(2011级工程管理)论文.doc

成人高等学历教育
毕 业 论 文

论工程建设成本的管理

办学单位： 华南理工大学思想政治学院
班 级： 工程管理2011级本科函授
学 生：梁彩华（10561115303701054）
指导教师： 黄利新 （讲师）
提交日期： 2013 年 11 月 3 日

中 文 摘 要

随着社会经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业如何在市场上立于不败之地，关键在于为市场提供质量高、工期短、成本低的建筑产品，追求经济利益的最大化，为此如何提高企业的成本管理水平成为关键。
本文以建筑工程施工成本管理组成内容作为引导，着重以成本控制方法为研究对象,以有效实施施工企业成本管理为目标。首先介绍了现阶段建筑市场的复杂背景，以及在建筑工程经济活动中，多方面的复杂利益关系，任何一种经济关系，在本质上都是物质利益关系，追求经济利益是各种市场主体从事经济活动的主要动因，因此有效的成本控制的出现成为了必然的趋势，在追求经济利益最大化成为最终目的社会，成本控制更显重要性。通过对先进项目成本管理理论的介绍，以及项目成本管理内容的描述，分析项目成本管理存在的问题，着重讨论和研究了项目成本控制的分析方法，通过对成本的事前预测、事中控制、事后分析进行全过程分阶段控制成本，以保证企业成本目标的实现，实现经济利益最大化。

关键词：建设工程，成本管理，控制成本，集成管理

Abstract

With the social and economic development, construction enterprises face fierce competition in the market. How does the enterprise keep an invincible position in the market? The key is to provide high quality, short construction period, low-cost building products for the market. Pursue the maximization of economic benefits, so how to improve the company's cost management is very critical.
In the thesis, building construction cost management component content as a guide, with emphasis on cost control methods for the study, in order to effectively implement the construction cost management as the goal. Firstly introduced the construction market complex background at this stage ,and many complex of interests economic activities in the construction projects. Any kind of economic relationship, in essence, are the material of interest, the pursuit of economic interests are the main reason for the variety of market players .
Secondly, through the introduction of the cost of the project management theory presentation, as well as a description of the contents of project cost management, analysis the problems of the project cost management. Accent on dscuss and research the analysis of the project cost control methods, through the cost forecast , control and after analyzing the whole process , control costs to ensure that enterprises cost targets and achieve maximum economic benefits.

Keywords: construction, cost management,Cost control, Integrated management

目 录

中 文 摘 要 I
Abstract I
1绪 论 1
1.1研究背景和意义 1
1.1.1建筑市场的背景分析 1
1.1.2本课题的研究意义 1
1.2课题研究的内容 2
1.2.1研究角度 2
1.2.2研究内容 2
1.3项目成本管理的概念 2
1.3.1项目资源计划 2
1.3.2项目估算 2
1.3.3项目成本预算 3
1.3.4项目成本控制 3
1.3.5项目成本预测 3
2国内建筑工程项目成本管理现状存在问题 4
2.1没有完善的成本管理机制 4
2.2管理人员之间缺乏合作与沟通 4
2.3忽视质量成本的控制 4
2.4忽视工期成本的控制 5
3针对国内成本控制现状提出解决问题的措施 6
3.1建立责任成本管理机制 6
3.2企业内部建立团队精神 6
3.3建立项目集成管理体系----重视时间、成本、质量统一管理 6
3.3.1项目工期与项目成本的集成管理 6
3.3.2项目质量与项目成本的集成管理 7
4项目成本控制的方法 8
4.1施工准备阶段的成本控制 8
4.1.1优化施工组织设计 8
4.1.2分析预算成本 9
4.2施工过程的成本控制 10
4.2.1加强材料管理，控制材料成本 10
4.2.2提高机械使用率 11
4.2.3提高施工技术水平 11
4.2.4加强质量成本控制 12
4.2.5严格控制施工进度节约成本 12
4.2.6加强安全管理，控制安全事故对成本的影响 13
4.2.7加强现场施工管理水平，降低管理成本 13
4.2.8全员控制 14
4.3工程竣工后成本控制 14
4.3.1完成工程竣工扫尾工作 14
4.3.2重视竣工验收前资料的整理工作 15
4.3.3及时办理工程结算 15
5结 论 16
注释 17
参考文献 18
致谢 19

