第七章--薪酬管理--教案.doc

教学目标
了解薪酬的概念、功能及其构成。
掌握薪酬管理的含义、作用、内容和原则。
了解薪酬体系设计的影响因素和薪酬体系设计的原则。
掌握薪酬体系设计的基本步骤与内容。
了解奖励性可变薪酬制度。
了解员工福利的特点、主要形式、作用。
了解员工的弹性福利。
学会进行福利管理。
教学重点
薪酬的构成、薪酬管理的内容和原则、薪酬体系设计的影响因素和薪酬体系设计的原则、员工福利的主要形式
教学难点
薪酬体系设计的基本步骤与内容、福利管理
教学手段
小组讨论
案例教学
教学学时
4
教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计
注 释
第七章 薪 酬 管 理

第一节 薪酬管理概述
一、 薪酬的概念、构成及其功能
1. 薪酬的概念
报酬指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的，员工认为有价值的各种东西，一般可以分为内在报酬和外在报酬两大类。
报酬的构成如图7-1所示。

图7-1报酬的构成
2. 薪酬的构成
员工的薪酬一般由三部分组成：一是基本薪酬，二是可变薪酬，三是间接薪酬。
3. 薪酬的功能
（1） 保障功能。
（2） 激励功能。
（3） 调节功能。
（4） 凝聚功能。
二、 薪酬管理的含义及注意事项
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额，以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程。
理解薪酬管理要注意以下几个问题：
（1） 薪酬管理是一项非常复杂的活动。
（2） 薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入，使员工能够维持并不断提高自身的生活水平；而且还要引导员工的工作行为，激发员工的工作热情，不断提高员工的工作绩效，这也是薪酬管理更为重要的目的。
（3） 薪酬管理是一个比较棘手的问题，受到的限制因素很多。
三、 薪酬管理的作用
1. 薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现
2. 薪酬战略是组织的基本战略之一
3. 薪酬管理影响组织的盈利能力
四、 薪酬管理的内容
薪酬管理的内容主要包括以下几个方面：
（1） 薪酬的目标管理。
（2） 薪酬的水平管理。
（3） 薪酬的体系管理。
（4） 薪酬的结构管理。
（5） 薪酬的制度管理。
五、 薪酬管理的原则
1. 补偿性原则
2. 合法性原则
3. 公平性原则
4. 竞争性原则
5. 经济性原则
6. 激励性原则

