银行战略实施的现状、问题和解决方案.pdf

破解战略落地的成功密码 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。2破解战略落地的成功密码引言支宝才毕马威中国金融业战略咨询合伙人在我从事金融行业战略咨询服务的20多年中，从来没有像今天这样有如此高比例的银行客户认识到了战略管理的重要性。现在几乎所有银行的董事长或行长在聘请我们制定战略规划的时候，都会提：“我们要的是一个能够落地的战略”。也许听起来像是常识，这不是一个对战略规划最基本的要求么？但我们应该能够体会到：这既是银行对战略价值的期待，又是其对战略落地效果的担忧。近年来，越来越多的银行客户不仅和毕马威合作战略规划的制定，也聘请我们继续提供战略实施服务，我们形象的称为“扶上马，送一程”；当然也有很多银行在规划后再请我们帮忙进行战略落地。在和银行客户共同推进战略落地的过程中，我们切身体会到了很多银行战略实施的挑战，同时更欣喜地看到战略管理为银行提升经营业绩、管理能力和竞争力的巨大价值。为了解更多银行的情况，我们近期对近40家国内银行进行了问卷调研。所有被调研银行都重视战略落地，但仅有16%的银行能做到卓有成效的落地，有26%的银行的战略还是一纸空文，没有任何推进，这个结果令人震惊，但其实又在意料之中。战略落地是一个巨大的系统工程，对缺乏战略管理经验、战略管理能力偏弱的国内银行而言，实施的难度可想而知。战略落地是否有章可循？战略落地是否有章可循？战略要落地需要高质量的规划、行领导的信心和决心、科学的战略管理方法、配套的机制、合理的资源配置和协同能力，当然具备相应经验和能力的专职战略管理团队更不可或缺。我们结合毕马威对战略管理的深入研究、过去几年成功的战略管理咨询服务经验、以及大量的行业调研，总结出了战略落地的六个成功密码，以及常见的三个主要误区。此外，在本文中我们也将为您系统分享毕马威成熟的战略实施管理方案“MAPE”在银行业成功应用的相关经验和案例，希望能够对您和您的银行有所助益。战略管理能力是一项银行很容易忽略，但是需要尽快提升的一项核心能力；对银行的管理者来说，需要将战略管理和传统的经营管理进行融合，并习惯于用战略指导经营，将战略管理常态化。“”2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。3破解战略落地的成功密码近年来，银行面临的外部环境复杂多变、经营压力不断上升，有志于追求转型升级的银行越来越重视制定高质量的中长期业务发展战略，并期望能够真正地落地实施。战略管理工作的重要性不言而喻，“三分靠规划，七分靠执行”这句俗语非常贴切地道出了这项工作的实质。很多银行对战略寄予厚望，花费巨大的人力和物力制定业务发展战略，但我们却经常看到制定规划“热火朝天”，实施动员“轰轰烈烈”，战略执行“偃旗息鼓”，最后结果“不了了之”。战略不能成功落地实施不仅浪费了银行为制定规划投入的资源和精力，而且会使银行付出极大的时间成本、错过发展机遇。战略落地是否有章可循？那些成功实施战略的银行有什么诀窍和经验可以借鉴？战略实施是否存在成功密码和标准的方法？为了回答这些问题，毕马威开展了一项针对银行管理者的问卷调研，以全面了解十四五期间银行的战略实施落地情况。我们分析了战略落地成效卓著的银行做对了什么、落地效果不佳的银行又做错了什么，提炼成战略落地的成功密码，并提出解决方案，以资银行管理者参考。了解银行战略落地的现状一致认可战略落地的重要性，且更关注中长期目标参加调研的银行无一例外地认识到了战略落地的重要性，其中超过七成认为落地“非常重要”，重视战略落地的原因主要是为了实现中长期目标，包括促进关键业务转型和实现规划的经营目标。