1　 .绪 论
1.1研究背景和意义
1.1.1　 建筑市场的背景分析
中国成为WTO成员国后，必将会对国内各行业带来一定机遇与竞争。国内建筑市场将会成为国际市场的一部分。建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展和人民生活的改善有着密切的关系，所以建筑业将面临巨大的挑战。
受单纯建设施工利润较低的内在驱动，建筑行业的经营模式由施工承包、施工总承包到设计施工总承包、BT、BOT项目运营承包方式演变，建筑行业的横向分割被打破，综合性的模式在建筑业市场的比重逐步上升，利润重心向前端的项目开发和后端的运营转移。
降低建筑成本，成为了迫在眉捷的首要任务。影响我国建筑利润来源的主要有两方面：第一方面：外部环境；建筑市场不规范，长期存在企业暗中操控招投标，超低价定标等现状，业主压低中标价，拖欠工程款等。第二方面：内部环境，管理人员成本控制概念淡薄，部门之间缺少合作与沟通，作业人员技术水平偏低，返工现象频繁，增加质量成本与工期成本。外部环境的复杂化，不是单靠一个企业就能改变。所以本文从内部环境讨论成本控制的方法，以达到企业成本管理的目标。
1.1.2　 本课题的研究意义
在建筑工程经济活动中，任何一种经济关系，在本质上都是物质利益关系，追求经济利益的最大化是各种市场主体从事经济活动的主要动因，因此任何一个建筑企业想要在竞争环境相当严竣的情况下处于不败之地。必须建立起科学有效的控制成本的方法，增强市场竞争力。
成本控制的研究意义：1、工程成本是施工过程中所消耗各项生产费用的总和，它反映企业劳动生产率的高低，材料的节约程度，机械设备的利用情况，以及在施工组织、劳动组织、管理水平等施工管理活动的全部情况。2、成本控制不是一个部门或一个人的努力就可以实现的，任何一个项目都是一个团队，项目的工作都是以一种团队合作的形式完成的。因此成本控制的出现有利于促进企业文化的发展，形成和谐、团结的工作氛围，开发员工的各种潜能，保持他们对企业无保留的贡献力量，为实现企业目标服务。3、成本控制是项目管理的主要组成部分之一。项目管理是以集成管理为原则，主要包括对项目时间、成本、质量、资源、风险、采购管理等的项目目标进行协调和整合开展项目管理活动。集成管理是从全局的观点出发以项目整体利益最大化作为最终目的，对所有的项目目标都作为项目管理的对象，例如不可由于质量目标的实现或者变更破坏成本目标的实现，甚至于改变成本目标实施与管理，或者只着重对时间、质量的目标进行管理而忽视对成本控制。所以成功的项目管理必须充分认识项目各目标工作之间的相互关系与相互影响，这样成本控制的研究意义就显得更加明显。
1.2　 课题研究的内容
1.2.1　 研究角度
通过对成本的施工准备阶段、施工过程中控制、竣工后结算编制进行全过程分阶段控制成本，以保证企业成本目标的实现，实现经济利益最大化。
1.2.2　 研究内容
建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业如何在市场上立于不败之地，关键在于为市场提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，追求经济利益的最大化，为此如何提高企业的成本管理有效地控制成本成为关键。
针对国内建筑工程项目成本管理现状存在的问题，包括没有完善的成本管理机制、管理人员之间缺乏合作与沟通、忽视质量成本和工期成本的控制，分别提出了一些建议的措施，提出在企业内部建立责任成本管理机制，提出了企业内部建立团队精神，提出了在企业内部建立项目集成管理体系。
然后再着重讨论和研究了项目成本控制的分析方法，通过对成本的事前预测包括优化施工组织设计及预算成本分析，事中控制包括材料管理、机械使用、施工技术水平、工程质量、施工进度、安全事故管理、施工现场管理等，事后分析包括工竣工扫尾工作、竣工资料的整理、竣工结算的编制进行全过程分阶段控制成本，将成本控制方法作简单的叙述。
1.3　 项目成本管理的概念
项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目不超过出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项目管理的主要内容包括：项目资源规划、项目成本的估算、项目成本的管理与控制。
事实上，成本管理工作之间并没有严格而清晰的界限，在实际的项目管理工作中，它们常常相互重叠和相互影响。
1.3.1　 项目资源计划
项目资源计划是指通过分析进而识别和确定项目所需各种资源的种类（人力、设备、材料、资金等）、多少和投入时间这样一种项目成本管理方面的活动。在项目资源计划工作中，最为重要的是确定出能够充分保证项目实施所需各种资源的清单和资源投入的计划安排。
1.3.2　 项目估算
项目成本估算是指根据项目资源计划以及和种资源的市场价值或预期价格等信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目全部成本这样一项项目成本管理的工作。项目成本估算中最主要的任务是确定整理个项目所需人、机、料、费等成本要素及期费用多少。
1.3.3　 项目成本预算
项目成本是一项制订顶目成本控制基线或项目成本计划的管理工作。这项工伯包括根据项目的成本估算，这项工作包括根据项目的成本估算为项目的和项活动分配预算，以及确定整个项目的总预算安排这样两项工作。项目成本预算的关键是合理、科学地确定出项目成本的控制基线。
1.3.4　 项目成本控制
项目成本控制是指在项目实施过程中依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。这包括：不断度量项目实际发生的成本，分析和度量项目实际成本与项目预算之间的差异，采取纠偏措施或修订项目预算的方法实现对项目成本的控制。
1.3.5　 项目成本预测
项目成本预测的指在项目的实施过程中，依据成本实际的发生情况和各种相关影响的因素的发展与变化，经常地分析和预测项目成本未来的发展衙变化趋势，以及项目成本最终可能出现的结算这样一项管理工作，它是为项目的成本控制和预算调整提供依据工作。