第二节 薪酬管理体系的设计
一、 影响薪酬管理的主要因素
（一） 企业外部因素
1. 国家的法律法规
薪酬设计和管理必须遵循相应的法律法规。薪酬管理的专业人员必须了解相关的法律背景。
2. 劳动力市场的状况
当劳动力市场紧张，劳动力资源供给小于需求时，劳动力价格就会上涨，企业需要提高薪酬水平以获得必要的劳动力资源；相反，当劳动力资源供给大于需求时，劳动力价格会趋于平缓或下降，企业较易获得劳动力资源。
3. 其他企业的薪酬状况
薪酬分配要体现外部竞争性，只有提供有竞争力的薪酬才能吸引和留住人才。
（二） 企业内部因素
1. 企业的经营战略
薪酬管理是人力资源管理中的重要职能之一，而人力资源管理是企业管理的重要内容。所以薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略。
2. 企业的生命周期
企业处于生命周期的不同阶段，企业实力和面临的压力会有所差异，薪酬的构成及形式也会有所不同。
3. 企业的财务状况
员工薪酬是企业的一项重要的成本支出，薪酬的制定必定会受到企业的财务状况的影响。
（三） 员工个人因素
1. 员工所处的职位
2. 员工的绩效表现
3. 员工的需求偏好
二、 薪酬管理体系设计的原则
1. 内部公平性
2. 外部竞争性
3. 与绩效的相关性
4. 激励性
5. 可承受性
6. 合法性
7. 可操作性
8. 灵活性
9. 适应性
三、 薪酬体系设计的基本步骤与内容
（一） 薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。
1. 薪酬调查的内容
（1） 企业薪酬现状调查。
（2） 进行薪酬水平调查。
（3） 薪酬影响因素调查。
2. 薪酬调查的方法
（1） 企业之间的相互调查。
（2） 委托专业机构进行调查。
（3） 从公开的信息中了解。
（4） 从流动人员中了解。
（二） 确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。
具体来讲，一般要做以下策略性的决定：
（1） 管理者必须考虑企业的薪酬制度如何适应和支持企业的经营战略，这是薪酬策略确定的重点问题。
（2） 管理者必须决定员工薪酬是基于职位性质来确定，还是基于员工的工作年限，还是基于员工的能力和绩效来确定，或者将三者按比例组合。
（3） 管理者同时还要注意外部竞争者提供的薪酬水平，通过薪酬对比，决定企业的薪酬水平，薪酬水平会影响员工对薪酬的“外部公平性”的感觉。
（4） 管理者必须决定薪酬的调整是基于绩效或技能变化，还是基于外部环境压力。
（5） 管理者必须决定薪酬制度及薪酬决策应在多大程度上向员工公开和透明。
（6） 管理者必须决定直接薪酬和间接薪酬的组合关系，这一点往往要根据员工需求偏好而定。
（三） 职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
（四） 职位评价
职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。一般情况下，职位评价的方法主要有以下几种：
1. 排序法
排序法是比较传统的方法，也是职位评价中最简单的方法。
（1） 排序法的优点和缺点。
（2） 排序法的适用范围。
2. 分类法
分类法是指将职位按总体工作内容分为不同的职类，然后按工作内容的复杂程度和难易程度将同一职业的不同职位分为不同的等级，最后确定不同类、级的薪酬比率。
（1） 分类法的优点和缺点。
（2） 分类法的适用范围。
3. 要素比较法
要素比较法是一种量化的职位评价技术。在某种程度上说，要素比较法是排序法更进一步改良的结果。
（1） 要素比较法的优点和缺点。
（2） 要素比较法的适用范围。
（3） 采用要素比较法进行职位评价的步骤。
① 确定报酬要素。
② 选择典型职位。
③ 按照报酬要素，对典型职位进行多次排序，也就是有几个报酬要素进行几次排序。
④ 确定典型职位的工资率，一般通过薪酬调查获得；同时确定各职位各报酬要素的权重，一般依据管理者的经验得出，需要注意的是不同职位各报酬要素的权重不同。
⑤ 剔除不合理的典型职位。
⑥ 确定其他职位的薪酬水平。
4. 要素计点法
要素计点法是目前应用最广泛、最精确、最复杂的职位评价方法。
（1） 要素计点法的优点和缺点。
（2） 要素计点法的适用范围。
（3） 采用要素计点法进行职位评价的步骤。
① 确定报酬要素，这与要素比较法的第一步基本一样。
② 对每个报酬要素划分不同的等级，并且对报酬要素及各个等级进行清楚的界定。
③ 确定各报酬要素的权重，一般基于管理者的经验得出；同时确定各报酬要素的总点数，一般情况下，待评职位越多，总点数越多；然后将每个报酬要素的总点数分配到每个等级中，一般按照等比分配或等差分配等规律进行分配。
④ 确定待评职位在每一报酬要素上所处的等级，将等级相对应的点数相加得到该职位的最终评价点数。
（五） 薪酬类别的确定
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，如企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制。
（六） 确定薪酬总额
1. 建立薪酬曲线
将薪酬调查的结果和职位评价的结果联系起来就可以建立薪酬曲线。
2. 建立薪酬等级
薪酬曲线建立以后，按照职位评价的结果，可以确定每一职位的薪酬。
（七） 薪酬制度的调整
1. 奖励性调整
奖励性调整是为了奖励员工创造优良工作绩效，鼓励员工继续努力，更上一层楼，也就是论功行赏。
2. 生活指数调整
为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使员工生活水平不致渐趋降低，企业应根据物价指数状况对薪酬体系进行调整。
3. 效益调整
当企业效益好、盈利增加时，企业一般会对全员进行加薪，加薪以浮动式、非永久性为佳；当企业的效益下滑时，企业进行全员性的薪酬下调有时也不可避免。
4. 工龄调整
薪酬的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高，也就是薪酬具有按绩效与贡献分配的性质。
5. 特殊调整
特殊调整是指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员工进行的薪酬调整。

