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分销商管理

智取大规模零售商

William H. Bolen, Jr
Robert J. Davis

为这些大客户提供服务也许是有利可
图的

但从中得到的收益能超过其他
渠道的损失吗?为此要准备在制造
后勤供应
销售和客户服务方面进行
巨大的变革
赢得为大规模零售商供货的合同

单这个想法本身就足以让销售经理们垂涎三尺
1996年美国.. R玩具公司(Toys R Us)占据了美国玩具市场的.. 1/5家居用品中
心(Home Depot)售出的家庭装修产品比所有的五金店加起来还要多而美国购买的内
衣有.. 1/4来自沃尔玛

图示.. 2和图示.. 3说明了美国的大规模零售商的实力也说明了
他们是怎样控制多种产品的

获得这些大规模零售商中任何一家的合同就可以使厂商的年销售额增加.. 13倍但
收入的迅速增长并不总是带来利润的猛增

如果厂商仍试图按通常的方式来经营的话
大量的供货和客户服务要求将会使厂商疲于应付而这会对其利润率产生巨大的压力
有些为大规模零售商供货的制造商甚至发现
尽管自己销售额的增长比其他制造商快
但利润的增长却比其他制造商慢(图示.. 4)即使像宝洁(Procter & Gamble)联合利华
(Unilever)和卡夫(Craft)这样具有强大讨价还价实力的大型公司也感受到了这种压力
正寻求在有利可图的基础上为那些最大的客户提供服务的新方法
销售渠道方面的冲突也会引起问题许多大规模零售商在销售方面获得的迅速增长
常常是以损失较为传统的经销商为代价的例如在折扣商店中沃尔玛凯马特和塔
格特这三家最大的公司现在已占美国这类商店总销售额的.. 69%(图示.. 5)

但传统的销售
渠道并未消亡在许多产业中他们仍占美国总销售额的.. 50% 75%并且常常将力量
联合起来以增强谈判实力如果厂商开始向大规模零售商供货它就可能失去通过传统
渠道得到的销售额实际上
有些愤愤不平的传统经销商已经抛弃了那些与大折扣连锁
店做生意的厂商
品牌方面的情况又如何呢?出售给大规模零售商能在品牌的知名度方面取得惊人的成
就(据估计平日有.. 23%的美国人到沃尔玛购物)但对那些形象非常重要的产品种类如服
装电子及化妆品来说与某某大规模零售商打交道也许会造成他们的品牌是某种折扣
品的印象

因此大规模零售商的合同并非自然而然地就是令人垂涎的奖赏营业收入的大幅

度提高可以使厂商的利润迅速增加

但在大多数情况下只有在厂商设法对自己的经营
体系进行调整以赢得具有吸引力的利润率
并同时将渠道冲突减至最小时这些利润才
能实现
一对大规模零售商交易的赢利性进行评仨

厂商首先应对与大规模零售商交易的赢利性进行评估

这可能很困难
因为在多数
公司的会计制度是以客户
数量或销售额为基础将一般管理费用按比例分摊
而不是
明确划定哪一笔支出应归因于哪一位客户结果对不同客户进行销售的实际成本被掩盖
了起来如果能正确地划定支出情况厂商就会发现有些看上去似乎很有吸引力的与
大规模零售商的交易实际上是赔钱的
实际利润率即在减去与某个客户相关的所有成本后厂商实际得到的利润率是一个
有效的衡量指标这个指标包括三个主要组成部分实际价格制造成本以及服务成本
图示.. 6说明了他们在何种程度上影响与大规模零售商交易的实际利润率的提高或降低

实际价格因为购买数量巨大

大规模零售商通常能在厂商价目表价格的基础上得
到很大的折扣此外
他们还总不厌其烦地要求因货物或服务的低劣而得到补偿其他
渠道的销售商可能只是修理一个劣质产品
或者不愿为退货而争辩不休大规模零售商
却总期望迅速解决问题并且由厂商承担损失这两个因素都加大了价目表价格与制造
商实际所得款项之间的差距
如欲进一步了解有关实际价格的问题
请参阅迈克尔..
V曼恩和罗伯特.. L罗塞洛的文章
控制价格从中获利麦肯锡季刊.. 1992年(英文版)第.. 4期.. 18 37页
但出售给大规模零售商的货物实际价格并不总是比出售的传统商店的货物的价格
低某些种类的货物如食物的实际价格可能更高因为大规模零售商较少像食品杂货店
那样要求进行促销性的交易

