富兴集团绩效管理框架设计方案——以KPI为核心的绩效管理系统.pdf

皿!8I绩效管整!1蔡计方事-IXkpi为命的象薙售整系统绩效管理定义企业战略与绩效管理4战略规划经营目标 与计划年度经营目标 与关键行动对年度目标和关 键行动进行规划,明确行动方案远景,任务,价值 和侧重点3年一5年战略 与目标总重点 财务结果 客户满意度 市场份额 员激励和 满意度按照年度计划 落实执行让整个公司 参与进来经营检讨年度经营分析 诊断绩效监控与检 查绩效管理循环绩效结果”XX绩效辅导 用分配/、与监控 寸激励/Z经营管理目/与计划 /KPI指标对企业战略的导向作用经营目标,绩效计划与各类KPI指标之间的关系门效划 部绩计工效划 员绩计计绩标 营和目 经划效_ 常规KPI指标 KPI指标改进KPI指标管理要项分解KPI指标管理要项分解对应改 进KPI 指标KPI指标行为指标1r管理要项是反映企业和部门内部管 理状况的指标.是对关键绩效指标 的补充.管理要项的设置应针对哪 些对实现公司目标有重要作用,有 难以用KPI衡量的关键管理领域和 活动,而非所有的领域和活动.管理 要项由企业或部门的上级绩效管理 部门或归的职能管理部门确定.行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的组或若干组行为 要项及工作标准组成,是为改进KPI 指标状况服务服务的.确定行为指标 时,要考虑与改进KPI指标相关的行 为模式由哪些,并从中找出有问题的 行为要项，并将这些要项转化为行为 指标予以考评.行为指标由被考评者 的直接主管与其沟通后确定.绩效管理的核心思想是不断提升组绩效管理是个持续沟通的过程绩效管理是个持续沟通的过程全过程的沟通计划方案反馈主管员计划确认反馈求助辅导员反馈指导主管检查反馈说明员反馈纠偏主管反馈改进反馈员反馈鼓励主管在计划阶段,主观与员经过沟通就目标和计划达成一致,并确定绩 效评价的标准:绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程管理绩效管理不仅仅是结果评价,更强调过程管理PLANDOCHECKACTIONREPLAN绩效计划阶段主管和员双方在总结上期绩效的前提下,结合 当期的工作重点,以KPI体系为指引,经过充分的 沟通,共同确定和确认本考核期间的绩效目标和,.?一V绩效辅导阶段绩效实施阶段是主管和员共同实现目标的过程,主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法,提高 工作效能;下属应定期汇报工作进度,就工作问 题咨询主管绩效考核及反馈 阶段主管与员共同对照考核目标与工作结果,找出 差距,明确下阶段绩效冃标和改进目标完整的绩效管理体系由两大部分构成:二级KPI确企业高层在绩效管理中的责任、年度经营方针,目标的制 定制定企业年度计划主持企业年度计划会议主持经营检讨会,确定改进计划与部署改进行动 明确使命追求 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实绩效结果应用 于分配和激励（经营管理目标V 与计划依靠绩效报告,关 注绩效变动状况,动 态调整工作关系及时提供关键资源 和重点支持明确考核结果与否动 资的挂钩关系 0J数的关系哨考核讀異奖金和 福利分配的关系明期表孩结果与干部调 配的关系绩效考核主持经营检讨会和中期 述职会,评估与考核中高层 的业绩，明确考核结果的比 例关系与下属企业或部门签订业 绩合同相关职能部门在绩效管理中的责任依据职层建立针对性的绩效评价体系职层绩效评价特征绩效评价方式绩效周期高层管理者 及利润中心基于经营绩效达成的KPI考核KPI考核述职报告半年中层管理者以任职资格为基础,基 于策略目标实现的KPI 考核KPI考核述职报告季度基层管理者 或基层员KPI考核及基于KPI落 实的关键行为考核KPI考核行为考核月度KPI绩效指标的建立与KPI体系构建战略导向的KPI体系与传统绩效考评体系的区别职层绩效评价特征绩效评价方式考核目的以战略为中心,指标体系的设计与 运用都是为战略服务的以控制为中心,指标体系的设计和 运用来源于控制的意图，也是为更 有效的控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而卜,对战略目标 进行层层分解通常是自卜,向上根据个人以往 的绩效与目标产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的 需要来源于特定的程序,及对去行为 与绩效的修正指标的构成 及作用通过财务指标与非财务指标相结合,体现关注短期利益兼顾长期利益的 原则,指标本身不仅传达了结果,也传 递了产生结果的过程基本为财务指标为主,注重对过去 