第三节 奖励性可变薪酬制度
一、 员工个人奖励制度
员工个人奖励制度是指以员工个人的绩效为依据而支付薪酬的形式。
（一） 计件制
计件制是指依据员工完成的工作量来支付相应的工资的一种工资制度。具体分为直接计件制和差别计件制。
1. 直接计件制
直接计件制用公式表示为
E=N×R
式中，E表示薪酬；N表示完成的工作量；R表示工资率。
这种方法操作最为简单，但是易滋生员工“想干就干，不想干就不干”的心理，因此，在更多情况下，采用差别计件工资制。
2. 差别计件制
差别计件制按照不同的产出水平规定不同的工资率，依此计算报酬。其主要有泰勒计件制和梅里克计件制。
（1） 泰勒计件制，用公式表示为
E=N×RL（完成的工作量在标准的100%以下）
E=N×RH（完成的工作量在标准的100%以上）
式中，E表示薪酬；N表示完成的工作量；RL表示低工资率；RH表示高工资率（一般是RL的1.5倍）。
（2） 梅里克计件制，用公式表示为
E=N×RL（完成的工作量在标准的83%以下）
E=N×RM（完成的工作量在标准的83%～100%）
E=N×RN（完成的工作量在标准的100%以上）
式中，E表示薪酬；N表示完成的工作量；RL表示低工资率；RM表示居中的工资率（一般是RL的1.1倍）；RH表示高工资率（一般是RL的1.2倍）。
（二） 工时制
工时制是指依据员工完成工作的时间来支付相应的工资的一种工资制度，具体包括哈尔西奖金制和罗恩制。
1. 哈尔西奖金制
哈尔西奖金制的原则是将节约工作时间而形成的收益在企业与员工之间平均分享。
2. 罗恩制
罗恩制的原则是按照节约时间的比率确定员工分享的收益。罗恩制用公式表示为
E=T×R+S-TS×T×R
式中，E表示薪酬；T表示实际完成时间；R表示标准工资率；S表示标准工资时间。
（三） 佣金制
佣金制常用于销售行业，具体形式包括以下几种：
1. 单纯佣金制
单纯佣金制用公式表示为
薪酬=单价×件数×提成比率
2. 混合佣金制
混合佣金制用公式表示为
薪酬=底薪＋单价×件数×提成比率
3. 超额佣金制
超额佣金制用公式表示为
薪酬=单价×（销售件数－定额数）×提成比率
提成比率可以是固定的，也可以是累进的，较少数情况是递减的。
（四） 绩效工资
绩效工资是在对员工工作绩效评估的基础上而发放工资的一种工资制度。其具体有以下3种形式：
1. 绩效调薪
绩效调薪指根据员工的绩效考核结果对其薪酬进行调整，调薪的比率按照考核结果的不同而不同。
2. 绩效奖金
与绩效调薪不同，绩效奖金是依据员工绩效考核结果给予的一次性奖励。
3. 特殊绩效认可计划
特殊绩效认可计划是指在员工由于特别努力而做出重大贡献或实现优秀绩效的情况下给予额外的奖励和认可。
二、 集体奖励制度
集体奖励制度是指依据集体的绩效而支付薪酬的激励制度。集体奖励制度的具体奖励分配方式主要有以下几种：
1. 收益分享计划
收益分享计划是指鼓励多数或全体员工共同努力以达到组织的生产率目标，员工和组织之间分享成本削减带来的额外收益的一种奖励分配方式。其具体操作步骤如下：
（1） 确定收益增加的来源，通常用劳动成本的节约来表示生产率的提高，用次品率降低来表示产品质量的提高和生产材料等成本的节约。
（2） 将上述各种收益增加来源加起来就得到增益总额。
（3） 提留和弥补上期亏空。
（4） 确定员工分享增益的比重，并根据这一比重计算员工可以分配的总额。
（5） 计算员工可以分配的增益总额与参与这一计划的员工当期工资总额的比例。用这一比例乘以各员工的工资，所得到的结果就是该员工分享的增益的数量。
2. 利润分享计划
利润分享计划是指规定如果组织利润超过某个最低水平，员工就可获得奖金，奖金数量是超额利润的某个百分比的一种奖励分配方式。
利润分享计划有两种存在形式：一种是现金计划，利润作为当期红利发给员工；另一种是延期计划，即利润分享额计入员工账户，处于托管状况留作日后分配之用（如退休或解除劳动关系时）。
3. 员工持股计划
员工持股计划是向员工提供组织股票所有权的计划。