图1 战略落地重要性及重视原因71%29%不重要不重要一般重要一般重要较不重要较不重要比较重要比较重要非常重要非常重要0%0%0%注：百分比表示高认同率的样本占比仅为了仅为了落实领导意见落实领导意见为了为了满足监管要求满足监管要求为了为了实现经营目标实现经营目标为了为了促进关键业务转型促进关键业务转型战略落地的重要性重视战略落地的原因数据来源：毕马威调研 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。4破解战略落地的成功密码毕马威发现，银行对战略落地重要性的认识也明显与其对战略的期望相关。对促进关键业务转型和实现经营目标更关注的银行，对战略落地的重视程度也越高。图2 对战略落地的重视度与关注的落地目标注：百分比表示高认同率的样本占比仅为了仅为了落实领导意见落实领导意见为了为了满足监管要求满足监管要求为了为了实现经营目标实现经营目标为了促进为了促进关键业务转型关键业务转型认为战略落地“非常重要”认为战略落地“非常重要”认为战略落地“比较重要”认为战略落地“比较重要”36%27%9%18%93%78%30%18%对战略落地的重视度与关注的落地目标战略落地推进缓慢，实施执行困难重重虽然战略落地备受重视，但成功者寥寥，裹足不前者却比比皆是。从落地推进阶段看，仅有16%的国内银行在战略规划后成功推进实施并能做到卓有成效的落地。26%的银行卡在了落地方案环节，58%的银行虽然战略实施有所推进，但没能收获明显成效，落地困难重重。图3 战略落地情况分布阶段阶段1 1有想法有想法阶段阶段2 2有文件有文件阶段阶段3 3有机制有机制阶段阶段5 5有成效有成效形成了战略文件，但没有配套的战略落地方案仅针对战略文件建立了配套的落地方案，未推进落地实施建立了战略落地执行体系，刚开始推进，或还没有取得成效有推动战略落地的想法思路，未形成战略文件建立了完整的战略落地执行体系，落地实施推进顺利，并且卓有成效阶段阶段4 4有推进有推进战略落地情况分布数据来源：毕马威调研 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码5知不易，行更难，9成银行战略落地信心不足银行对推进战略落地的信心令人担忧，调研显示只有11%的银行表示对战略落地信心满满，其余都表示信心不足。“知道要做，但不知道怎么做，怎么才能做好”是银行的战略管理者面临的普遍困扰。分析信心不足的原因发现，战略落地既要有决心，还要有方法，更要有机制和资源配套，还要解决组织协同的问题，而多数银行认为自身条件明显不足。图4 战略落地信心分布及缺乏原因落地信心不足的原因落地信心不足的原因有资源、缺协同有资源、缺协同：有问题还由部门领导协调，跨组织事项推不动有机制、缺资源有机制、缺资源：搭建了落地保障机制，但人、财资源无法到位，落地束手束脚有方法、缺机制有方法、缺机制：即使有方法，但由于执行中遇到障碍时缺乏机制保障，容易退缩有决心、缺方法有决心、缺方法：行领导反复强调重视战略落地，但执行部门不了解怎样落地有战略、缺决心：有战略、缺决心：战略制定全程高高在上，部门对方向有保留意见，认为不可行5 54 43 32 21 189%信心不足信心不足信心满满信心满满11%战略落地信心数据来源：毕马威调研 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。6破解战略落地的成功密码找到战略落地的成功密码怎样让战略落地产生成效、让银行重拾信心？战略落地成功是否有规律可循？为了探寻银行战略落地的成功密码，在调研中，毕马威根据战略落地效果自评得分，将受访银行分为优秀组（得分较高的前三分之一银行）与落后组（得分较低的后三分之一银行），并就两组受访银行对影响战略落地关键因素的打分进行了对比分析。结果显示，优秀组和落后组在六项关键因素上存在显著差异，我们将这六项因素总结为战略落地六大成功密码。