绩效的评价,且指导绩效改进的出 发点是过去绩效存在的问题，绩效 改进行动与战略需要脱节收入分配体 系与战略的 关系与KPI的值,权重相搭配,有助于推 进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高,当 与个人绩效好坏密切相关KPI体系构建KPI体系构建依据部门承担责任的不同建立KPI体系KPI体系构建依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系职 场 市职 发 研标 指 生片营KPI体系构建依据平衡计分卡建立KPI体系财务角度我们以何种形象展现 给股东/投资者?客户角度我们以何种形象展现 给客户?_._丿学习与发展角度内部运营角度我们的经营效率如何?J我们的员感觉如何?面对未来我们由哪些能 和创新优势?KPI体系构建依据平衡计分卡建立KPI体系实例指标类别指标侧重指标名称财务指标财务效益状况净资产收益率,总资产收益率,销售利润率,成本费用利润率,资本运营状况总资产周转率,流动资产周转率,存货周转率,应收状况周转率偿债能力状况资产负债率,流动比率,速动比率客户指标服务状况客户满意度,新客户销售比例,老客户销售增长比例,客户流失率,客户投诉率 1肉立云昔目市场状况相对市场占有率,新产品销售比例，质里状况正品率,返修率,艺达标率,原材料一次达标率向琲玲吕日 标!效率状况_准时交付率,人均产能,人均销售额,设备有效利用率_学习与发展 指标学习状况培训覆盖率,人均培训是数,培训投入占销售收入比率,核心人才六十率,人才适配度 1发展状况技术与产品储备度,土地储备量,产品开发梯度KP!体系构建一KPI指标的选择方法具便的选择方法 标杆基准法:通过选择业界最佳企业或流程.行业标准作为基准,来牵引本企业提升绩效;成功关键分析法:通过提炼本企业历史成功经验和要素进行重 点绩效监控;平衡计分卡:通过建立包括财务指标与非财务指标的总和指标体 系对企业进行绩效监控.KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的 关键业绩模块（又成为KPI维度）;再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于 度这些要素进行量化考核和分析,须将要素细分为各项指标,即KPI.通过鱼骨图分析,寻找企业成功的关键要素,即确定企业KPI维度,业就是明晰要 获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标.主要设计三方面的问题，第一企业为什么成功,过去成功靠什么，有哪些成功要素;第二分析过去的成功要素种,哪些能使企业持续成功,哪些已成为障碍;第三企业文 莱的战略规划是什么，未来成功的关键是什么.进步分解.对模块进行解析和细化,即明确KPI要素.确定KPL对于一个要素,可能有众多用于反映其特性的指标,当根据KPI考核方法 的要求和便于考核人员的实际操作,需要对众多指标进行筛选，已最终确定KPL筛选的原则有效性,量化性，易测算性KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法（实例）-KPI维度分析（一）客户服务市场领先利润增长组织建设某旅游公司分公司成功关键分析KP!体系构建一KPI指标的选择 成功关键分析法（实例）-KPI要素解析（二）KPI维度确定以后,要进行进步的解析.通过解析主要解决以下问题:1）每个维度的内 容及目标是什么?2）如何保证这些维度目标的实现?3）每个维度目标实现的关键措施 和手段是什么?4）维度目标实现的标准是什么?某旅游公司分公司”要素解析对KPI要素进步细化,设计和选择针对每一要素的具体KPI指标。对指标 的选择有三个要求:第一是有效性,就是所设计的指标能客观的、集中的KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法（实例）一选择汇总公司级KPI（四）指标类别指标侧重指标名称市场领先市场竞争能力当期接待团次,当期接待人数,当期营业收入市场拓展能力新客户数量,新业务营业增长率品牌影响能力品牌知名度客户服务客户满意度客户满意度,客户投诉数量客户资源管理客户档案管理_应收账款冋款速度,期限,坏帐数量利润增长费用控制办公费用,业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率纪律总公司制度政策执行情况文化员总和满意指数KP!体系构建一KPI指标的选择成功关键分析法（实例）一确定部门级KPI（五）KP!