第四节 员工的福利体系
一、 员工福利的特点
1. 以员工的贡献为前提进行分配
2. 具有高刚性
3. 具有选择性
4. 是货币工资的重要补充
5. 有避税功能
6. 具有均等性
二、 员工福利的类型
员工福利体系可分为经济性福利、非经济性福利和保险福利三类。
1. 有利于吸引和留住人才
人们在寻找工作时，越来越把优厚的福利作为重要的选择标准。许多福利设计都和工龄有关，如带薪休假的长短与年资的深浅有关。这样的福利实际上成为员工的一种长期投资。
2. 有利于提高企业的生产率
（1） 福利具有留住人才的功能，间接降低了员工的离职率，节约了用于新员工的招聘、选拔、委派及岗前培训的费用。
（2） 员工生活得到照顾，使其减少了对家庭的后顾之忧，可以专心工作。
（3） 员工因福利而增加的满意感，改善了企业的士气与气氛，降低了员工缺勤率。
（4） 全面而完善的福利制度，使员工因受到周到的体贴和照顾而体会到企业大家庭的温暖，产生出一种大家庭的成员感和归属感，增强了对企业的忠诚、责任心与义务感。这是企业一种宝贵而持久的激励力和无价的资产。
四、 员工的弹性福利
（一） 弹性福利的含义
弹性福利又称为自助餐式的福利，是指企业为每一位员工提供一个固定的福利基金预算，让员工在这一预算的范围内选择自己感兴趣的福利。
（二） 弹性福利的类型
1. 附加型弹性福利计划
2. 福利套餐型
3. 核心加选择型
4. 弹性支用账户
5. 选高择低型
（三） 弹性福利制度的设计步骤
（1） 充分理解企业的战略。
（2） 了解国家的相关法规。
（3） 了解企业的经营和财务状况。
（4） 盘点公司现有的福利项目并进行财务分析。
（5） 调查员工对福利项目的需求。
（6） 确定每位员工的福利限额。
（7） 根据上述步骤的分析和综合，确定企业提供给员工的所有福利项目的清单，并根据这些福利项目的市场定价和福利点的单价折算成相应的福利点数作为福利项目的点数价格。
（8） 员工选择福利项目。
（9） 协调、管理和沟通。
（四） 弹性福利制度的优点和缺点
1. 弹性福利制度的优点
（1） 对员工而言，员工可根据自己的情况，选择对自己最有利的福利。
（2） 对企业而言，弹性福利制通常会在每个福利项目之后标示其金额，这样可以使员工了解每项福利和成本之间的关系，方便企业管理和控制成本。
2. 弹性福利制度的缺点
弹性福利制也存在一些问题，主要有以下几点：
（1） 小部分员工在选择福利项目时未仔细考虑或只看近利，以至于选择了不实用的福利项目。
（2） 实施弹性福利制通常会伴随繁杂的行政作业，如记录员工的福利资料，在员工重新选择福利项目时变更员工的福利资料，会给承办人员带来很大的工作负担。
（3） 在实施弹性福利制初期，行政费用会增加，企业人力成本往往不减反增。
五、 员工福利的管理
（一） 福利目标设立的原则
不同企业的福利目标各异，但必须符合以下几项原则：
1. 满足员工需求
2. 符合企业的报酬政策
3. 企业担负得起
4. 能激励大部分员工
5. 符合企业的长远目标
（二） 福利成本的核算
福利成本的核算主要包含以下几项内容：
（1） 编制主要福利项目的预算。
（2） 确定每位员工福利项目的成本。
（3） 制订相应的福利项目成本计划。
（4） 公司可能支出的最高福利总费用。
（5） 尽可能在满足福利目标的前提下降低成本。
（6） 与外部竞争对手福利相比，在保证本企业福利竞争优势的前提下，尽量减少福利支出。
（三） 福利管理的创新
1. 创建“一揽子”的薪酬福利计划
2. 采用灵活的福利提供方式
3. 降低福利成本，提高福利服务效率，减少浪费

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