：（1）绩效管理的观念和意识的培训。（2）绩效管理的知识和理论的培训。（3）绩效管理的技巧与方法的培训。23、影响人员工作绩效的主要因素有哪些？从关键因素角度看有工作者、工作本身、工作方法、工作环境和组织管理。从系统角度，将影响人员绩效因素分为个人和情景两类。24、平衡计分卡的概念及运作程序答：是一个将企业的战略落实以可地的目标、可衡量指标和目标值上的一个战略实施工具。包括财务、客户、内部流程和学习/成长四个维度。每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划。程序：建立愿景、沟通、业务规划、反馈与学习。25、简述绩效排名与末位淘汰的积极作用与消极作用。答：（1）有效激励员工，提高个人和整体绩效，避免人浮于事。（2）在机构臃肿，冗员过多的企业中，有利于精简机构、分流人员。（3）有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识。（4）有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，组建能力强、水平高、素质好的管理队伍。（5）改善企业形象，推动企业发展。实施“末位淘汰制”会在社会中树立企业优质、高效的企业形象，通过淘汰整合后的员工队伍更有利于企业战略目标的实现。消极作用：P20126、简述适合推行“末位淘汰制”的企业必须具备的条件。答：（1）必须了解企业的人力资源现状。（2）实施“末位淘汰制”必须具备科学而有效的绩效管理体系。（3）必须清楚企业在同行业中所处的水平。（4）“末位淘汰制”对企业的规模是有要求的。规模小的企业，会使淘汰判断产生偏差。（5）“末位淘汰制”对行业和岗位是有要求的。（6）“末位淘汰制”对企业的文化也有要求。27、简述绩效管理实施流程。答：（1）绩效计划。（2）绩效促进。（3）绩效评估。（4）绩效评估结果应用。（5）绩效管理评估与监督。28、试述绩效管理的地位与作用。答：地位：与绩效评价不同，绩效管理是整合组织绩效与个人绩效的系统管理，具有战略性地位。一个企业是否选择正确的战略目标至关重要，而能否有效实现其战略目标也同样至关重要。绩效管理是企业战略目标实现的一种重要的支持手段。作用：（1）推进改革管理观念的不断创新（2）提升企业计划管理的有效性（3）促使管理者提高管理技能（4）有助于开发员工能力和职业。29、绩效管理系统设计的总体思路。答：绩效管理系统的设计是在企业经营战略和目标指导下、在一定的组织制度和模式的基础上进行；同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。明确企业经营战略与目标是设计绩效管理系统的基本前提，也是绩效管理的中心目标。绩效管理系统是需要在一定的组织制度中运行，组织制度和模式影响绩效管理系统设计。分析和识别组织文化和价值观、利益相关者的构成、管理制度和政策等是设计绩效管理系统的前提工作。在一定的组织背景下设计绩效管理系统。绩效管理系统由系列事件和实践活动构成，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。P4030、强制分配法的优点与缺点有哪些？答：优点：第一，等级清晰、操作简便；第二，刺激性强；第三，强制区分。 缺点：第一，团队合力问题；第二，分数的公正性问题；第三，结果的运用问题。31员工个人自我评价的优点：第一，能提高员工的自尊、自重和自我意识，更好地认识自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我提高的能力。 第二，有助于主管跟员工之间的沟通。 第三，提高了员工对培训、开发计划的需求的理解，以及对实施这些计划的系统目标的理解，促使其在现有自我评估的基础上对自身提出更高的要求，有利于员工职业生涯发展。第四，能提高自我激发的可能性，减少评价对象的心理防卫倾向。32有效的绩效改进反馈具有的特征：及时而不拖延；抓住关键，不在微不足道的问题上吹毛求疵；反馈始终是双向的沟通；描述而不是评判员工的行为；反馈的是具体的行为和事件，不是泛泛而谈；关注问题的解决与未来绩效的提高；帮助和发展导向；平衡。33绩效管理培训的目标主要表现在以下三点：帮助和促使管理者和员工认识、理解和接受绩效管理体系；培养责任感；掌握绩效管理的技巧和方法。34团队绩效指标确定的方法主要有：工作流程图法、客户关系图法、组织绩效目标法）、绩效金字塔35绩效评估面谈应遵循的SMART原则的内涵：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性的评价；面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法、主观应当鼓励员工多说话；面谈中涉及的是工作绩效，是工作的实际表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的个性或其他方面；反馈面谈需要指出员工的不足之处，但不是一味指责，而应立足于帮助员工改进不足之处，给以指导、建议应使员工感觉是合理的和可以接受的；信任。36管理者在对员工进行绩效改进的指导之前，需要作好以下准备：明确需要改进的指导对象；考虑绩效改进的有关指导问题；通过多种适当途径，收集员工绩效的有关数据。37遏制绩效评价中政治行为的方法主要有：多层次评价绩效，强调绩效的整体性；不断改进绩效评估制度；营造积极向上、公平公正的绩效价值观。六：论述题：1、试论述绩效管理的作用。答：推进改革管理观念的不断创新。管理就是对绩效的管理；管理者与员工是绩效合作伙伴的关系；员工的绩效是管理者的重要职责；员工是自己的绩效专家。提升企业计划管理的有效性促使管理者提高管理技能分解目标与制定目标的能力；帮助员工提高绩效的能力；沟通的技能；评估员工绩效的能力；绩效分析与诊断的能力有助于开发员工能力和职业2、试论述目标管理法的优势与不足。答：目标管理法的优点：可以帮助企业实现目标；在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的一种方式。参与管理可以提高员工对工作目标的认同感，调动工作积极性。而且员工参与还可以目标设置的可行性，减少决策失误。此外，目标管理有更多员工参与，成为民主化管理的一种方式，促进企业管理向民主化转变。传统的评估方式评价员工表现，往往根据主管印象、思想等，而目标管理法强调结果，以结果为导向，根据一套完善的目标考核体系评估，从而能够按员工实际贡献大小如实地评价员工绩效。目标管理还力求组织目标与个人目标更密切地结合在一起，以增强员工在工作中的满足感。这对于调动员工的积极性，增强组织的凝聚力起到了很好的作用。目标管理法的不足：目标管理法忽视绩效衡量过程中的主观因素，以工作结果衡量一个人对企业的贡献；忽视工作过程本身的管理；为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握；企业设置的目标属于短期目标，而忽视长期目标的沟通；企业设置的目标经常改变，容易导致企业工作混乱。3绩效排名与末位淘汰的利弊分析：利：有效激励员工、提高个人和整体绩效，避免人浮于事；在机构臃肿、冗员过多的企业，有利于精简机构、分流人员；有利于企业将外部竞争压力内化给员工，使其认识到企业所处的竞争环境，促使其树立积极进取的态度和竞争意识；有利于企业管理队伍的建设，淘汰掉管理能力弱的人员，足见能力强、水平高、素质好的管理队伍；改善企业形象，推动企业发展。弊：容易造成员工之间的相互猜疑，减少相互合作，造成企业内部人际关系紧张；会加大员工心理压力，影响心理健康，造成心理障碍，影响其工作绩效和起未来职业生涯的发展；会破坏员工对企业的忠诚度；若处理不好，则容易造成劳动纠纷。4在企业中建立关键绩效指标的意义可将组织的战略目标有效分解到各部门和个人，使个人、部门和企业三方目标保持一致，齐心协力为共同目标努力，保持企业持续发展； KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；能为价值评价体系和分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度规避人为因素造成的偏差；能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任，有效实施绩效管理，不断强化和提升企业的整体核心竞争力；通过关键绩效指标的建立达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。