T AIITRE 10001—2021数字化转型参考架构.pdf

3333333 ICS 35.240 CCS L67 团团 体体 标标 准准 T/AIITRE 100012021 2021-08-30 发布 2021-08-30 实施 中关村信息技术和实体经济融合发展联盟中关村信息技术和实体经济融合发展联盟 发布发布 数字化转型 参考架构 Digital transformationReference architecture T/AIITRE 100012021 I 目 次 前言.II 引言.III 1 范围.1 2 规范性引用文件.1 3 术语与定义.1 4 总体框架.1 5 主要视角.3 5.1 通则.3 5.2 发展战略.4 5.3 新型能力.5 5.4 系统性解决方案.7 5.5 治理体系.8 5.6 业务创新转型.9 6 过程方法.10 6.1 通则.10 6.2 发展战略过程联动方法.11 6.3 新型能力过程联动方法.12 6.4 系统性解决方案（要素）过程联动方法.13 6.5 治理体系过程联动方法.14 6.6 业务创新转型过程联动方法.15 7 发展阶段.16 7.1 通则.16 7.2 规范级发展阶段.17 7.3 场景级发展阶段.17 7.4 领域级发展阶段.18 7.5 平台级发展阶段.18 7.6 生态级发展阶段.19 参考文献.20 T/AIITRE 100012021 II 前 言 本文件按照 GB/T 1.12020标准化工作导则 第 1 部分：标准化文件的结构和起草规则的规定起草。T/AIITRE 10001数字化转型 参考架构、T/AIITRE 10002数字化转型 价值效益参考模型、T/AIITRE 20001数字化转型 新型能力体系建设指南共同构成一组密切相关的数字化转型系列标准化文件。其中：T/AIITRE 10001 给出数字化转型的总体架构；T/AIITRE 10002 给出以价值效益为导向，将价值效益要求贯穿数字化转型全过程的通用方法机制；T/AIITRE 20001 给出以新型能力建设为主线，系统推进数字化转型活动，稳定获取数字化转型价值效益的通用方法与指南。本文件代替 T/AIITRE 100012020数字化转型 参考架构，与 T/AIITRE 100012020 相比除编辑性改动外，主要技术变化如下：a)将“初始级”更改为“规范级”，修改了其总体特征。（见 4、7.1、7.2、图 1、图 2、图 11，2020 年版的 4、7.1、7.2、图 1、图 2、图 11）；b)将“单元级”更改为“场景级”，修改了其总体特征、各视角的典型状态和特征。（见 4、5.4.2、6.6.2、7.1、7.3、图 1、图 2、图 11，2020 年版的 4、5.4.2、6.6.2、7.1、7.3、图 1、图 2、图11）；c)将“流程级”更改为“领域级”，修改了其总体特征、各视角的典型状态和特征（见 4、7.4、图 1、图 2、图 11，2020年版的 4、7.4、图 1、图 2、图 11）；d)将“网络级”更改为“平台级”，修改了其总体特征、各视角的典型状态和特征（见 4、5.4.2、7.5、图 1、图 2、图 11 ，2020 年版的 4、5.4.2、7.5、图 1、图 2、图 11）；e)更改了“生态级”的总体特征、各视角的典型状态和特征（见 7.6，2020 年版的 7.6）。本文件由中关村信息技术和实体经济融合发展联盟提出并归口。本文件起草单位：北京国信数字化转型技术研究院、中关村信息技术和实体经济融合发展联盟、清华大学、大全集团有限公司、中国企业联合会、华为技术有限公司、国家工业信息安全发展研究中心、石化盈科信息技术有限责任公司、上海质量管理科学研究院、中电鸿信信息科技有限公司、中兴通讯股份有限公司、中国交通建设集团有限公司、国家能源投资集团有限责任公司、国网国际发展有限公司、点亮智汇科技（北京）有限公司、广州赛宝认证中心服务有限公司、国家信息中心分享经济研究中心、青岛海尔工业智能研究院有限公司、用友网络科技股份有限公司、紫光云技术有限公司、湖南潇湘大数据研究院、中国国新基金管理有限公司、北京赛昇科技有限公司、中国电信云网运营部（大数据和 AI 中心）、中国信息安全研究院有限公司、北京市燃气集团有限责任公司、中船重工信息科技有限公司、鼎捷软件股份有限公司。本文件主要起草人：周剑、陈杰、李清、葛飞、邱君降、张文彬、王纪奎、李君、张健、周昌、王金德、叶俊、徐慧、张成刚、李文慧、张正凯、徐大丰、周翼、于凤霞、陈悦、胡继东、王勇、张磊、王子涵、王新民、陈曦、何壑英、郭方莹、傅毅明、王广清、吴清财、李骁、陈希、金菊、赵剑男、王晴、段付金。