图5 战略落地成功密码高层领导重视战略拆解到位重点工作聚焦资源配置充沛协同配合高效日常管理有序123456战略落地成功密码六个成功密码成功密码一：高层领导重视在我行战略实施过程中，董事长和行长持续关注并亲身参与战略推进工作，每季度坐镇战略检视会、现场决策。有领导做表率，大家对战略落地工作也更加重视。某银行战略部总经理“”董事长和行长的重视是战略成功落地的前提保障。战略落地是“一把手工程”，需要通过董事长和行长的关注释放坚定推进落地的信号。优秀银行的成功经验表明，最高领导听取战略落地情况的专题汇报是表达重视度最有效的方式之一，能更快促使全行养成关注战略落地的习惯。2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码7图6 董事长和行长关注战略推进工作的频率差异事后汇报或临时汇报每年汇报每半年汇报每季度汇报每月汇报优秀组落后组13%7%47%7%27%14%13%36%0%36%董事长和行长关注战略推进工作的频率仅从定期战略汇报的频次来看，优秀组中100%的银行做到了常态化的战略执行情况汇报，其中60%银行的董事长和行长至少每季度听一次战略推进汇报。而落后组中，有36%的银行没有形成常态化的汇报机制，能做到半年汇报一次的银行仅占28%。成功密码二：战略拆解到位我们行战略落地的关键就是战略拆解。通过系统的拆解，全行凝聚了战略共识，形成了责任到人、时间节点清晰、深度嵌入日常工作的实施举措。虽然拆解过程要经历“两上两下”循环、咱们分支机构比较辛苦，但拆解后每个人都知道了自己能做什么。某银行战略部总经理“”除了高质量的战略规划，清晰到位的拆解也是战略成功落地的基础。银行战略在规划与落地执行之间通常存在错位，造成错位的主要原因有两点：一是战略的共识度不足。中层干部和员工对战略的理解与战略规划的本意有偏差；二是战略举措不清晰或缺失。规划中只体现了战略目标，但缺乏明确的实现路径和实施举措，同时战略执行的责任主体也不够明确。战略拆解可有效解决上述两大问题，降低执行中的错位。数据来源：毕马威调研 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。8破解战略落地的成功密码战略拆解是连接战略和执行的必由之路。它着眼于三项目标：一是凝聚共识，促进战略再教育，解决内部战略共识度不足的问题。一般来说，两到三轮的“讲解拆解审阅修订”循环，能充分促使全行员工主动审视战略，并在参与过程中逐步接受战略。二是拆解到事，通过战略拆解将全行转型方向和经营目标落实到具体行动计划。三是落实到人，将转型举措与具体的组织、人进行对接，明确大小事项的责任主体。图7 战略拆解质量差异没有拆解拆解了战略事项，但时间节点不明确拆解了战略事项、时间节点明确，但事项间依附关系不清晰拆解到位、时间明确、依附关系清晰、与日常工作结合不紧密拆解到位、时间明确、依附关系清晰、与日常工作结合紧密33%0%33%14%21%21%33%0%43%0%优秀组落后组战略拆解质量数据来源：毕马威调研从拆解质量看，优秀组中100%的银行都能将战略拆解到位并明确执行工作的时间计划；其中33%的银行能将拆解后的战略事项进一步与日常工作进行紧密结合。而落后组中，43%的银行没有对战略进行拆解，更没有一家银行将战略举措融入日常工作。2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码9银行的资源是有限的，只有事先明确各类事项的轻重缓急，才能有效地将资源集中于关键事项。战略聚焦是推动转型目标落地的有力保障，能帮助银行激发组织能量、实现战略突围，明确每一阶段的战略重点和重要行动举措，提高关键事项的落地率。