2　 国内建筑工程项目成本管理现状存在问题
目前，我国施工企业施工项目成本管理走的是一条粗矿的路线，施工项目成本管理粗放，着重于实际成本的分析与核算，轻全过程成本管理。即使有一些较为“先进”的建筑施工企业结合自身的施工项目成本管理方面的经验和方法，提出了一些进行项目成本控制的措施和手段，但在施工项目成本管理方面还仍然不够完善。国内成本管理主要体现以下几个方面的主要问题。
2.1　 没有完善的成本管理机制
企业工程成本控制普遍缺乏统一领导。工程预结算部门，功能上与成本控制比较接近，从工程开始招投标至工程竣工结算，都是经过预结算部门分析预测实际用料成本等，但这个部门重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理，完成了前期成本计算分析后，其余的就是项目部需要跟踪的工作。项目经理着重任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到，对于成本的控制不够重视；技术人员认为本岗位的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；施工管理人员，最关心的是确保所安排的施工作业符合施工规范，按施工进度按时完成；工人最为关心的问题是工资的保证，资金的发放。提起成本控制，一些人会认为是会计部门方面的概念。会计部门虽是最了解实际工程收支情况，但是仅限于成本的核算，对于核算行业是否是关于建筑工程项目或者是其它行业，影响程度不大，对于工程如何控制成本，似乎概念也是比较模糊。
事实上，成本控制，不是单纯是一个部门，或者一个人可以控制得了，所有涉及到施工项目的每一环节的部门都与成本控制相关，每一环节都需要将责权利三者结合起来。不能简单地将责任归于成本管理主管，也不能简单地将责任归结于项目经理，更加不能简单地将责任归于账务部，要环环相连，缺一不可，责任与权利是相互相成的。权利大的，责任就大，权利小的，也不能忽略对项目成本的影响。
2.2　 管理人员之间缺乏合作与沟通
每个部门都表面上尽职尽责，分工明确，技术部从技术角度出发，选用最优的施工方案，确认施工质量，却没考虑到成本的合理性，没选用可行且成本合理的方案。项目部，为确认进度、质量符合相关规范与合同要求，不惜一切质量成本与进度成本。采购部门，材料设备选用最好，最优；比如在缺乏与其他部门的沟通，对成本考虑不够周到的情况下，选择强度较高的材料，确保材料符合强度要求，即使材料已远高出工程强度要求。这些都体现部门或者是人员之间缺乏沟通与合作，没作横向的考虑，项目管理人员经济观念不强。
2.3　 忽视质量成本的控制
项目部制定施工进度计划，为了赶工期，缩短施工工期，往往忽视质量的要求，单纯完全为缩短施工工期，加班加点，夜间施工，不单增加相配套的措施费成本，工人为了赶进度，省工序，省合理搭接的时间要求，省检查，粗粗带过。这样难免会造成日后的返工，严重的还会造成安全事故，这样不单是没省到工期，反而会增加工期，增加返工成本，造成质量成本大大增加。
如图1-1施工网络计划图所示，工期为30天的改为工期为27天。把关键线路上的底板施工缩短为3天，把顶板模板支护的工期缩短为5，这样就难免会造成支撑不牢固，模板不密实，造成上层施工安全隐患，造成砼漏浆，砼麻面的现象，再将顶板砼养护时间改为1天，从而再进行下道工序，造成砼开裂，麻面，孔洞等的质量问题。