体系构建一KPI指标的选择策略目标分解法（步骤）业务价值树分析一,二级KPI确定企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的 层层分解，才能保证所有部门和员的能力方向鱼企业保持一致KP!体系构建一KPI指标的选择策略目标分解法（步骤）-业务价值树分析（二）成本费用利润率销售营业利润总资产周转率资产负债率净资产收益率息税前利润价值树示例关键驱动因素分析主要指两项工作:第一是进行关键驱动因素的敏感性分析,找出对企业整KP!体系构建一KPI指标的选择策略目标分解法（步骤）-级（公司）KPI指标确定如提升公司价值战略图:将绩效指标组织成一个因果链KP!体系构建一KPI指标的选择KP!体系构建一KPI指标的选择岗位绩效指标的确定自上而下分解目标企业战略目标与经营重点部门策略目标与计划重点团队工作目标个人工作任务目标的层层分解/高层管理者绩效目标/中层管理者绩效目标/基层管理者绩效目标员绩效目标自下而上汇总绩效KP!体系构建一KPI指标的选择岗位绩效指标的确定一一中高层管理者的绩效指标战略目标与 经营重点部门职责KPI分解企业KPI企业领导人 绩效指标咅门KPI部门负责人 绩效指标提 取提 取级KPI体系策略目标分解（平衡计分卡）二级KPI体系KP!体系构建一KPI指标的选择岗位绩效指标的确定一基本员的绩效指标战略目标与经营重点战略目标与经营重点岗位绩 效指标职业行为标准任职资格绩效管理体系总体框架绩效管理理念薪酬激励体系年度综合评定办法大量成功企业的经验表明“绩效理念”为各领先 企业成功的基础联想的绩效理念使命/抱负使命是:“追求技术及创新能力,领先市场、品牌、渠道“-CEO目标具体经营单位目标（包括市场份额、赢利目标等）的制订都要同总目 标相一致,强调授权与责任,不 接受如“市场不好”这样的藉口主要的协调杠杆:财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务 和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理 层推动业绩的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标,设定从下而上及从上而下的目标,由高 级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的 财务报表,内容包括新的订单、销售、主要的激励杠杆:价值观和信念 高层管理者投入大量的时间和精力来创 造和宣传价值观。最高管理层身体行,体现公司的价值观,强调对人品质要 求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为个使公司上 下统一的工具-把是否遵守价值观作为个人评估的重 要组成部分随着现实世界的改变,对核心价值观 进行调整。（例如,在九十年代早期是组织结构职能形的组织结构,按业务划分 一事业单位,仍有待步改善_ 净收益等,并进行同级单位之间的审核 和互评“建班子、订战略、带队伍”,最近强 调“亲情文化”。）业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情 况和对总价值观的贯彻情况给下 属管理人员打分卓越控制协调杠杆激励杠杆富兴的绩效理念分析长处个基本要素公司有明确的使命,公司上下 对使命的认知正在加强运用业绩目标以激发潜销售公司对需自负盈亏的角色 认知比较明确欠缺的地方 目标的设定不够有效 缺乏完善的绩效反馈机制-“优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员的奖 励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足改进措施_ 尽快明确目标设定机 制和KPI制度 加强组织上下沟通的 有效管道 强化业绩考核和奖惩 手段控制协调杠杆卜倾向较严格控制财务指标缺乏人才保留/培养的计划和措施财务指标的控制尚不够细致缺乏明确、合理的KPI以反映真实情 况变化并探讨问题根源加强人才培养管理检验财务指标的适成性细化流程管控手段和指 标激励杠杆以价值观和事业发展为主 要激励杠杆公司战略较贴近价值定位需加强员的事业发展机会规划与 沟通需强化企业家精神并提供升迁管道 给优异员缺乏套简单、明了,强调个人职 责而又激励努力工作的薪酬奖励机制建立有效的薪酬奖励 和员工事业发展机制建立公司基本的价值 体系和信念业绩管理流程业绩管理流程L制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订 业绩合同3.进行经营业绩 审核4.