图8 战略重点事项聚焦程度差异战略事项一字排开，没有明确过重点明确过重点，但未厘清事项间的关系重点聚焦、关系清晰，但未明确各层级需关注什么重点聚焦、关系清晰、各层级关注重点明确，缺少资源倾斜重点聚焦、关系清晰、各层级关注点清晰、资源充沛27%7%33%29%21%21%27%13%21%0%优秀组落后组战略重点事项聚焦情况数据来源：毕马威调研优秀组中100%的银行在落地过程中都明确了重点战略事项，并梳理了事项间的关联关系；其中27%的银行为重点事项配备了充足资源。而落后组中，21%的银行未能识别落地工作重点；另有29%的银行虽然明确过关键事项，但未厘清事项间的关系。成功密码三：重点工作聚焦我们行从全行战略举措中筛选并形成了七件大事，针对这七件大事配备了充足的人力与财务资源。每周我都会专门抽空询问推进进展，与负责人讨论问题与风险。因为这七件大事虽然复杂、执行有难度，但牵一发动全身，关乎战略落地成败。某银行行长“”2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。10破解战略落地的成功密码成功密码四：资源配置充沛我们行不仅给战略落地重点工作配备了营销资源、直接奖励、专项费用，还建立了一套战略工作财务资源支用流程，护航战略落地。战略落地是全行大事，不能在资源配置上掉链子。某银行计财部总经理“”财务资源是战略成功落地的基础保障。理想的财务资源配置需要做到两点，一是尽可能配足三类资源，即用于营销投入的营销费用、用于人员激励的直接奖励、和用于引入第三方公司等外部支持的专项费用；二是建立战略落地财务资源的专属支用制度，确保资金支用流程简单、高效。图9 战略落地财务资源配置情况差异没有专项资源有营销费用，缺直接奖励有营销费用、直接奖励，缺专项费用各类财务资源都有，但支用流程复杂各类财务资源都有，支用流程简洁高效27%7%33%29%7%29%27%0%29%13%优秀组落后组战略落地财务资源配置情况差异从为战略落地配备的财务资源丰富性看，优秀组中60%的银行为战略落地配备了营销费用、直接奖励、专项费用。而落后组中，配足三类资源的银行仅占14%。从支用流程的顺畅度看，优秀组中27%的银行能做到资金高效支用，而落后组中仅有7%的银行达到同等水平。数据来源：毕马威调研 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码11战略事项通常都是复杂的、跨组织的，组织间的协同配合能力一定程度上决定了战略落地的成功与否。跨条线、跨部门、跨总分行的协同不仅需要各类组织间达成共识，更需要通过建立机制保障合作。为做好战略落地的跨组织协同，银行应从两项机制建设入手：一是对于需要多个主体协同推进的事项，银行应结合具体分工设定考核指标，并通过按环节考核、“双记”等方式细化考核指标；二是建立有效的沟通机制，明确沟通层次、形式、响应要求和配套奖惩措施，推动跨组织沟通常态化。图10 跨条线、跨部门、总分行协同配合情况差异数据来源：毕马威调研成功密码五：协同配合高效我们行以前很多推进工作卡在跨组织协调环节。自从建立了跨组织协调制度、明确了协调流程与奖惩机制后，各部门对跨组织事项的协同主动性明显提升。这项机制传达了一个理念响应慢、不作为也是懒政。某银行战略部总经理“”跨条线、跨部门、总分行协同配合情况没有跨组织协调制度，由部门领导协调，上级领导不参与没有跨组织协调制度，部门领导和上级领导共同协调有跨组织协调制度，但缺少奖惩机制有跨组织协调制度、奖惩机制，但各部门对需协调事项缺乏预见性有跨组织协调制度，奖惩机制，各部门对需协调事项有预见性13%0%47%57%14%14%27%13%14%0%优秀组落后组从机制建设情况来看，优秀组中87%的银行建立了跨组织协调制度；而落后组中71%的银行未能通过制度规范跨组织事项的协调方式，仅通过部门或上级领导沟通的方式协调。