2-1：地下室施工网络计划图
2.4　 忽视工期成本的控制
一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。同时，工期损失也是工期成本控制的一个重要因素。因施工项目内部因素造成的工期损失，例如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，工期成本就会越来越大；因自然条件引起的工期损失，其损失额度浮动大，几乎是没有规律可循，通常情况该部分工期损失只有在发生后才能进行事后处理。
例如我公司总承包施工的一个惠州工程花园一期，在铝门窗施工时发现，在工程开工时建筑图上有对铝合金门窗标示的位置，樘数，以及尺寸有一系列的图纸作为说明，但这仅仅是对铝门窗工程大概的情况说明，并不可以用于直接的施工，对于这些铝合金门窗的专业工程，理应再找专业的设计单位进行深化设计节点大样以用于实际施工所用，即使有经验的项目团队深知这个道理，但由于铝门窗工程小，造价低加上工程一进场事情就特别多等过程的种种原因，以至于一直没落实铝合金门窗的深化设计，直到铝门窗要施工时，问题才被重新提起，这时才找专业单位设计深化图纸，延迟了开工的时间，因施工项目内部因素造成的工期损失，导到了时间成本的出现，工期成本的增加。

3　 针对国内成本控制现状提出解决问题的措施
3.1　 建立责任成本管理机制
针对国内需完善的成本管理机制，提出建立责任成本管理机制，所谓项目责任成本管理，是围绕如何追求项目利润最大化、从项目承揽到竣工移交贯穿于成本形成全过程、全方位的系统性管理。推行责任成本管理，要从企业生存发展的高度深刻领会推行责任成本管理的重要意义，把推行责任成本管理作为提升企业核心竞争力的主要举措。
推行责任成本管理是在工程项目施工过程中，应该对项目岗位职务责任进行分析，确定管理职务的角色、任务、职责的工作，结果是最终形成一系列有关项目组织职务或岗位的工作描述和任职要求说明文件。以便项目人员清楚地把握各自岗位所规定的职责，所需完成的任务。最终对于成本控制形式的思维方式是“人人都有责任，人人都应负责任”。
每个部门、每一个员工每一项经济活动都应围绕降低成本、提高效益这个中心工作，共同保障项目创效目标的实现，从而从根本上推动企业整体管理水平的全面进步。
3.2　 企业内部建立团队精神
现代项目管理十分强调项目团队的组织建设和按照团队作业的方式去开展项目工作，这使得项目团队及建设与发展成了项目成本控制一项十分重要的内容。
项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队的使命即告完成或终止，随之项目团队即告解散，这样无疑会影响团队合作的积极性，此时必须建立起团队精神，所谓团队精神即是高度的相互信任、强烈的相互依赖、全面的相互合作、关系平等与积极参与的一种思想支柱。要建立起团队精神，必须依靠企业内部文化的熏陶，提供一个值得信任的平台给员工，令员工有归属感，这样无疑全增加员工之间合作与沟通。另外建立团队绩效激励机制，包括成本目标激励、薪酬激励等，增加对工作的积极性。有时往往激励不足会使项目团队成员对项目目标的追求力度不够、对项目工作不够投入，这样就会使员工之间无意中会减少对工作之间的交流、合作、沟通。成本控制作为项目控制目标之一，也会受到连锁反应，造成管理不到位。因此团队精神的建立有利于项目管理人员之间合作与沟通。
3.3　 建立项目集成管理体系----重视时间、成本、质量统一管理
项目集成管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理职能，是针对项目各专项管理的综合协调所开展的一面系统性的管理工作。主要包括对项目时间、成本、质量等的项目目标进行协调和整合开展项目管理活动。无论是时间管理采取行动，还是质量管理采取行动对会对成本造成一定的影响。
3.3.1　 项目工期与项目成本的集成管理
项目的工期与成本必须统一考虑集成管理工作与控制，因为项目工期与成本这两个要素是相互关联的。实际上无论工期是拖后或者是提前，都会引起成本的下降与上升，而项目成本的增减也同样会造成项目工期的变化。比如，正常情况下需要一年完成的项目，现在想10个月完成，那就或者加班，加人等，这样成本肯定会高，加班要付加班费，增加资源会花费更多的工资或资金，这时肯定成本会越高，如果没有这个假设，那一年能完成的项目，我两年完成，本来只要付一年的工资，现在要付二年的工资，那不是工期越长成本越高。
因此，在项目管理中，工期与成本是一对相互紧密关联的要素。所以它们必须按照集成管理工作的方法进行综合管一与控制。
3.3.2　 项目质量与项目成本的集成管理
项目成本和质量管理同样也必须集成考虑二者的综合管理和控制，因为这两个要素的相互关联性更为紧密。一般来讲，项目成本的降低可能会直接造成项目质量的下降，而项目质量出现问题刚肯定会直接造成项目成本的上升。过高的追求质量会提高成本；反过来说，质量不合格而进行修复或整改，也必然造成成本上升，最终也达不到成本控制的目的。例如质量达不到要求，就会造成返工，拆除等的后果，必然会增加人工成本增加、增加资源成本耗用，拖延下一工序的开工时间，造成项目成本增加。
因此，在项目管理中，质量与成本同样也必须按照集成管理工作的方法进行综合管理与控制。

