银行员工分层培训的思考.doc

题目：银行员工分层培训的思考
{摘要}：随着银行业竞争的日夜加剧，加之我行新系统的上线和网点“软转型”的开展，网点员工培训日益显示出在服务改革和个人发展中的重要作用。如何提升我行培训的针对性、系统性和实效性，使之在服务于推进网点转型、新旧系统快速过度和员工绩效的全面提高上发挥更加重要的作用，是一个我们迫切需要思考的问题。
一、导言
（1）问题提出
一直以来，培训始终是令人力资源部伤脑筋的问题，一不小心培训就成为“鸡肋”。自我反思，在工作实践中我们都习惯了“以教定学”的传统培训模式，也就是老师教什么，学生学什么。这种模式存在着老少员工“一刀切”，课程设置“大统一”等诸多问题。它往往忽视了我行员工个体发展的阶段性和岗位的差异性要求。反反复复的这种培训多多少少会挫伤员工参与培训的积极性和主动性，降低了培训效果，自然而然的就达不到培训的最终目的。而分层培训模式便于根据参训对象的需求，设置具有针对性的课程，以满足不同阶段和不同岗位的员工发展，切实提高培训效益，值得我们借鉴、学习和推广。
（2）现有培训中存在的不足之处
1．培训理念出现偏差
首先培训中大多注重“注入式”培训。只是听课或听报告等方式，忽视了员工真实的内在需求，忽视了员工对自我工作中经验意识的唤醒和提升。无论员工处于哪个层面，都提供的是大同小异的帮助，对所有的员工也提出了大同小异的要求，没有顾及员工之间年龄、工龄、经验、岗位等之间的差异，这样就难以满足不同层面员工的不同需求。
2.培训的目标不够明晰
我行员工培训的目的是让员工在理念、知识和能力等方面做出更高的提升。而“大统一”的培训方式对需求多样化的员工难以做出准确的目标定位。新员工希望学的更加广泛，以期望了解整个企业的运作，年长的员工则期望业务做的更加专业，以提高个人的绩效。这些不同的需求，就造就了培训的多样化。另外，员工知识、能力层面的不同，单一的培训也很难大幅度的提高员工的某一项技能。
3.培训管理简单
员工的培训是一种有计划、有目的的系统性活动，就一个培训项目来说，至少应该有项目论证、方案论证、培训组织、效果反馈四个环节。然而，在现实中往往是通过行政命令的方式，要求员工参加培训，事先参加培训的员工也不了解培训内容，培训过程中的指导与监督也不够完善。
有效的培训设计应该培训目标指向明确，培训过程管理精细，员工参训的主动性和积极性得到有效激发，培训实效性在工作实践和员工专业发展中均得到有力彰显。
二、员工分层培训的理念
（1）员工专业发展层次和主动性层次划分
根据我行网点员工专业发展的实际情况，从我行网点员工的专业成长程度划分为新入职员工、骨干员工和业务带头员工三个层次。从实践层面看，这种划分是符合我行员工专业发展的一般特征的。另外，在这一类划分中，又重新划分出积极员工、中等员工和消极员工。这两样划分有助于我们培训的时候，针对不同人群的员工做出不同的培训及绩效的奖惩和培训管理。帮助我们在培训的时候简单明了的做出培训方针，快速高效的达到培训目的。
（2）员工分层培训理念
对不不同层次的员工如何进行培训，已经是一个亟待解决的问题，只有坚持讲求实效、注重实践的原则，遵循因材施教、分层递进的方法、才能保证培训的针对性和实效性。
处于不同专业发展和年龄阶段的员工具有较大差异的水平和发展需求特征，尤其表现在教育理念，实践智慧和自我发展意识三个方而。员工培训只有符合了不同专业水平和年龄特点，培训效果才能达到最大化。所以，应该针对员工之间的差别合理的设置培训方案、恰当选择培训对象，优化课程资源和人力资源的配置，从而使有限的培训资源发挥更大的作用，进一步提高培训效果。
1.新员工的培训理念
该层次的员工群体因为刚从学生时代走过，知识面广，学科基础好，外语、计算机能力强，与学生关系融洽。工作热情高、干劲足，拥有较先进的教育理念，有强烈改变现状的意识。但是也存在诸多问题，如服务规范和工作经验不足，缺乏牢固的专业精神，通常对客户采取理想主义的态度，一且遇到现实的挫折，往往感到力不从心，产生失落感。针对该层次员工的特点，首先是强化专业思想，帮助其树立爱岗敬业的思想，其次是突出基本技能培训，三是这个层次员工的成长不是靠一次或几次集中培训能解决的，需要在日常教学工作中及时跟踪引导。