本文件及其所替代文件的历次版本发布情况为：2020 年首次发布 T/AIITRE 100012020；本次为第一次修订。T/AIITRE 100012021 III 引 言 新一轮科技革命和产业变革迅猛发展，世界正处在一个从工业时代向信息时代加速转型的大变革时代。全球物质经济发展已经从增量阶段进入存量阶段，资源、能源和环境的刚性约束日益增强，只有深入推进信息技术和实体经济深度融合，全面加速数字化转型，大力发展数字经济，才能改造提升传统动能，培育发展新动能，开辟全球更加广阔的新发展空间。新一代信息技术作为引发当今科技革命和产业变革的先导技术，其与实体经济深度融合的核心要义在于引领生产力和生产关系发生深刻变革，数字生产力、价值共创共享生态关系成为变革新趋势，日益显现出强大的增长动力。数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革；二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构；三是数字化转型的核心路径是新型（数字）能力建设；四是数字化转型的关键驱动要素是数据。深度应用新一代信息技术，大力发展新技术、新产品、新模式、新业态，全面加速数字化转型，已经成为新时期组织生存和发展的必然选择。然而，组织在推进数字化转型过程中，普遍面临战略不明确、路径不清晰、过程方法缺失、价值难获取等共性问题和挑战，亟需一套行之有效的数字化转型体系架构和方法机制，以体系方法为牵引，系统性、全局性推动转型变革，稳定获取预期成效，加速迈入创新发展新阶段。本文件给出了数字化转型的参考架构，旨在帮助组织明确数字化转型的主要任务和关键着力点，建立体系化的数字化转型过程方法机制，按照分阶段的分步实施要求，务实有效推进数字化转型，实现螺旋式创新发展。T/AIITRE 100012021 1 数字化转型 参考架构 1 范围 本文件给出了数字化转型参考架构，提出了数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段，明确数字化转型的主要任务、过程联动方法和分步实施要求。本文件适用于有下列需求的（各类）组织：a）开展数字化转型顶层设计，系统推进数字化转型；b）围绕数字化转型研发并提供系统性解决方案；c）为组织开展数字化转型提供服务。2 规范性引用文件 下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T 23000 信息化和工业化融合管理体系 基础和术语 T/AIITRE 10002 数字化转型 价值效益参考模型 3 术语与定义 GB/T 23000、T/AIITRE 10002 界定的以及下列术语和定义适用于本文件。3.1 数字化转型 digital transformation 深化应用新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，建设提升数字时代生存和发展的新型能力（3.3），加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。3.2 竞争合作优势 competitive and cooperative advantage 组织相较其竞争对手所拥有的可持续性优势，以及通过与其合作伙伴基于共生关系形成的群体性优势。3.3 新型能力 enhanced capability 深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，形成应对不确定性变化的本领。注：组织在数字化转型过程中打造形成的新型能力亦可称为数字能力（digital capability）。来源：GB/T 230002017，4.2，有修改 3.4 系统性解决方案 systematic solution 发挥技术的基础性作用，以数据为核心驱动要素，实现数据、技术、流程、组织等四要素系统融合、迭代优化和互动创新，支持新型（数字）能力的建设、运行和持续改进的总体解决方案。4 总体框架 数字化转型参考架构的总体框架如图 1 所示，主要包括数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段，系统阐释数字化转型的主要任务、过程联动方法和分步实施要求。