而组织间的“部门墙”、“条线墙”、“总分行墙”通常很难仅通过领导协调方式打破，从而阻碍落地推进效率，出现“各部门战略执行情况看似较好、但全行战略目标却无法实现”的结果。2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。12破解战略落地的成功密码成功密码六：日常管理有序我们银行前期战略拆解其实做的不够好，但目前看来战略落地还是卓有成效，这要归功于常态化的战略检视制度。落地初期，我们行每月开一次战略检视会，推动各机构转变理念、养成习惯；后面转入常态化的季度检视，会上发现问题、提出方案，会下追踪进展、敦促解决。正是依靠日拱一卒的检视与纠偏，我们的战略落地才能一直保持在正确的轨道上。某银行副董事长（分管战略）“”人会懒惰，组织也会熵增，所以银行需要建立定期检视机制，及时发现战略执行中的偏离，持续驱动落地工作有序开展。好的日常管理需要做到两点，一是定期检视，通过执行定期的高层级战略检视，对落地进展做出及时把控、分析和反馈；二是持续追踪，对发现的风险点及时提请领导层决策、推动解决、复盘分析并对执行思路加以改进。图11 战略落地日常检视管理情况差异战略落地日常检视管理情况无战略检视例会，出问题才汇报仅有部门级的战略检视例会，标准不统一仅有部门级的战略检视例会，标准统一有行级的定期战略检视例会，但没做到问题追踪和解决有行级的定期战略检视例会，能持续追踪问题至解决33%7%40%50%7%7%20%7%29%0%优秀组落后组数据来源：毕马威调研从战略例会开展情况看，优秀组中100%的银行已建立了定期战略检视机制，其中73%的银行能通过定期的全行级例会检视战略执行情况；而落后组中86%的银行没有全行级的例会检视制度，其中29%的银行仅在出现问题后才进行汇报。2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。13破解战略落地的成功密码银行战略落地三大误区毕马威分析了银行战略落地的大量案例，结合对调研中“落后组”的行为特征提炼，发现银行在战略落地中普遍存在三大误区，我们将其总结为三个类型：督办依赖型、动员依赖型、项目依赖型。我们通过战略落地六大成功密码对三种误区类型进行了分析，发现督办依赖型过于依赖形式性工作，而忽视拆解、日常检视等实质性工作；动员依赖型过于依赖运动式的全行动员，而忽视拆解、日常管理；项目依赖型过于依赖组建项目组承载战略任务，而忽视对原生组织运作方式的变革。图12 战略落地三大误区在六项成功密码上的差异化表现012345678910高层领导重视战略拆解到位重点工作聚焦资源配置充沛协同配合高效日常管理有序督办依赖型动员依赖型项目依赖型战略落地三大误区在六项成功密码上的差异化表现 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。14破解战略落地的成功密码图13 三种战略落地形态的关注重点与误区误区重结果轻过程督办依赖型A项目依赖型C动员依赖型B轻拆解轻长期轻衔接轻统筹重形式轻实质重动员重短期重立项重组织重轻（一）督办依赖型督办依赖型习惯以“事项下达、督办解决”的方式推动战略，有三大行为表现：一是囫囵分任务，战略规划未经拆解，即急于确定各项工作的承接方，再通过拟定军令状、开大会、授旗签署等形式下发；二是机械催进度，在战略落地过程中董办或行办仅在形式上督促各部门加快工作进度，忽视对各部门间合作、资源配置的协调，也未对执行工作进行有效的定期检视；三是自评报成绩，战略执行情况往往仅由各部门年末自评上报，缺少规范的标准进行评判。督办依赖型在三个方面给战略落地带来负面影响：一是执行部门不知如何执行，战略拆解的缺位造成执行部门对实施路径的理解不到位；二是战略管理部门不知如何管理，只能形式化地督促各部门执行；三是考核部门不知如何考核，只能听任执行部门对结果的自评。