考核结果应用业绩管理流程框架1个月 1-2个月每月/季度/年每月/季度年总裁L制定修改关键业 绩指标设定目标签订 业绩合同3,进行经营业绩审 核4制定计划 采取行动人力资源部/企业管理部财务部各部门主管部门业绩指标KPI审核制定关键 业绩指标分解分析 集团和公 司战略目 标,提供 相关数据签订业 绩合同审批制定业绩合 同签订绩效合同审绩掘功改 绩业发成出 业对，或提 营，估因并 经议评原，措 开会行败验举 召核进失经善根据业绩考核结 果,提出薪酬方 案向公司汇报经 营状况,以支 持公司战略的 调整修改公司/咅B门 的经营计划和 财务计划公布业绩审核 结果修订业绩合同签订经修订的 业绩合同签定绩效合同受约人姓名:_发约人1姓名:_合同有效期:2003年4月1日至2004年岗位:经理岗位:_3月31日业务部门:销售公司发约人2姓名:_冈位:_签署日期:_签名:签名:主要业绩考核方面关键业绩指标(KPI)单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标顾客指标流程指标学习与成长 指标受约人发约人1发约人2进行经营业绩审核集团及项目公司（包括销售总公司）通过业绩审核会 的形式监督和促进目标的实现年度业绩审核会季度业绩审核会 月度业绩审核会业绩审核会的实施流程业绩审核会会前需要准备的四份材料部门绩效考核表（模板）第 月/年度绩效考核表部门考核期指标分类KPI重计划目标实际完成单项 得分加权 得分总分财务顾客内部流程学习与成 长考核评价综合评价:考核人:考核等级:优秀 良好 合格 不合格 被考核人:部门业绩考核结果应用薪酬分公司/事业部考核等级参考 比例KPI绩效系数浮动资 挂钩方式A优秀15%KPI提奖系数=实际得分 对于销售额、冋款率根据目 标完成情况实 行加速记分奖金基数*KPI考核 系数B-良好30%G合格45%D-不合格10%后勤及职能部门考核等级参考 比例KPI提奖系数季度奖挂 钩方式A优秀15%1.5奖金基数*KPI考核 系数B-良好30%1.2G合格45%1.0D-不合格10%0.3举例:人力资源部绩效考核第1季度绩效考核表部门人力资源部考核期 2005年度指标分类KPI权重计划目标实际完成单项 得分加权 得分总分财务人员编制20%后勤人员减少20%减少了 25%1002084.5部门预算控制5%控制在预算内超预算3万元502.5顾客人员到位率10%出错次数少于2次出错3次707内部服务满意度15%达到85%以上87%10015内部流程关键岗位人均培训时 数10%不少于10小时11小时10010绩效管理流程的有效 性15%考核任务覆盖率 90%覆盖率90%10015行政信息传递准确率5%差错次数少于2次1次1005学习与成长新员流失率10%流失率小于10%20%00员满意度10%部门士气良好良好10010考核评价综合评价:主要指标完成很好。应分析新员流失原因,提出解决方案。考核等级:口优秀良好 口合格口 不合格举例:人力资源部绩效考核人力资源中心2004年度绩效考核表责任单位人力资源中心2004年号指标名称目 皀 1斤 计分办法I数据来源统计频率指标说明备注1人员到位率00.%,90C1、该指标得分包括两个部分:人员到 位占60%,人员流失占40%。2、人员到位得分二100-（目标到位率实7际到位率）*4*100,人员流失年度得分 =100-（实际流失率10%）*20*100,季度得分为10%以内满分,超过10%零分。绩效管理委员会月度统计,季度考 核新招聘员年底前转正为到 位,正式员年终考核A、B 等为到位。同时将各等级人员 设定不同重要程度的分值,考 核时加权统计,总裁12分,总 监9分,总经理级6分,经理级 3分,员级1分2绩效管理项目完 成率009.%15C,按照项目考核计分方法绩效管理委员会月度统计,季度考 核3企业文化计划完 成率000%15,按照项目考核计分方法绩效管理委员会月度统计,季度考 核4员服务满意度,%190C（实际满意度/目标满意度）*100,65%为底线绩效管理委员会季度统计,季度考 核5培训优良率so9.%1901（实际优良率/目标优良率）*100绩效管理委员会月度统计,季度考 核（效果优良培训项目数/按计 划完成培训项目数）*100%6制度项目完成率00(J,%101、该指标得分包括三个部分:制度编 写到位率（30%）、制度执行到 位率（40%）、制度规划到位率（30%）%2、制度执行得分=100-（100%实际执行率）*4*100,制度编写得分=10（100%实际完成率）*4*100。