T/AIITRE 100012021 2 主 要 视 角过 程 方 法发展战略/价值主张新型能力/价值创造和传递系统性解决方案/价值支持-技术治理体系/价值保障-管理业务创新转型/价值获取规范级发展阶段场景级发展阶段领域级发展阶段平台级发展阶段生态级发展阶段发展战略过程联动方法业务创新转型过程联动方法治理体系过程联动方法系统性解决方案(要素)过程联动方法新型能力过程联动方法 图1 数字化转型参考架构的总体框架 主要视角给出数字化转型的任务体系，包括发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五个视角，明确数字化转型的主要任务，并给出任务间的关联关系。过程方法提出数字化转型的方法体系，针对数字化转型的五个视角，分别给出其对应的过程联动方法，并构建相关方法之间的相互作用关系。发展阶段明确数字化转型的路径体系，将数字化转型分为规范级发展阶段、场景级发展阶段、领域级发展阶段、平台级发展阶段、生态级发展阶段等五个发展阶段，并分别明确数字化转型五个视角在不同发展阶段的主要状态特征。主要视角、过程方法和发展阶段的主要内容如图 2 所示。T/AIITRE 100012021 3 发展战略战略实现可持续竞争合作优势需求业务场景价值模式可持续竞争合作优势获取业务模式新型能力新型能力改进策划评测支持、实施与运行组织文化管理方式组织机制数据技术流程组织业务创新转型数字业务培育业务数字化业务集成融合业务模式创新新型能力识别持续打造新型能力新型能力赋能业务创新转型:新型能力主线系统性解决方案治理体系数字化治理过程方法数字化转型水平数字化转型发展阶段主要视角发展阶段发展战略/价值主张竞争合作优势业务场景价值模式业务创新转型/价值获取业务数字化业务集成融合业务模式创新新型能力/价值创造和传递系统性解决方案/价值支持-技术治理体系/价值保障-管理数据技术流程组织组织机制管理方式组织文化数字化治理需求能力需求价值实现需求赋能需求技术支持需求技术支持需求管理保障需求管理保障与价值创造的载体有关的能力与价值创造的对象有关的能力与价值创造的合作伙伴有关的能力与价值创造的主体有关的能力与价值创造的驱动要素有关的能力与价值创造的过程有关的能力数字业务培育：主要作用关系：从属作用关系L4:平台级L3:领域级L1:规范级L5:生态级:治理体系过程联动方法:系统性解决方案(要素)过程联动方法:新型能力过程联动方法:发展战略过程联动方法:业务创新转型过程联动方法:作用关系 新型能力：尚未建成支持主营业务范围内关键业务数字化和 柔性化运行的新型能力 系统性解决方案：规范开展信息(数字)技术应用 治理体系：职能驱动型管理模式 业务创新转型：尚未实现基于数字化的业务创新 发展战略：尚未明确数字化转型战略 新型能力：支持主营业务范围内关键业务数字化、场景化和 柔性化运行的场景级能力 系统性解决方案：工具级数字化 治理体系：技术使能型管理模式 业务创新转型：主营业务数字化、场景化和柔性化运行 发展战略：数字场景 新型能力：支持主营业务领域关键业务集成融合、动态协同和 一体化运行的领域级能力 系统性解决方案：组织(企业)级数字化+传感网 治理体系：知识驱动型管理模式 业务创新转型：业务集成融合、动态协同和一体化运行 发展战略：数字组织(企业)新型能力：支持组织(企业)及组织(企业)间网络化协同和 社会化协作的平台级能力 系统性解决方案：平台级数字化+产业互联网 治理体系：数据驱动型管理模式 业务创新转型：业务模式创新 发展战略：平台组织(企业)新型能力：支持价值开放共创的生态级能力 系统性解决方案：生态级数字化+泛在物联网 治理体系：智能驱动型管理模式 业务创新转型：数字业务培育 发展战略：生态组织(企业)L2:场景级 图2 数字化转型参考架构的主要内容 5 主要视角 5.1 通则 价值体系优化、创新和重构是数字化转型的根本任务，组织应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型等五个视角出发，构建系统化、体系化的关联关系，系统有序推进数字化转型，创新价值创造、传递、支持、获取的路径和模式，如图 3 所示。以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及各视角间的关联关系如下：T/AIITRE 100012021 4 发展战略/价值主张竞争合作优势业务场景价值模式业务创新转型/价值获取业务数字化业务集成融合业务模式创新数字业务培育新型能力/价值创造和传递与价值创造的载体有关的能力与价值创造的过程有关的能力与价值创造的对象有关的能力与价值创造的合作伙伴有关的能力与价值创造的主体有关的能力与价值创造的驱动要素有关的能力系统性解决方案/价值支持-技术治理体系/价值保障-管理数据技术流程组织组织机制管理方式组织文化数字化治理需求能力需求价值实现需求赋能需求技术支持需求技术支持需求管理保障需求管理保障：主要作用关系：从属作用关系 图3 以价值体系优化、创新和重构为根本任务的五个视角及其关联关系 a）发展战略提出价值主张。