对举措未完成的真实原因，考核部门往往无从知晓。案例分享：某银行重形式、轻实质，战略落地“乏善可陈”该银行是一家大型城商行，2020年该银行制定了五年期战略规划，并形成了一百多项战略任务。在战略落地第一年的年初工作会上，董事长、行长与每个责任部门领导郑重签署了战略任务书，并指派战略部重点督办30多项战略举措（其它70多项战略任务对应业务指标，通过计财、人力等部门下达给相关组织）。战略部每月走访一遍各部门，询问落地执行是否遇到了问题。在落地初期，由于大家对战略落地的热情还未消退，各部门都很重视此类督查。部门总经理会翻出曾签署的战略任务书，亲自跟战略部恳谈，逐条汇报成果和问题。战略部则填写走访记录、收集相关材料，归档以备查阅。年中时，受外部环境影响，全行经营指标完成情况凸显压力，战略部再度走访各部门时，遇到两类情况：第一类部门的领导报告了很多执行亮点，但战略部很难对举措的实际完成情况做出客观评价；第二类部门的领导提出在当前压力下，战略转型可以稍往后挪，建议战略部向领导反映，争取取消某些举措或将截止日期延后。三种战略落地形态的关注重点与误区 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码15误区警示：领导认为部门签署战略任务书后，理解和执行即成为部门的职责。但由于战略任务下达前未经拆解，各部门对战略的理解、认可度都有不足；战略部在日常督导中仅走访、记录，缺少体系化的问题发现、风险提示、改进情况追踪等环节，导致监督流于形式，起不到“红绿灯”作用；战略部未规范汇报形式和内容，导致各部门自由发挥，倾向于报喜不报忧；银行未制定规则明确、具有区分度的战略考核机制，导致只能由战略部基于直观感受判断结果，缺乏对执行差距的评价依据，进而导致结果区分度过低，起不到“指挥棒”作用。年底，董事长和行长找到战略部，希望复盘一年来全行战略的推进情况。战略部一边翻出过往11个月对各部门的走访记录、和各部门提交的证明材料，一边通过OA下达紧急通知“请各部门提交战略执行情况年度总结”。一周后，战略部发现实在难以基于这些材料做出更深一层的判断，只能得出结论“战略推进整体进展顺利”。至于年初被授予的10分考核权，战略部认为基于自评报告很难区分各部门执行的优劣，再三考虑后只能给每个部门都打了89分，平稳收官年度检视工作。！（二）动员依赖型动员依赖型习惯以“搞运动”的方式推动战略，有三大行为特征：一是重动员，行领导牵头在全行大力宣传、动员全行推动战略落地；二是重投入，全行对战略落地事项的人、财、物资源倾斜巨大，甚至不惜打乱银行日常经营节奏；三是易退缩，由于各部门对行动细节的把握不足，执行中一旦遇到困难容易退缩。动员依赖型的工作方式，对战略落地的负面影响体现在：一是定目标不切实际，银行为塑造转型氛围和决心，战略目标通常定得很高、且层层加压；二是挑任务只顾短期，忽视需长期投入的重要不紧急事项；三是执行中不计代价，为了在高压下完成短期目标，往往过度投放营销资源、忽视后续产品和服务承接，透支长期增长。2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。16破解战略落地的成功密码案例分享：某银行重动员、轻谋划，战略落地“事倍功半”该银行是一家大型银行，致力于推动零售转型。为实现规模效应、分担成本，该银行提出首要目标是做大客户基础。而该银行也有两项优势：一是银行网点众多，能触达很多街坊社区；二是从属于某综合金融集团，集团持有信托、期货、资管、小贷、租赁等多个牌照，便于集团协同获客。为动员多方力量做大客户基础，该银行在集团支持下，采取了三项举动：一是开大会，由集团办公室组织下属各金融机构开会，要求各公司积极支持协同获客。