4　 项目成本控制的方法
4.1　 施工准备阶段的成本控制
4.1.1　 优化施工组织设计
工程项目的施工组织设计与其成本控制有着密切的关系。施工组织设计的基本内容有：工程概况和施工条件分析、主要工程的施工方案、施工进度计划和施工平面图。其中“施工方案”的确定，如：施工机械的选择,水平运输和垂直运输方法的选择、主体结构的施工工艺等等，选择高成本，短工期投入或者是低成本，较长工期投入的机械，均直接影响着工程预、决算价格变化。在保证工程质量和满足工期的前提下，优化施工方案是控制和降低成本的重要措施。
施工组织设计是指导工程投标与签订合同的依据，目前招投标和施工阶段都要有施工组织设计，对投标清单与投标单价的确定都处于主要影响因素。因此优化施工组织设计，实现高质、高效、低消耗为目的，合理安排人力、物力、时间、空间、技术经济和组织上的合理安排，使施工生产活动连续，是施工活动实行科学管理的重要手段，也是建设工程施工成本控制的重要内容。
第一，优化施工部署，根据工程的实际情况，围绕工程的特点，合理选择施工方法，运用网络计划技术，实施动态的施工管理、科学地组织施工、确保工程总体目标的实现，保证工程优质、快速、安全、文明地完成。施工布署要根据工程本身的特点来考虑，不得重复套用以前的方法，例如我公司所做的一个惠州工程。包含1~5共5栋建筑，建筑面积66233.42平方米。室内外多种专业工种交叉作业，结构完成后，需投入的建筑用工较多。(一)本工程存在三个矛盾：①投入（人、财、机、料等）与成本的矛盾；②投入与工期的矛盾；③质量与工期的矛盾。(二)工程存在三个有利条件：①场地开阔，有足够的工作面展开施工；②建筑物共5栋，平面尺寸及标准层相似，有利于组织流水施工。③现场三通条件完善。(三)施工部署方法：① 以空间换取时间，充分利用工地开阔的工作面；②合理划分施工区段，同步进行施工，区内划分施工段流水施工，确保工程均衡、有序进行。③周转材、人员、材料等按流水节拍相应跟进；④砼结构和装修分别划开工作面，水电安装、二次装饰装修等穿插跟进，在确保工期的范围内尽量流水施工，使周转材料、机械能多次周转利用，使人员有充足的工作面和时间确保施工质量；⑤各栋单体建筑物有利于分区分阶段进行成品保护；⑥使企业有合理的利润保证积极性。在确保施工组织最经济的方法，利用优势互补的方法减低成本，在确保施工能顺利进行的前提下，取得成本的最低点。
第二，合理选用施工方案，优化施工组织设计最关键的还是要选用最合适最经济的施工方案，结合现场实际、合同、规范、工期等，制定人力、物力、时间与空间上得到最优的利用。对于总体施工方案的制定，更是原则上决定着工程的施工方向，例如基础的类型、脚手架的形式，模板的用料与周转方式、钢筋与砼的加工场地的决定等，将会影响以后施工的方向。还有特别是对关键部位的施工，如大型机械安拆专项施工方案必须经专家论证后才能施工。
第三，确定合理的施工程序与施工顺序,优化施工组织还有要一个关键就是确定合理的施工程序与施工顺序，要充分考虑施工过程中的合理性、连接性、平衡性和均衡性，它是工程施工作业基本组合形式，是作为计算分析和合理配置各和种资源的重要依据，其目的是为使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工，防止窝工、停工的情况。
4.1.2　 分析预算成本
预算成本由直接费、间接费、利润、税金组成，如下图5-1所示，成本控制依据项目成本预算，努力将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作，因为预算成本的科学性直接影响着成本控制的成效，与项目效益的高低。预算成本的编制的依据就是企业内部定额也叫作施工定额，施工定额的水平反映了施工企业生产与组织的技术水平和管理水平，直接影响到预算成本。人、材、机的费用构成都是消耗量与单价的乘积，实用消耗量，每个公司每个项目都不一样，是根据公司管理的先进性，人员的素质高低，施工技术完善等的因素确定。一个有经验的建筑公司，必定有企业的内部定额，是对以前所承接工程所作的总结，形成定额库，起承上启下的作用，用于控制实际成本，当然建筑市场当今是日新月异的变化，所以预算成本的编制，不可以离开市场，一定要在编制预算成本之前，作市场调研，掌握整个市场动态，对于内部定额库作补充、修改与完善才能真正作用于控制成本。