根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，发展战略视角提出新的价值主张；b）新型能力支持价值创造和价值传递。根据价值主张新要求，新型能力视角打造支持价值创造和传递的新型能力（体系）；c）系统性解决方案提供价值支持。系统性解决方案视角创新价值支持的要素实现体系，形成支持新型能力打造、推动业务创新转型的系统性解决方案；d）治理体系提供价值保障。治理体系视角变革价值保障的治理机制和管理模式，构建支持新型能力打造、推动业务创新转型的治理体系；e）业务创新转型实现价值获取。根据价值主张新要求，基于打造的新型能力（体系）、形成的系统性解决方案和构建的治理体系，业务创新转型视角形成支持最终价值获取的业务新模式和新业态。5.2 发展战略 5.2.1 通则 发展战略视角包括竞争合作优势、业务场景和价值模式三个子视角。组织应制定数字化转型战略，并将其作为组织发展战略的重要组成部分，把数据驱动的理念、方法和机制根植于组织发展战略全局。条件成熟的组织，应将数字化转型战略和发展战略合二为一，融为一体。5.2.2 竞争合作优势 组织应增强竞争合作优势可持续性和战略柔性，逐步从过去的单纯竞争向构建多重竞合关系转变，以有效应对快速变化和不确定市场竞争合作环境。组织构建数字经济时代竞争合作优势，应重点关注的方面包括但不限于：a）强化技术应用，广泛深入应用新一代信息技术、产业技术、管理技术并实现其融合创新应用，以形成新技术、新产品（服务）；T/AIITRE 100012021 5 b）强化模式创新，通过推动跨部门、跨组织（企业）、跨产业的组织管理模式、业务模式和商业模式等的创新变革，以形成支持创新驱动、高质量发展的新模式；c）强化数据驱动，将数据作为新型生产要素，以数据为驱动协同推进传统业务数字化升级和数字新业务培育壮大，以实现创新驱动和业态转变。5.2.3 业务场景 组织应打破传统的基于技术专业化职能分工形成的垂直业务体系，以用户日益动态和个性化的需求为牵引构建基于能力赋能的新型业务架构，根据竞争合作优势和业务架构设计端到端的业务场景，以形成支撑柔性战略的灵活业务。组织应从目标、内容、资源等方面统筹考虑，系统开展业务场景设计，包括但不限于：a）分析明确各利益相关者的业务场景需求以及可度量、可实现的业务目标；b）准确界定业务构成、业务过程以及面向各利益相关者的交付物；c）充分定义实现业务场景所需的人、财、物、数据、技术等资源。5.2.4 价值模式 组织应顺应新一代信息技术引发的变革趋势，改变传统工业化时期基于技术创新的长周期性获得稳定预期市场收益的价值模式，构建基于资源共享和能力赋能实现业务快速迭代和协同发展的开放价值生态，以最大化获取数字化转型价值效益。组织应从价值创造模式、价值分享模式等方面考虑，系统开展价值模式的分析与设计，包括但不限于：a）明确价值创造主体、主要价值活动及价值管理（合作）方式，以及价值创造和传递的过程和路径；b）建立价值度量方式、价值分配机制以及价值交换模式等。5.3 新型能力 5.3.1 通则 新型能力视角包括与价值创造的载体有关的能力、与价值创造的过程有关的能力、与价值创造的对象有关的能力、与价值创造的合作伙伴有关的能力、与价值创造的主体有关的能力、与价值创造的驱动要素有关的能力等六个子视角，如图 4 所示。组织应将新型能力建设作为贯穿数字化转型始终的核心路径，通过识别和策划新型能力（体系），持续建设、运行和改进新型能力，支持业务按需调用能力以快速响应市场需求变化，从而加速推进业务创新转型，获取可持续竞争合作优势。图4 新型能力的主要视角 T/AIITRE 100012021 6 5.3.2 与价值创造的载体有关的能力 组织应打造与价值创造的载体有关的能力，主要包括产品创新能力等，加强产品创新、产品研发过程创新，以不断提高产品附加价值，缩短价值变现周期。产品创新细分能力包括但不限于：a）产品数字化创新能力，即利用新一代信息技术加强产品创新，开发支持与用户交互的智能产品，提升支持服务体验升级的产品创新等能力；b）数字化研发设计能力，即利用新一代信息技术强化产品研发过程创新，开展面向产品全生命周期的数字化设计与仿真优化等，提升并行、协同、自优化研发设计等能力。