制造成本从实际价格中减去制造成本(原材料和劳动力成本)就是毛利一般情况
下大规模零售商总是大量订货许多厂商利用这一点建立特殊的能长期使用的生产线

从而降低了劳动力和原材料成本但是如果需要改变制造工艺流程以适应大规模零售
商对条形码特殊包装或新的色彩的要求

这些成本也可能上升对这些厂商来说
这
类设计和工艺上的改变意味着其会计制度中使用的用以估算对大规模零售商销售的盈
利性的标准制造成本比实际发生的劳动力和原材料成本记录得要少得多如果修正这些
成本就可以很明显地看出这些销售是在亏损的情况下进行的
服务成本服务成本包括运输销售商品筹划客户服务将货物堆上货盘

在
为某个特定的合同服务时发生的任何非直接的制造或管理成本
如果一个厂商的某几个部门不得不对自己的工作流程进行调整那么

为大规模零
售商服务的总体成本也可能上升例如某些大规模零售商期望在商店重新布置或举行
盛大庆典时备货上架
厂商就须提供人员
某些比较复杂的产品如建筑材料的制造商
也可能会发现他们得穷于应答来自最终用户的咨询而产品如果通过传统销售渠道销
售这通常是由零售商来处理的而且应付后勤供应方面的要求所需的技术如电子数
据交换(EDI)的成本可能很高
尽管从长期来看这一支出有助于降低后勤供应方面的成
本
尽管要支出这些管理费用

但人们通常还是有办法使为大规模零售商提供服务的成
本低于为其他客户服务的成本例如由于促销努力可以集中在大规模连锁零售商的总
部进行许多制造商发现他们需要的销售人员减少了
他们的销售成本可能只占销售额
的.. 1% 2%相比之下
在传统销售方式中这一比例为.. 4% 5%一个向沃尔玛提供著名
品牌服装的厂商发现其销售和广告成本都从占销售额的.. 4%降至.. 1%抵消毛利率.. 5%的下
降绰绰有余
二了解销售渠道方面的冲突

除须清楚知道与大规模零售商的交易盈利情况之外厂商还必须对自己是否由于销
售渠道方面的冲突而受到损失进行评估
将有助于确定受到威胁的数额
对那些不太可靠的客户进行实际利润率的分析

第.. 6期

对所有客户带来的盈利情况进
行的准确评估有助于决定今后应
采取何种行动是要改善盈利状
况还是要减少销售渠道冲突或
是要两者并行厂商的目标是要从
与大规模零售商的交易中谋利但
不以损害来自其他渠道的利润为代
价如果这不可行

目标就必须定
为能获得净收益从大规模零售商
那里获得的利润要超过因销售渠道
冲突而导致的损失(图示.. 7)

在某些情况下在大规模零售商的销售方面无利可图而其他方面的销售却受到
损失且情况无法改善厂商也许不得不考虑放弃与大规模零售商的交易不过如
果能致力于迎接由大规模零售商提出的战略

经营和组织方面的挑战的话许多厂商还

是可能改善这一状况的

三战略

在为大规模零售商供货时

需要做出三个战略性决定
提供什么样的产品及品牌
提供何种水平的服务
如何定价指导原则应当是
首先应向各销售渠道提供能确保其
成功为顾客服务所需的基本手段同时也应考虑成本和销售渠道冲突的潜在可能性
1. 品牌和产品
厂商的强大品牌对大规模零售商来说是很重要的而同时厂商及其长期客户可能
担心他们的品牌会因某些大规模零售商提供折扣商品的形象而受到损害

作为高档厨房
和浴室产品的厂商
科勒公司(KOHLER)曾为这个问题进行过多年的斗争在.. 1995年末
以前
它一直都拒绝直接向大规模零售商家居用品中心(Home Depot)销售产品
但
科勒公司最终妥协
原因是它可以借此扩大品牌知名度
同时
科勒产品在家居用品
中心中陈列的方式也令人满意
尽管此举动仍引起其他经销商的不满
但科勒公司至
少已将对品牌损害的程度降至最低
反之专业宠物食品制造商纽特罗公司(NUTRO)最终认定