绩效管理委员会季度统计,季度考 核1、中心级以上单位季考核,部门级单位月考核（只考核制 度编写到位率）；2、制度编写到位率二编写完成 数（以审批发布为准）/计划 编文数（以企管部发布计划为 准）*100%;制度执行到位率 二抽查文件执行数/抽查文件总 数100%;制度规划到位率二（1-抽查业务行为无指导文件 或文件不适应数/抽查业务行 为总数）*100%7人资中心费用率%10100-（实际费用率一目标费用率）40*100绩效管理委员会月度统计,季度考 核（年人资中心费用/营业收入）*100%说明10、得分大于满分按满分计,小于零分计为 零分责任单位负责人意见:上级领导意见：绩效管理委员会:举例:人力资源部月度浮动资总额人力资源部月度浮动资总额=（部门人员职能工资总额浮动资比例）XKPI系数当浮动资比例取30%时:奖金总额=4.8万义30%X 1.2=1.728 万当浮动资比例取40%时:奖金总额=4.8万义40%X1.2=2.304万集团公司职能部门月度绩效考核每月度，由人资源部负责组织对各职能部门进行 绩效考核。每一关键绩效指标单项得分均以10 0为单位。设有基本目标、计划目标、挑战目标的指标计算方 法如下:从实现基本目标的70%开始计分,低于基本目标 的70%该项指标不得分。挑战目标统设定为对应于该单项指标得分为 200分时的目标值;计划目标统设定为对应于 该单项指标得分为15 0分时的目标值得分曲线及计算公式得分C段的计算公式为150+(200 150)200 x实际完成值一计划目标 挑战目标计划目标150BCB段的计算公式为100+(150 100)米实际完成值一基本目标 计划目荘一基本目标10070A段的计算公式为实际完成值100 X.一铲官正基本目标基本目标的70%挑战目标 计划目标 基本目标绩效目标（万元）绩效管理基本流程划整 计调绩效 考核CA持续改进绩效 反馈5员绩效管理制度/程序时间责任人输出员绩效目标绩效目标一对绩效目标内容的分类描述1.个人绩效目标（该职位应付责任中的 重点）2.对上级绩效的贡献（从总目标自上而下 分解确定重点）3.对相关部门绩效的贡献（从横向流程分 析确定重点）绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段设立绩效考核目标设立绩效考核目标.一因岗位而异中基层部门主管:绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员:绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点 事务性工作人员:绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员:绩效考核目标=工作量+准确性绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段目标的SMART原则设立绩效目标的标准绩效目标必须符合SMART原则：具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段 以时间为基础的(Time-based)考核冃标制订的侧重点中基层部门主管专业工作人员事务3打布曲-C_ *Id目标体系結构责任曷活动的主要夬注点职责目标#上级目标分 解目标+改 进点输入职位职责 对总体目标贡献流程责任输出-.軍!二 _ 上一.ryF M -j输入1职位职责 戈目标输出-,输入输出职位职责-卜输入工作活动的量 与质输出4绩效计划阶段绩效辅导主管做什么?绩效辅导主管做什么?1、该阶段是主管辅导员共同达成目标或 计划的过程。通过辅导,可以帮助员 不断地改进工作方法和技能,随时纠正 员行为与目标的可能性偏离。2、该阶段是主管在部门内建立和实施“双 向沟通”制度的过程。3、收集和记录员行为或结果的关键事件 或数据。绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段绩效辅导管理者在活动领域的作用:保证员有任务去做按要求的标准去做在规定的时间内完成使工作趋于熟练化管理者应具备的能力分析任务的要求和员工的能力分析个人能力是否达到工作要求向员阐明任务的要求,必要传授具体的知识或 技能检查工作过程,给与支持,评价最后结果绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段绩效辅导管理者在绩效领域的作用保证目前的绩效令人满意，分析绩效下降的原因，激发员提高自身技能和水平的动机为员的学习和发展创造更多的机会管理者应具备的能力 明确规定所期望的员应达到的绩效水平 诊断员在绩效上出现问题的原因 通过提供正确的支持与适度的挑战,是员得 到学习 与员起总结经验,使其从中获取最大的收绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段绩效辅导管理者在职业领域的作用合挖掘员个人职业发展的潜0对员的职业生涯选择提出建议.