注：产品通常是指组织或个人提供给社会，能够被其他组织或个人接受或使用，能够满足其他组织或个人某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、信息、组织、观念或它们的组合。5.3.3 与价值创造的过程有关的能力 组织应打造与价值创造的过程有关的能力，主要包括生产与运营管控能力等，纵向贯通生产管理与现场作业活动，横向打通供应链/产业链各环节生产经营活动，不断提升信息安全管理水平，逐步实现全价值链、全要素的动态配置和全局优化，提高全要素生产率。生产与运营管控细分能力包括但不限于：a）智能生产与现场作业管控能力，即实现生产全过程、作业现场全场景集成互联和精准管控，提升全面感知、实时分析、动态调整和自适应优化等能力；b）数字化运营管理能力，即实现运营管理各项活动数据贯通和集成运作，提升数据驱动的一体化柔性运营管理和智能辅助决策等能力；c）信息安全管理能力，即实现覆盖生产全过程、作业全场景、运营管理各项活动的信息安全动态监测和分级分类管理等，提升信息安全防护和主动防御等能力。5.3.4 与价值创造的对象有关的能力 组织应打造与价值创造的对象有关的能力，主要包括用户服务能力等，加强售前需求定义、售中快速响应和售后延伸服务等全链条用户服务，最大化为用户创造价值，提高用户满意度和忠诚度。用户服务细分能力包括但不限于：a）需求定义能力，即动态分析用户行为，基于用户画像开展个性化、场景化的用户需求分析、优化与定位等能力；b）快速响应能力，即以用户为中心构建端到端的响应网络，提升快速、动态、精准响应和满足用户需求等能力；c）创新服务能力，即基于售前、售中、售后等的数据共享和业务集成，创新服务场景，提升延伸服务、跨界服务、超预期增值服务等能力。5.3.5 与价值创造的合作伙伴有关的能力 组织应打造与价值创造的合作伙伴有关的能力，主要包括生态合作能力等，加强与供应链上下游、用户、技术和服务提供商等合作伙伴之间的资源、能力和业务合作，构建优势互补、合作共赢的协作网络，形成良性迭代、可持续发展的合作生态。生态合作细分能力包括但不限于：a）供应链协同能力，即与供应链上下游合作伙伴实现在线数据、能力和业务协同，提升整个供应链精准协作和动态调整优化等能力；b）生态共建能力，即与生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务认知协同，提升整个生态圈资源和能力的按需共享、在线智能交易和自学习优化等能力。5.3.6 与价值创造的主体有关的能力 组织应打造与价值创造的主体有关的能力，主要包括员工赋能能力等，充分认识到员工已从“经济人”、“社会人”向“知识人”、“合伙人”转变，不断加强价值导向的人才培养与开发，赋予员工价值创造的技能和知识，最大程度激发员工价值创造的主动性和潜能。员工赋能细分能力包括但不限于：T/AIITRE 100012021 7 a）人才开发能力，即以价值创造结果为导向开展人才精准培养、使用和考核，提升人才价值全面可量化、可优化等能力；b）知识赋能能力，即为员工提供平台化知识、技能共享和个性化知识、技能服务，帮助员工快速提升胜任力，培养员工差异化技能，提升员工创新创业等能力。注1：“经济人”假设即假定人思考和行为都是目标理性的，唯一地试图获得的经济好处就是物质性补偿的最大化。“经济人”假设管理模式的核心是认为人的行为动机源于经济和权力所维持的员工效力和服从。注2：“社会人”假设指将员工视为社会群体的个体，影响人劳动积极性的因素，除了物质利益之外，还有社会性心理因素。社会人假设管理模式的核心是认为每一个人都有自身特点，个体的观点和个性都会影响其对上级命令的反应及其工作表现。注3：“知识人”假设指将员工视为受过高等教育，掌握一定的专业知识和技能，具有开拓创新精神的群体。“知识人”假设管理模式的核心是从知识人的特点出发，创建一种机制和氛围，使企业员工的能动性能够最大限度地发挥出来，并形成一种集体的创造力和创新能力。注4：“合伙人”假设指将员工视为以共建、共创、共享社会性、群体性组织目标为目的，向组织投入资金、智力成果、有价值劳动或其他资源并按组织规则共担风险、共创价值、共享成果的命运共同体。“合伙人”假设管理模式的核心是激发员工共创价值的合作基因，将员工利益与组织利益有机统一，促进员工与组织共生、共赢和共同成长。5.3.7 与价值创造的驱动要素有关的能力 组织应打造与价值创造的驱动要素有关的能力，主要包括数据开发能力等，将数据作为关键资源、核心资产进行有效管理，充分发挥数据作为创新驱动核心要素的潜能，深入挖掘数据作用，开辟价值增长新空间。