不向大规模零售商销售
对自己更有好处纽特罗公司在.. 90年代初开始向专营宠物食品的佩兹马特(PETSMART)
公司销售产品
但在其他的主要宠物食品制造商如埃姆斯公司(IAMS)和希尔斯公司..
(HILLS)也如法仿效后纽特罗公司认为不通过佩兹马特公司销售自己的产品自
己可以对传统的宠物店及其客户提出一个独特的价值定位1995年它停止对佩兹马特
公司销售随后在传统销售渠道中占据了原属埃姆斯公司和希尔斯公司的市场份额
即使解决了品牌这一难题涉及一个品牌下的不同产品时仍可能出现问题厂商是否
应将其所有产品都提供给大规模零售商?或是应将某些产品(最昂贵的)完全保留给传统销售
渠道?一家地方电子销售商可能不会在意当地的电子城公司也销售廉价的.. JVC收音机但如
果允许大规模零售商销售.. JVC公司的商级产品当地销售商就会感到不满因为这使音响
发烧友有可能从专门零售商那儿了解产品的有关情况

从更便宜的大规模零售商那儿购买
该产品

厂商可以采取的一个解决办法是专门为大规模零售商开发一种新的产品

这或是因为
零售商希望得到专门的产品系列
或是因为这样的系列可以减少销售渠道之间的冲突
但
由于零售商可能希望得到具有很强的品牌形象的产品
新产品也许不得不作为现有品牌的
连带品牌在市场上销售
有些公司已发现针对不同的零售渠道对其产品做一些小的变动是一种避免销售渠
道冲突的办法由于品牌受损和销售渠道冲突的风险很大对某些产品如时装

香水
和珠宝来说
针对特定的销售渠道使用特定的品牌已成为一种标准惯例

精工公司

(SEIKO)曾采取针对四种类

型的商

店使用四种手表品牌的战

略

对

高档百货商店提供.. LASSALE

牌

对

中档百货商店和珠宝店提

供.. SEIKO

牌

对低档百货商店和某
些大规

模零售商提供.. PULSAR牌

对大规

模折扣零售商提供.. LORUS

牌

在品牌管理上做出最后决定时要把对客户的盈利性和销售渠道的冲突都考虑进去
例如如果成本高得使交易无利可图那么通过针对大规模零售商引入新品牌或产品来

解决销售渠道冲突的举措就毫无意义(图示.. 8)

2. 服务水平
由于服务是产品的延伸因此厂商就提供何种水平的服务做出的决策也是至关重要
的对为大规模零售商供货的厂商来说问题在于是将对所有销售渠道的服务水平都提
高到大规模零售商所期望的高度上

还是针对不同的销售渠道给予区别对待
比如如
果大规模零售商要求供货期为一星期厂商是否应对其所有客户都提供一星期的供货期?
答案在于既需要满足各销售渠道的期望又要限制复杂性和成本比如并不是所
有的销售商都需要或希望有电子数据交换界面或条形码一般说来只有在认为对自己
的服务受到了损害时销售商才会对大规模零售商得到的关注感到愤怒

3. 定价
向大规模零售商提供的产品如果定价太高厂商就要冒失去该项生意的风险

定价
太低,厂商又要冒将自己传统的分销商和零售商置于闲境的风险一家厂商发现对大规
模零售商提供奖励性的特别折扣意味着自己的产品向最终消费者出售的价格比当地传统
的销售商付的批发价还低
传统销售商很少能以与大规模零售商同样低的价格出售商品

即便如此做出定价
决策时还是需要在使自己对大规模零售商的销售最大化和使传统客户处于难以为继的境
地之间做出妥协这意味着厂商必须了解各销售渠道通常的加价幅度
从而能根据他们
各自的批发价计算出同类产品大致的零售价
然后厂商就能据此来定价
传统销售渠道能够维持的加价幅度取决于它对于顾客的价值定位一家建筑产品厂
商发现其产品的零售价在各销售渠道之间的差异不应超过.. 15%