帮助员工作出最适当的选择支持员达到预期目的管理者应具备的能力会了解员内在的需求和动机会现实地评价其职业发展愿望与自身能力是 否相称会在组织内部为员的职业生涯发展设计最 佳途径和制定实现策略绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段绩效考核中的角色绩效考核中的南色 HRD-考核制度的制定 HRD与各部门-考核制度的细化（考核的部门特色）HRD与管理者的共同责任绩效标准的建立（落实到具体职位）各级管理者-绩效管理的实施（计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段考核及反馈阶段一主管怎么做?1.综合收到的考核信息,公正客观地评价 员。2.经过充分准备后,就考核结果向员工面对 面反馈,内容包括肯定成绩、指出不足 及改进措施,共同制定下步目标或计 划等。反馈是双向的,主管应注意留出 充分的时间让员发表意见。3.提示:该阶段是考核者和被考核者双方都 比较紧张的时期。绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段等级定义摘要参考比例A优绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段部门员的考核结果分布与部门（主管）的考核结果挂钩等级部门考核A绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段绩效诊断箱目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在,即发现绩效差的原因和征兆知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验?有不可控制的外部障碍吗?有正确的态度和自信心吗?绩效计划阶段绩效辅导阶段 考核及反馈阶段考核结果的确认反馈时,被考核者无论认不认可考核结果,都 须在考核表上签字。签名仅代表知晓,并不 定代表认可。员也可以在沟通栏写上本人对 考核结果的意见。被考核者倘若不认同主管对自己的考核结果,可回裁核办（人资源部）投进。投诉的受理 者甯在受理日起10个工作日内作出处理,并将处理意见反馈给投诉人。绩效计划阶段绩效辅导阶段考核及反馈阶段员工绩效考核表（模板1:适用于中基层主管）第 季度绩效考核表姓名考核期考核要素衡量标准计划口标b重实际完成单项 得分加权 得分总分职责上级目标 分解改进点关键行为考核评价综合评价:考核等级:优秀 良好 合格 不合格员工绩效考核表（模板2:适用于专业工作人员）姓名考核期考核要素衡量标准计划口标b重实际完成单项 得分加权 得分总分工作计划岗位目标例外工作关键行为考核评价综合评价:考核等级:口优秀 口良好 口 合格口 不合格员工绩效考核表（模板3:适用于事务性工作人员）综合评价:姓名考核期考核要素衡量标准计划口标b重实际完成单项 得分加权 得分总分岗位目标例外工作关键行为考核评价考核等级:优秀 良好合格 不合格举例:结算中心组长（主管）绩效考核姓名某某 咅B门 财务部 考核期2003/4/12003/6/30考核要素衡量标准计划目标计划目标 调整权重实际完成单项 得分总分关键职责分报表及时率每月5日前提交15%79统计分析信息完整 性、准确性相关领导评价满意15%两个部门反映分 析不完整10资金调配合理性销售、采购资金供应不 及时情况不超过3次15%出现5次9上级目标 分解制订、推行、完善 新的事业部核算办 法5月底在K/3系统中运行,实现需求的功能15%6月底运行10改进点提高资金利用效率完成办事处现金管理改 进办法10%基本完成8关键行为工作计划性完整的周、月计划及总 结10%计划内容不够完 整7积极主动不需要提醒和监督10%偶尔需提醒团队合作小组内、与相关部门合 作良好10%合作良好10考核评价综合评价:做否修财务报表完成良好,财务分析、管理工作需改进。级考核人:考核等级:口优秀 口良好 口 合格口 不合格 二级考核人:员考核结果的应用薪酬 部门月度浮动资总额二（部门人员职能工资总额浮动比例）XKPI系 数 个人应得月度浮动资=个人职能工资浮动比例月度考核系数考核等级与考核系数的对应关系如下表:其中:部门主管的考核系数取部门的KPI系数考核等级ABCD考核系数1.51.21.00个人应得月度浮动资 亠、个人实得月度浮动资-X 部门浮动资总额I 何口反子力、一个人应得月度浮动资年度综合评定评定要素综合 评定工作能力工作绩效绩效管理改进总结 明确三和绩效理念的改进方向 制定和维护与公司战略目标相一致的KPI体系 将公司的经营责任和压直接传递到各部门主管,同时强化主 管的管理权 鼓励业务部门（分公司、事业部）努力完成销售和利润目标 加大绩效奖金的比重,并通过考核等级拉开差距,以体系依据 绩效结果的奖惩机制 通过绩效管理,建立完整的员管理过程