4-1 预算成本的构成
4.2　 施工过程的成本控制
4.2.1　 加强材料管理，控制材料成本
为满足项目的资源需要，就必须在购买材料之前，确定项目什么时间需要采购什么产品，采购产品的数量是多少，采购的质量标准是什么，带着要求与目的，组织相关采购人员为获得各种材料开展具体采购工作，包括在项目采购中搜寻市场行情、获得资源报价或供应商的信息等工作。值得注意的是，如果大范围地对材料的价格，供应商等作大量的市场调查，这样消耗的时间成本太大，人力成本也太大，往往会因为范围太大，对比性太弱，拖慢施工进度。因此资料库的建立是很有必要的，是一个有经验的企业必须有的意识。对于不断积累的项目经验，要慢慢积累在公司的资料库，其中包括主要材料的采购成本价，适用范围，收录供应商的详细资料等，对于信誉好，录入其中，建立合格供方名录，供以后的项目所用。当项目所需要的材料，在资料库在里找到相应的供应商与详细的资料时，要对于所存的供应商重新调查，如对比之后有一家供应商能满足项目要求，能跟上市场变化，就可以从中选择供应商，省去大量的时间成本，人力资源成本，保证材料的质量，同时也确保了合作的默契性与供应商的良好的信誉，省去一大堆磨合的时间与成本。 另一种情况，资料库所存在的供应商，达不到项目需求，或许性价比已没有市场价值，这样就重新寻找新的供应商。其次，在施工过程还需要严格控制材料的消耗量，通过限额领料来落实；对各种材料，要坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，减少仓储的积压成本也就是时间的价值的成本。
4.2.2　 提高机械使用率
任何构成施工机械使用费的要素，都会影响机械使用成本，提高机械率相当于增加了企业经济效益，也是控制机械成本的关键。
施工机械使用费，是指施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安拆费和场外运输费。施工机械使用费的计算公式为：
施工机械使用费=∑（施工机械台班消耗量X机械台班单价） (4.1)
机械台班单价=台班折旧费+台班大修费+台班经常修理费+台班安拆费及场外运费+台班人工费+台班燃料动力费+台班养路费及车船使用税 　(4.2)
由此可知控制施工机械消耗量成为提高机械使用率的关键，机械效率=有用功/总功；总功=有用功+没用功，根据公式可知：机械效率与有用功成正比，与总功成反比。因此当下三种情况下提高机械使用率，节约机械使用费，提高经济效益：(一)当有用功不变的时候，减少额外用功，例如对于塔吊运输材料，可以尽量将塔吊安装于材料仓库处或者是材料堆放处的正对面，减少塔吊旋转次数，缩短材料起吊时间，减少额外用功。(二)如果额外功不变，我们可以通过增大有用功来提高机械效率，例如以往的塔吊采用继电器组控制多速电机来调整电机的转速,存在冲击、速度不易调整等缺点,所以可采用PLC和变频器控制恒转矩电机的方法,从而大幅提高塔吊性能。(三)当然如有技术支持的前提下，既可以提高有用功，又可以减少额外用功，这就双赢了，要双赢就必须强调“以人为本”的原则了，首先结合施工方案制定，选择最合适的项目施工特点的施工机械，要求做到既实用又经济，硬件备齐了，人的发挥也就变成关键，也就软实力，调动工人的积极性，推行多劳多得，而且要加强工人的技术培训，增强工人对机械操作步骤的认知度，包括使用的安全性，对机械的操作熟悉程度。