该银行也通过战略部组织各业务板块、各分支机构开会，宣讲协同获客的重要性、做法，在总行大楼、分支机构楼道张贴标语；二是发大愿，订立了较激进的获客指标，并层层分解，子公司和分支机构都感觉压力很大；三是送大米，银行将“开新卡”作为新客的认定标准、“街坊”作为新客的重要来源，大量采购了米面油等生活日用品，并发动集团内其它金融机构的营销人员转介客户，鼓励客户开借记卡。果然，在全行甚至全集团动员之下，战略周刊的喜报一封接一封，看板上的新增户数急速提升，年初设定的激进获客目标，看上去也并非遥不可及。但一年之后，出现了三个问题：一是方法钝了。前期较容易营销的新客户大多已经开卡，而其它潜在客户对生活物资不感兴趣。新户增速明显放缓；二是预算爆了。高额营销投入导致成本骤增，营收却止步不前，利润受到较大冲击；三是客户走了。在开户目标基本达成后，总行希望进入“收割”阶段，引导客户入金或购买产品，但客户经理很难联系上客户。团队复盘后认为，靠开卡时赠送生活物资建立的弱连接很不稳固，客户拿到权益就将新卡塞进抽屉。误区警示：战略动员会过于注重宣传鼓动，而没有通过战略拆解，对不同意见进行充分吸纳和捏合；战略考核过于关注短期目标“开卡量”，忽视对客户经营目标的后续承接，导致营销行为短期化，引来较多的“薅羊毛客户”，很难进一步“活客、黏客”；战略资源配置只关注统一的实物营销资源投放，不注重各地区零售客户的差异化需求。战略拆解和行动方案制定做不到各区域“一行一策”，落地效果打折扣。！2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码17误区警示：在部门制与敏捷制并存的环境下，项目组的工作方式不能完全脱离各常设部门，而要与各部门密切配合、并将项目工作与部门工作相融合；战略管理机构作为项目管理的枢纽，必须被授予合适的资源调配权、或资源调配发起权。否则PMO在资源协调中缺乏抓手，难以发挥作用。！（三）项目依赖型项目依赖型习惯以“项目群PMO”的方式推动战略，表现为：重立项，将项目的成功视同于战略落地成功；轻衔接，战略项目与日常经营工作割裂，容易引发项目组与部门间的冲突；重组织，成立很多项目组，PMO负责日常的项目群管理、资源协调、沟通汇报；轻统筹，PMO往往缺乏实质抓手，缺乏对人财物的统筹调配权。项目依赖型的工作方式，对战略落地的负面影响体现为“项目制与银行既有组织形态之间的冲突”：项目组抱怨资源不到位、成员被抽调、需求变更、审批不及时、开发排期长、工作开展受阻；部门抱怨项目侵占人、财资源；PMO抱怨压力太大、沟通困难、经验不足、疲于应付。案例分享：某银行重立项、轻统筹，落地各方冲突频起该银行是一家区域型银行，领导希望追赶互联网速度，从零售条线起步，推动全行数字化转型。由于传统的部门制下，跨部门工作推进效率低，所以该银行组建了“零售转型项目群”，形成了数十个转型小组，并搭建了配套流程和工作机制，以减少部门间沟通的中间环节，促进小组创新、在实践中小步迭代。由于这家银行的科技团队较庞大、资源投入也相当充沛，所以项目群管理模式实施一年来，产生了明显效果，例如新想法过去从诞生到落地需要半年，现在缩短到一个月。高效地推进大大促进了该银行对市场机遇的捕捉，也使其成为中小银行数字化转型的标杆。然而，执行中也发生了一些问题：一是两类机制冲突，引发内部摩擦两类机制冲突，引发内部摩擦。各项目组运作期间，项目成员经常被原部门负责人叫去处理紧急工作、项目工作与部门日常工作也有脱节，导致项目经理、部门负责人、项目成员三方经常产生摩擦；二是资源统筹不够，资源统筹不够，PMOPMO缺少抓手缺少抓手。根据职责分工，项目组统一联系PMO协调所需的“人财物”资源。但战略委员会没有赋予PMO资源调配权、也没有落实好PMO的资源调配发起流程，导致PMO只能以求助的态度与人力、财务部门尝试沟通。项目组迟迟拿不到资源、进度受阻，便会对PMO产生较大意见。陷入上述三大误区的银行，战略推进工作通常都在不同方面受到了阻碍。