数据开发细分能力包括但不限于：a）数据管理能力，即开展跨部门、跨组织（企业）、跨产业数据全生命周期管理，提升数据分析、集成管理、协同利用和价值挖掘等能力；b）数字业务培育能力，即基于数据资产化运营，提供数字资源、数字知识和数字能力服务，提升培育发展数字新业务等能力。5.4 系统性解决方案 5.4.1 通则 系统性解决方案视角包括数据、技术、流程、组织等四个子视角。组织应深化应用新一代信息技术，策划实施涵盖数据、技术、流程、组织等四要素的系统性解决方案，支持打造新型能力，加速业务创新转型，并通过四要素的互动创新和持续优化，推动新型能力和业务创新转型的持续运行和不断改进。5.4.2 数据 数据要素主要涉及数据资产化，挖掘数据要素价值和创新驱动潜能等内容。为加强数据要素的开发利用，组织应开展的活动包括但不限于：a）完善数据采集范围和手段，利用传感技术等，提升设备设施、业务活动、供应链/产业链、全生命周期、全过程乃至产业生态相关数据的自动采集水平；b）推进数据集成与共享，采用数据接口、数据交换平台等开展多源异构数据在线交换和集成共享；c）强化数据建模与应用，提升场景级、领域级、平台级、生态级的数据建模以及基于模型的决策支持与优化挖掘水平。5.4.3 技术 技术要素主要涉及新型能力建设涵盖的信息技术、产业技术、管理技术等内容，以及各项技术要素集成、融合和创新等。组织应从设备设施、信息技术（IT）软硬件、网络、平台等方面，充分发挥云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术的先导作用，系统推进技术集成、融合和创新，包括但不限于：a）有序开展生产和服务设备设施自动化、数字化、网络化、智能化改造升级，加强新技术、新材料、新工艺、新装备等产业技术创新与应用；T/AIITRE 100012021 8 b）部署适宜的 IT 软硬件资源、系统集成架构，逐步推动 IT 软硬件的组件化、平台化和社会化按需开发和共享利用；c）建设覆盖生产/服务区域统一的运营技术（OT）网络基础设施，并提升 IT 网络、OT 网络和互联网的互联互通水平；d）自建或应用第三方平台，推动基础资源和能力的模块化、数字化、平台化，适宜时与生态合作伙伴共建共享社会化能力共享平台。5.4.4 流程 流程要素主要涉及新型能力建设相关业务流程的优化设计以及数字化管控等内容，包括但不限于：a）开展跨部门/跨层级流程、核心业务端到端流程以及产业生态合作伙伴间端到端业务流程等的优化设计；b）应用数字化手段开展业务流程的运行状态跟踪、过程管控和动态优化等。5.4.5 组织 组织要素主要涉及新型能力建设运行相关的职能职责调整、人员角色变动以及岗位匹配等内容，包括但不限于：a）根据业务流程优化要求确立业务流程职责，匹配调整有关的合作伙伴关系、部门职责、岗位职责等；b）按照调整后的职能职责和岗位胜任要求，开展员工岗位胜任力分析，人员能力培养、按需调岗等，不断提升人员优化配置水平。5.5 治理体系 5.5.1 通则 治理体系视角包括数字化治理、组织机制、管理方式、组织文化等四个子视角。打造新型能力，推进业务创新转型，除了策划实施系统性解决方案以提供技术支持，组织还应建立相匹配的治理体系并推进管理模式持续变革，以提供管理保障。5.5.2 数字化治理 组织应运用架构方法，从数字化领导力培育、数字化人才培养、数字化资金统筹安排、安全可控建设等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的数字化治理机制，包括但不限于：a）围绕实现数据、技术、流程、组织等四要素和有关活动的统筹协调、协同创新管理和动态优化，建立适宜的标准规范和治理机制；b）高层领导者对数字化转型敏锐战略洞察和前瞻布局，以及由一把手、决策层成员、其他各级领导、生态合作伙伴领导等共同形成的协同领导和协调机制；c）全员数字化理念和技能培养，建立完善数字化人才绩效考核和成长激励制度，以及跨组织（企业）人才共享和流动机制；d）建立适宜的制度机制，强化围绕新型能力建设等数字化资金投入的统筹协调利用、全局优化调整、动态协同管理和量化精准核算；e）有效开展自主可控技术研发、应用与平台化部署，充分应用网络安全、系统安全、数据安全等信息安全技术手段，建立完善安全可控、信息安全等相关管理机制，提升整体安全可控水平。5.5.3 组织机制 组织应从组织结构设置、职能职责设置等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的职责和职权架构，不断提高针对用户日益动态、个性化需求的响应速度和柔性服务能力。