2.骨干员工培训的理念
这个层次的员工群体应该具有了较高的业务能力和学术水平，在工作中发挥着核心作用，能有效引领新员工队伍素质的提高。针对该层次员工的特点，首先应该加强工作理念更新培训，使员工把学习内容置入员工的工作实践情境中去，使员工在问题解决的过程中，体验和感悟新的工作方式，激发其学习热情，同时把学习到的理论和技术具体应用于工作和总结，提高自身已有的经验，其次，要加强员工反思能力的建构，在反思能力的形成中，要保证员工足够的自主学习与自我反思的机会和时间，让他们以自身的工作活动为思考对象，对自己的工作中的决策、行为以及由此所产生的效果进行审视和分析，从而增强创造能力，不断破解工作中的困惑，突破自身专业发展的瓶颈。
3.带头员工
该层次的员工是我行员工中的佼佼者，一般掌握了丰富的工作经验，同时还具备不俗的工作智慧和自我反思能力，热爱自己的工作，具有强烈的自我发展意识，这个群体终究是员工中的极少数，需要加强其前沿工作能力的修炼，并有意识地把这些理论引进平常的工作中去，带领网点其他员工的进步，做好网点员工的带头人。
三、员工培训方式
（1）新员工培训
以理念引领和方法锻造为手段，通过培训，使该层次员工增强工作修养，了解企业文化，树立正确的理念，努力捉工作业绩水平和服务质量。通过集中培训统一授课，导师引领、校本培训、分学科实践指导等方式，可以设定一个时间流程。如按照“一年学、二年仿，三年创”的目标要求，分几个时间段实施培训。这一层次的员工，可以多而广泛的培训，使之了解企业的文化，了解不同岗位要求，以好明确自身的发展目标，从而摆正自身的位置，有明确的奋斗目标。
（2）骨干员工
该层次员工的培训以基础业务改革与发展要求为出发点，着力提高该层次员工对新系统和业务的掌握、理解和应用的水平，加强对自身专业发展的规划能力，对业务和客户的攻关能力，促使其成为网点业务的带头人。
对该层次员工培训方案的设计注重课程理念与工作实践的紧密结合，制定以独立承担工作培训为目的，全面提升这个群体的工作绩效能力和学习能力，引领员工专业化发展。这类员工可以就培训专业知识为主题，加强自身专业能力。比如：客户经理、大堂培训与客户的沟通能力；对公、对私柜员培训业务知识等，使员工做到某一方面的专业人士。
（3）业务带头员工
这一类员工已经是网点业务能手，在多方面业务上都有所发展，针对该层次员工的培训主要是狠抓重点和难点，培养员工的钻研精神。同时，也要培养员工的带头精神，带领网点员工保质保量完成工作。针对这类员工可以开展小组讨论形势的培训方式，使小组间不断交流进步，共同学习提高。
四、其他培训思考
（1）培训方案场地和设备
“巧妇难为无米之炊”，在平时的培训中，网点人数多，而支行7楼会议室空间小，设备不齐，尤其是视频会议，画面小，导致员工抱着反正看不见，看了也白看的心态，似培训成了摆设，无法达到培训目的。
（2）培训时间设计
支行培训时间不固定，都是notes上临时通知，很多网点休假的员工没有通知到位，或员工有事不能参加，这使培训不能百分百普及到每一位员工，效率大大降低。是否可以确定一个固定的时间，所谓“习惯成自然”，当养成习惯后，培训的参加率和员工的抱怨率都有所改善。
（3）培训需求了解
新进行员工，热情高、学习能力强、精力多，就多应该参加培训，但支行给予的培训机会视乎很少，而且很多培训针对的老资历员工，新员工对深层次的业务一时还无法更上。落到实处的培训很少。
（4）培训绩效反馈
培训完后，很少看见绩效的反馈工作，这次培训成功与否，没有一个明确的定性分析，下次在有这样的培训应该怎样改进，没有一个新的思考。

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