4.2.3　 提高施工技术水平
施工技术水平的高低直接影响着成本的控制，任何一个企业都要有所认知，施工技术的高低是整个项目的灵魂所在，在一定技术条件下，施工成本可用成熟的管理制度来降低成本，但是提高施工技术才是根本。因为施工技术与施工工艺落后技术水平差，会影响项目的合格率，造成返工增加成本，进而影响企业的形象，甚至影响外界对企业的信心，这样的损失就不仅限于单纯一个项目的成本损失，还关系着企业的存亡问题。因此企业管理者要着眼于市场的发展趋势，引进科学、先进的施工技术与施工工艺，先进的设备，先进的机械，当然还要有先进的员工，加强对员工的技术、素质的要求。
4.2.4　 加强质量成本控制
质量成本也是指将产品质量保持在规定水平上所需的费用，即企业为了保证和提高产品质量所进行的质量活动应支付的费用以及因未达到既定的质量水平，由于不良质量所造成损失的费用的综合。工程所需投入的质量成本是不可避免，而且是必须发生的，不可能为了降低成本而盲目地以降低质量为代价，因此质量成本的降低着重于对质量损失成本的控制，就是减少错误与事故发生的机率。
如何处于质量成本最佳状态，就要贯彻“以人为本”的原则。大部分的质量事故是由于人的失误造成的。这就要求所有从事施工的质量管理人员及操作工人都应掌握有关的操作规程及验收规范，以优秀的工作质量来创造优质的工程质量。
设计不合理，达不到质量要求或出现根本设计错误，都可能给工程质量带来严重后果。所以施工人员在施工前应该先熟悉图纸，发现疑问及错误及时提出，不能盲目按图施工。
同时要有“预防为主”的思想，防患于未然，把质量问题消灭于萌芽之中。确定最佳的质量成本，确定最佳质量成本即是在规定的时间内，在一定技术条件下，再也找不到能改进质量、降低内外部损失成本时，所处于的状态。
4.2.5　 严格控制施工进度节约成本
现在许多工程项目，特别是大型重点建设项目，工期要求十分紧迫，施工方的工程进度压力非常大，经常性夜间施工，连续24小时轮班施工的情况经常发生，盲目赶工难免会导致质量问题和施工安全问题的出现，并且必然会引起施工成本的增加。施工进度的控制不仅关系着进度目标的实现，它还直接关系到工程的成本。这样就必须取得一个平衡点， 在确保工程成本目标与质量要求的前提下，控制工程进度。
我们对施工进度进行控制管理，主要目的是实现工程各阶段的成本投入目标，同时保证工程在预定的时间内交付使用。因此要用动态控制的观念，对进度计划实施过程动态调整。例如：园州工程全部为1~5栋共5栋及地下室，工程总建筑面积约66233.42平方米，其中地下室面积约3585.96平方米，设一层地下室，地上25/27层；本工程使用QTZ1000（5515）型塔吊3台。施工电梯（人货梯）5台。每月需支出的租赁费用为：塔吊3台×25000元/月=75000元；施工电梯（人货梯）5台×15000元/月=75000元；则该项目部每月此类费用约为15万元。以上计算还不包括人工费、燃油费及其他类似费用如水电费、其他机械费、公司管理费用等等，以及后期可能要引发的赶工成本支出。