组织应开展的活动包括但不限于：a）适时建立流程化、网络化、平台化、生态化的柔性组织结构，并建立数据驱动的组织结构动态优化机制，提升组织结构与新型能力之间的适宜性和匹配度；b）建立覆盖全过程和全员的数据驱动型职能职责动态分工体系，以及相互之间的动态沟通协调机制，提升新型能力建设活动的协调性和一致性。T/AIITRE 100012021 9 5.5.4 管理方式 组织应从管理方式创新、员工工作模式变革等方面，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织管理方式和工作模式，推动员工自组织、自学习、主动完成创造性工作，支持员工自我价值实现，与组织共同成长。组织应开展的活动包括但不限于：a）开展与其新型能力建设与业务创新转型等需求相匹配的管理方式创新，包括但不限于推动职能驱动的科层制管理向技术使能型管理、知识驱动型管理、数据驱动的平台化管理、智能驱动的价值生态共生管理等管理方式转变；b）顺应新一代信息技术引发的工作模式变革趋势，支持员工基于移动化、社交化、知识化的数字化平台履行职能职责，并以价值创造结果和贡献为导向，激励员工开展自我管理、自主学习和价值实现。注 1：职能驱动是指按照确定的组织分工和岗位职能职责标准化开展各项活动。注 2：技术使能是指通过基于各类技术融合应用形成的专业技能赋能各项活动专业化和柔性化开展。注 3：知识驱动是指通过构建主营业务领域专业知识模型及其数字化、网络化应用赋能各项活动智能化开展。注 4：数据驱动是指构建基于模块化、平台化数据模型的在线感知、实时分析、动态决策、精准执行体系，以大数据赋能各项活动大范围动态优化。注 5：智能驱动是指构建基于自学习、自优化认知模型的智能感知、智能分析、智能决策和智能运行体系，以人工智能赋能各项活动按需自主开展。5.5.5 组织文化 组织应从价值观、行为准则等方面入手，建立与新型能力建设、运行和优化相匹配的组织文化，把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的自觉行为。组织应开展的活动包括但不限于：a）积极应对新一代信息技术引发的变革，构建开放包容、创新引领、主动求变、务求实效的价值观；b）制定与价值观相匹配的行为准则和指导规范，并利用数字化、平台化等手段工具，支持行为准则和指导规范的有效执行和迭代优化。5.6 业务创新转型 5.6.1 通则 业务创新转型视角包括业务数字化、业务集成融合、业务模式创新和数字业务培育四个子视角。组织应充分发挥新型能力的赋能作用，加速业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级，培育发展数字新业务，通过业务全面服务化，构建开放合作的价值模式，快速响应、满足和引领市场需求，最大化地获得价值效益。5.6.2 业务数字化 业务数字化是指特定业务活动的数字化、网络化和智能化发展。组织应深化新一代信息技术在产品/服务、研发设计、生产管控、运营管理、市场服务等环节的深度应用，逐步提升各业务活动的数字化、网络化、智能化水平，包括但不限于：a）产品/服务数字化、网络化、智能化，包括提升产品/服务的状态感知、交互连接、智能决策与优化等；b）研发设计数字化、网络化、智能化，包括数字化建模与仿真优化、智能化研发管理等；c）生产管控数字化、网络化、智能化，包括生产/服务现场生产活动的数字化、智能化管控，以及生产资源精准配置和动态调整优化等；d）运营管理数字化、网络化、智能化，包括基于数字化模型的管理活动精准管控、动态优化和智能辅助决策等；e）市场服务数字化、网络化、智能化，包括以用户为中心的服务全过程动态管控，以及服务资源按需供给和动态优化配置等。T/AIITRE 100012021 10 5.6.3 业务集成融合 业务集成融合是指跨部门、跨业务环节、跨层级的业务集成运作和动态协同优化。组织可按照纵向管控、价值链、产品生命周期等维度，系统推进业务集成融合，包括但不限于：a）经营管理与生产作业现场管控集成，包括经营管理和生产/作业现场间数据互联互通、精准管控和协同联动等；b）供应链/产业链集成，包括采购、生产、销售、物流等供应链/产业链环节数据互联互通、业务协同优化和智能辅助决策等；c）产品生命周期集成，包括需求定义、产品研制、交易/交付、服务、循环利用/终止处理等产品生命周期管理环节之间基于数据驱动的协同优化和动态管控等。