这反映出了在传统的
销售点顾客准备为更好的服务或是更好的产品系列支付的加价范围
四经营和组织

大规模零售商的诱人之处不仅在于扩大销售额和产品知名度还在于大量订货可能
带来的经营上的规模效益但实际上许多厂商发现他们无法应付对其制造

后勤供应
销售和服务部门提出的额外要求..
1. 制造
厂商的制造部门可能因奋力完成大规模零售商的订货要求而陷入混乱

客户可能要
求供货期短至两天对不同产品订货数量不同要求改变产品或其包装并坚持所有各
项订货上均要带有条形码如果厂商不能将这些要求纳入总的生产规划中后果就是匆
忙订货计划外的变更原材料短缺和质量低劣这些都是将导致成本上升
成功的厂商会设法及早预计或了解大规模零售商的需要并将这些需要纳入生产规
划这也许意味着要求卡车司机和商品筹划人员帮助追踪了解现有的库存或许意味着
创建电子数据交换网来缩短供货周期减少错误降低管理成本大量订货常常使厂商

能将一个生产厂的整条生产线都用来满足大规模零售商的需要

或者是对将跨好几个厂
的生产合并到一个厂里进行尤其是当该产品要送往大规模零售商的中心或地区性商
店时
一家有着遍及全国的制造和分销中心的包装产品生产商认为

以一种集中化的方式
来处理其最大的.. 11家客户的订货更有效率
它建立了一个新的部门来为这些客户提供服
务使订货可以由一个地方承接并根据距离发运点的远近和生产能力将订货发往各厂
2. 后勤供应
想象一下某个小厂商的后勤供应部门的样子

一幅挂在墙上的地图准确地标出.. 50家
主要分销商的所在上面标明了运输路线
安排了回程运输成本似乎是处于控制之下
的
获得一家可能有着遍布全国.. 300家分店的大规模零售商要冒使这样一幅井井有条的图
景变成一片混乱的风险商店和仓库需要在一星期之内得到送货

在某些情况下不仅是要
在预定的当天甚至是在预定的某个运送时刻发运一旦违约货物将被拒收厂商也有
可能要交纳罚金另外厂商还受到完成难以预料的订货的压力
因为大规模零售商一般
不保持库存墙上的地图很快就会大头针密布后勤供应经现们发现自己为满足新的要求
而手忙脚乱
在其他一些情况下

大规模零售商希望通过集中化的系统来处理后勤供应事务
如
果沃尔玛公司决定在全国出售某个厂商的产品该厂商的后勤供应部门必须建立起与其
生产厂仓库及沃尔玛公司的分销机构之间的电子网络连接尽管这样一个系统也许能
使该厂商通过更好的预测和计划来节省开支
但厂商要靠自己来掌握相关操作技能
厂商可以运用内部或外部资源来应付由于向大规模零售商提供服务带来的后勤供应
方面的挑战如果选择运用内部资源的方法厂商不必更新整个后勤供应网络他们可
以建立一个特为大客户服务的内部分销中心网

作为制造地板和天花板材料绝缘材
料及粘合剂的阿姆斯特朗世界产业公司(ARMSTRONGWORLD INDUSTRIES)采用的就是这种方法
它建
厂商常常发现简单地扭转现
立了一个单独的部门和.. 15个地区分销中心来处理与大
行做法并不能解决低利润率规模零售商的交易更简单的方法如在从库存中提
和销售渠道冲突的问题取产品时给大规模零售商以更大的优先权也可以大
大减少后勤供应方面的紧张

有些公司决定分包给专业的后勤供应公司来完成加拿大的尚克尔(SCHENKER)分销
公司处理沃尔玛公司的某些供货商的分销业务为他们储存产品并承诺在接到通知后
四小时之内发运对刚开始为大规模零售商服务的厂商来说以这种方式来利用第三方
也许是种很好的最初解决办法如果此后他们具备了自己更经济地完成这种任务的能力
还可以把这种职能收回而对小厂商来说

外源供应可能最终会是一种长期性的解决方
案
3. 销售
对销售部门的挑战是如何使资源分配最佳传统销售商一般要占用厂商的外勤销售
人员大量的销售时间

而大规模零售商则希望在公司总部或地区一级得到更多的关注
因而通常需要训练有素的销售人员来处理与他们的交易某些与大规模零售商的交易实
际上需要外勤支持
这使厂商能集中精力于总部或地区一级的销售努力

如果大规模零售商确实要求处勤支持可以有两个解决办法

或是在高级管理层和
外勤人员中都布置专门的销售小组
或是将高级管理层的一部分资源专门用于此事
某些传统销售渠道的客户可能会对共享外勤销售人员感到不舒服但通常他们只有
在感受到对自己的服务因为对大规模零售商的关注而受到了损害时才会如此