可见战略落地是一项重要而复杂的体系化工作，对任一成功密码的执行不到位，都会对战略落地全局带来负面影响。2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。18破解战略落地的成功密码破局之道，毕马威MAPE帮助银行战略落地毕马威深入研究了三大误区，并结合我们对六项战略落地成功密码的理解，提出MAPEMAPE一体一体化战略实施方案化战略实施方案。毕马威MAPE是一套贯穿战略落地全生命周期、体系完整、经过市场验证的一体化战略实施方案，近两年帮助多家银行成功落地十四五规划，取得了超预期的实施效果和客户的高度评价。战略拆解Measures考核评估Performance推进实施Activation管理赋能Enablement毕马威一体化战略实施方案战略管理架构战略检视战略协同战略考核战略敏捷小组战略解码战略梳理战略重检与修订业务赋能人员赋能工具赋能图14 毕马威MAPE一体化战略实施方案MAPE是毕马威结合对战略落地六大成功密码的理解，按照战略实施的生命周期，对战略落地的工作方法做出的体系化设计。MAPE有方法、有工具、有案例，具有高度的可操作性，主要从战略拆解、推进实施、考核评估、管理赋能四个维度，帮助银行体系化推进战略落地工作。毕马威MAPE一体化战略实施方案 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。破解战略落地的成功密码19图15 MAPE各模块重点工作事项维度模块重点工作事项战略拆解Measures战略梳理确认“高质量战略三要素”：目标愿景是否清晰、当前挑战是否明确、应对途径是否合理战略解码通过解码实现战略“三落实”、“两聚焦”，固化形成“一书一表”推进实施Activation战略管理架构从顶层设计出发搭建战略管理架构，在组织、人、资源、决策层面做到“三全”、“三要”战略检视建立“四级检视机制”，推动战略检视常态化、形式正规化、内容深度化战略协同通过协同机制、考核指标、沟通流程三大支撑要素，促进横向和纵向协同战略敏捷小组把握“起承转合”原则，按照“章组编权”的方式落实敏捷制，推进重点战略事项考核评估Performance战略考核关注考核指标、考核资源、考核过程的“三项结合”战略重检与修订每年检查战略的执行情况，结合重检结果修订战略或调整执行方式管理赋能Enablement业务赋能专项研究、轻咨询、专家辅导人员赋能战略培训、战略专项辅导、战略联合推进工具赋能战略管理工具箱战略拆解 Measures高质量的战略规划是战略能够成功落地的前提，如果银行的战略规划过于“宏观”或战略蓝图和落地实施脱节，首先需要考虑的是重新制定战略或对现有战略进行梳理和修订。战略解码战略解码战略外部环境分析内部现状诊断整体战略业务战略支撑体系战略实施路线每35年（大周期）制定一次，历时2-3个月期间每年重检修订制定过程时间节点顶层设计为主牵涉方战略理解资源梳理任务分解战略汇编多轮循环一般上年末或当年初拆解，持续两三周至一个月全行动员，总行部门、分支行共同参与适配外部环境、内部能力，避免脱节清晰明确，避免过于宏观关注点事项、时间、依附关系明确与日常工作结合图16 战略规划与战略解码的区别MAPE各模块重点工作事项战略规划与战略解码的区别 2022 毕马威华振会计师事务所(特殊普通合伙)中国合伙制会计师事务所，毕马威企业咨询(中国)有限公司 中国有限责任公司，毕马威会计师事务所 澳门特别行政区合伙制事务所，及毕马威会计师事务所 香港特别行政区合伙制事务所，均是与英国私营担保有限公司 毕马威国际有限公司相关联的独立成员所全球性组织中的成员。版权所有，不得转载。在中国印刷。20破解战略落地的成功密码图17 战略解码的质量要求和工作成果毕马威战略解码能帮助银行实现“三落实”和“