从上述数据中就能看出，如果管理到位，安排合理，使工程进度能按预定目标顺利进行，就能大大减少成本支出。认识到这一点是基础，重要的是如何管理，如何抓。针对上述工程，可以从以下几方面采取措施，落实管理，抓住进度这条线，在确保质量、安全的前提下，以期合理缩短工程周期，控制这方面的成本支出。
第一，组织施工进度计划的实施，重点是跟踪检查，检查工程量的完成情况、工作时间的执行情况、资源使用及进度保证的情况；收集实际进度数据，将实际进度数据与进度计划对比，分析计划执行的情况，分析计划延期的主要原因，是由于施工作业人员的专业性引起进度的延误，还是由于天气原因引起的不可抗力或许是业主或者是设计单位提出的设计变更引起的工期延误等；对产生的进度变化，采取措施予以纠正或调整计划，主要调整工程量、工作起止时间、工作关系、资源提供条件等必要目标的调整；最后检查措施的落实情况，进度计划的变更必须与有关单位和部门及时沟通。
第二，以合同工期或建设单位要求的工期为主控线，以先紧后松，留有一定提前量为原则，合理科学地编制总施工进度计划。以此为基础，分阶段编制季、月工程形象进度计划或分部分项工程进度计划，并分段落实。某一阶段延期了，要分析延期原因，找出解决办法，而且一定要在下阶段施工时抓回延期的进度。因为，只有在保证完成月度（阶段）进度的前提下，总工程进度才能得以保证。
第三，对于设计技术与施工技术的分析，在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，因为不同设计理念、设计方案都会对工程进度产生不同程度的影响，为实现进度目标在保证成本前提下也会有改变施工技术、施工方法和施工机械的可能。
4.2.6　 加强安全管理，控制安全事故对成本的影响
安全管理包括对职业健康安全与环境管理，企业必须要建立并实施职业健康安全与环境管理体系，是强化企业管理的需要，也是体现企业管理现代化的标志。要建立PDCA循环模式的运行方式，以逐步提高、持续改进的思想指导企业系统地实现安全管理的既定目标。要控制好薄弱环节和关键部位，伤亡事故都是发生在高处附落、物体打击、触电、坍塌、机械起重伤害等方面，所以对于高空作业、井下作业、水上和水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚夫手架上作业、有毒有害作业、特种机械作业等专业性强的施工作业等制定单项安全技术方案和措施，并对管理人员和操作人员的安全作业资格、身体状况进行合格审查，消灭和减少伤亡事故的发生。针对季节性施工的特点，必须制定相应的安全技术措施。夏季要制定防暑降温措施；雨季施工要制定防触电、防雷、防倒塌措施；冬期施工要制定防风、防火、防滑、防煤气等中毒措施。
4.2.7　 加强现场施工管理水平，降低管理成本
现场施工管理是工程建设中的难点，工程项目的大型性，一次性，流动性，生产程序繁多且无固定的生产模式，决定了管理层次结构的复杂性，因此要抓好以上三个方面的工作可合理降低施工管理费。
(一)项目经理能力的关键性。在项目实现过程中往往会遇到的各种问题、意外或者是特殊情况时，需要能够根据具体情况作出正确的判断、提出正确的解决方案。特别需要有灵活的应变能力，因为项目相对开放环境是可变的，范围是可变的，所以面对如此