但
在外勤人员则只共享资源如果大规模零售商要求得到广泛的现场支持在总部和外勤
人员中都建立专门的销售组织也许是更好的选择但是如果与大规模零售商的交易并
不特别有利可图维持两个单独的销售组织就过于昂贵了在这种情况下采取第二种
方法更为恰当
此外共
享外勤销售人员可以鼓励销售代表将总利润最大化
一家建筑产品制造商在发现自己的
为大规模零售商服务的销售队伍忽视其产品
服务和价格决策对传统销售渠道业务的有
害影响后决定将自己管理地区内两支分别服务于不同销售渠道的销售队伍合并
4. 服务
大规模零售商十分重视客户服务的理由有好几个他们很少需要当地销售人员的关
心因而一旦遇到问题或疑问他们第一个接触到的通常是厂商的客户服务代理此外
某些大规模零售商倾向于将购买者的疑问直接转达给厂商而专卖店和分销商通常都自
己处理有关质询同时大规模零售商还希望他们的订货能得到迅速高效的处理

因此依其产品的复杂性而定厂商可能需要更多更能干的服务人员为大规模
零售商单独建立一支客户服务队伍通常是最好的满足这些要求的办法

这一步骤有一个
优点即它还保证了不致亏待其他销售渠道
五全面的解决方案

为大规模零售商供货的公司在价值链的每一个环节都会遇到挑战当接受客户订货
时当发运货物时

当提供售后服务时面对要靠自己拥有的资源承担如此众多的要求
他们必须注意不要让各部门随便地自行仓促决策他们可能受到这样的诱惑
或将大规
模零售商的订货交给某些雇员处理
这些雇员的工作就是将订货纳入计划安排的优先项
目堆中或者是越过自动运作系统而用人工来制定生产计划以将大规模零售商的特定需
要考虑进去或者让制造和后勤部门单为加快大宗订货的处理而制定出导致混乱的特别
程序所有这些措施都可能导致更高的总体成本降低服务水平尤其是在传统销售渠
道的服务水平
厂商常常发现简单地扭转现行做法并不能解决低利润率和销售渠道冲突的问题

他
们得走出原本为向传统零售商提供服务而建立的商业体系创造出一种为大规模零售商
服务的更有目的性的程序对商业体系的某一个方面进行重构也许就已足够
但通常需
要进行范围更大的重构他们可以选择创建新的公司或分部或是在现行组织架构内建
立一支多职能的队伍
为了提高服务水平同时又降低成本前面提到的那家包装产品制造商建立了一个
新的部门来处理与大规模零售商有关的业务这一措施有助于它促进销售改善产品的
开发与制造并缩短周期宝洁公司建立了一支专门的跨部门的队伍来为其最大的客
户服务它在沃尔玛公司阿肯色州总部雇用了多达
3540名专职雇员来支持它与这家
零售商的业务这支队伍由一名高级销售经理领导包括了不同系列产品的销售经理(保
健与美容产品香皂食品纸张等等)

还包括支持行业营销

产品供应财务和信息

技术方面的人员其目标是更好地了解沃尔玛的商业体系从而赢得更多的业务减少
服务总成本..

***

成功地为大规模零售商提供服务并非易事

某些厂商竭尽全力得到了这些客户结果却
是微薄的利润和老客户的丧失但极少有人拒绝这种业务尽管某些大规模零售商的迅
速增长已开始放慢他们仍在许多类的产品中不断扩大市场份额并在向诸如二手车销
售和旅行社之类的新领域扩展在今天的市场厂商想要增长
也许别无选择只能为
大规模零售商提供服务
在这种情况下他们必须考虑如何适应或彻底改变他们与这些客户打交道的方法
作为回报

其销售额和利润的增加将是巨大的此外寻求为大规模零售商提供服务这
一挑战能将公司的经营推进到更高的水平
而这此后可以应用于他们所有的销售渠道
基于这些理由厂商确实应当努力争取大规模零售商客户但只应在他们得到能使利
润最大化使销售渠道的冲突最小化的战略和商业体系的支持的情况下进行
Bill Bolen和.. Bob Davis是麦肯锡亚特兰大分公司的咨询顾问

版权所有麦肯锡公司
(本文翻译王荣军)