5.6.4 业务模式创新 业务模式创新是指基于新型能力模块化封装和在线化部署等，推动关键业务模式创新变革，构建打通组织内外部的价值网络，与利益相关方共同形成新的价值模式。典型业务模式创新包括但不限于：a）智能化生产，包括生产过程的智能运营优化，以及与生态合作伙伴间基于平台的智能驱动的生产能力协同等；b）网络化协同，包括基于关键业务在线化运行的平台技术网络和合作关系网络，实现相关方之间关键业务和资源的在线协同和动态优化等；c）服务化延伸，包括基于数据集成共享和数据资产化运营，沿产品生命周期、供应链/产业链等提供增值、跨界、全场景的延伸服务等；d）个性化定制，包括基于产品的模块化、数字化和智能化，利用互联网平台等快速精准满足用户动态变化的个性化需求等。5.6.5 数字业务培育 数字业务培育是指通过数字资源、数字知识和数字能力的输出，运用大数据、人工智能、区块链等技术，基于数据资产化运营形成服务于用户及利益相关方的新业态，包括但不限于：a）对外提供的数据查询、统计分析、数据处理、数据交易等数字资源服务；b）基于知识数字化、数字孪生、智能化建模等对外提供的知识图谱、工具方法、知识模型等数字知识服务；c）通过主要业务相关的数字能力打造及其模块化、数字化和平台化，对外提供研发设计、仿真验证、生产、供应链管理等数字能力服务。6 过程方法 6.1 通则 新型能力建设是数字化转型的核心路径，组织应按照价值体系优化、创新和重构的要求，识别和打造新型能力（体系），将新型能力建设贯穿数字化转型全过程，以新型能力建设全方位牵引转型活动，针对数字化转型的五个视角，系统化、体系化建立发展战略、新型能力、系统性解决方案（要素）、治理体系和业务创新转型等五个过程联动方法，并建立上述方法之间的相互作用关系，如图 5 所示。T/AIITRE 100012021 11 发展战略战略实现可持续竞争合作优势需求业务场景价值模式可持续竞争合作优势获取业务模式新型能力新型能力改进策划评测支持、实施与运行组织文化管理方式组织机制数据技术流程组织业务创新转型数字业务培育业务数字化业务集成融合业务模式创新新型能力识别持续打造新型能力新型能力赋能业务创新转型:新型能力主线系统性解决方案治理体系数字化治理:治理体系过程联动方法:系统性解决方案(要素)过程联动方法:新型能力过程联动方法:发展战略过程联动方法:业务创新转型过程联动方法:作用关系 图5 以新型能力建设为核心路径的过程方法体系 6.2 发展战略过程联动方法 6.2.1 通则 组织应建立完善发展战略过程联动方法，对战略的分析制定、落地实施、动态调整等全过程进行柔性管控、迭代优化，如图 6所示。发展战略战略实现可持续竞争合作优势需求业务场景价值模式可持续竞争合作优势获取业务模式新型能力 图6 发展战略过程联动方法包含的主要过程 6.2.2 以数字化转型为核心内容的发展战略制定 组织应采用适宜的方法和工具，对影响其数字化转型的各种内外部环境因素进行系统的识别、分析和确定，开展数字化转型成熟度评级与诊断，明确数字化转型的现状水平、发展阶段、长板和短板等，在此基础上制定以数字化转型为核心内容的发展战略，明确战略定位、导向目标和关键举措等。组织制定以数字化转型为核心内容的发展战略应以优化、创新和重构组织价值体系为导向，充分考虑新一代信息技术发展新趋势，将数字组织（企业）、数据驱动的价值网络建设以及数字业务的培育发展等作为重要内容。T/AIITRE 100012021 12 6.2.3 可持续竞争合作优势需求的识别 在制定以数字化转型为核心内容的发展战略过程中，组织应结合内外部环境分析、数字化转型成熟度评级与诊断结果，运用适宜的方法工具，充分考虑与外部相关方的竞争与合作关系，识别与其发展战略相匹配的、差异化的可持续竞争合作优势需求。随着内外部环境的快速变化，组织的战略应适时优化，组织确定的可持续竞争合作优势需求也应相应动态调整，组织间竞争关系也应逐步向竞争与合作关系转变。6.2.4 业务场景和价值模式的策划 在识别可持续竞争合作优势需求的基础上，组织应系统策划业务场景和价值模式，包括但不限于：a）策划与组织业务现状、可持续竞争合作优势需求其相匹配的业务架构和业务场景；b）明确业务体系及相互关系、价值效益目标、业务资源需求等；c）策划形成相应价值创造、传递和分享的具体路径和模式；d）进一步提出对新型能力（体系）建设的需求，作为新型能力过程联动方法的输入。6.2.5 通过打造新型能力和创新业务模式获取可持续竞争合作优势 组织应按照价值效益目标，基于新型能力过程联动方法识别和打造新型能力（体系），并通过能力赋能业务创新转型实现价值获取