可口可乐公司战略管理分析.doc

分数_______
《公司战略管理》
课程期末论文

题 目： 可口可乐公司战略管理分析
学生姓名： 谢悦书
学 号： 9110115120
院 （系）： 会计学院 专 业： 财务管理1151
任课教师：

2014年 1 月 3 日

目 录
摘要………………………………………………………………………………3
一、可口可乐公司简介…………………………………………………………4
二、可口可乐公司目标、使命和愿景………………………………………………4
三、可口可乐公司外部环境分析…………………………………………………….5
（一） 政治环境………………………………………………………………………….5
（二） 经济环境………………………………………………………………………….5
（三） 技术环境………………………………………………………………………….5
（四） 社会文化环境……………………………………………………………………6
（五） 自然环境………………………………………………………………………….6
四、产业环境分析……………………………………………………………………….6
（一）波特五力模型…………………………………………………………………….6
1、现有竞争者之间的竞争强度分析………………………………………………6
2、新进入企业的潜在进入者分析…………………………………………………7
3、供应商讨价还价能力分析……………………………………………………….7
4、购买方讨价还价能力分析…………………………………………………………7
5、替代品的威胁分析………………………………………………………………….8
五、SWOT分析………………………………………………………………………………8
六、业务组合分析（波士顿矩形）……………………………………………………9
七、可口可乐公司战略选择……………………………………………………………11
（一） 合资共赢策略………………………………………………………………………11
（二） 本土化策略…………………………………………………………………………12
（三） 差别化策略…………………………………………………………………………13
（四） 人力资源策略………………………………………………………………………14
八、可口可乐公司发展建议…………………………………………………………….14
参考文献………………………………………………………………………….16

可口可乐公司战略管理分析

摘要：可口可乐这个广为人知的国际化品牌在中国和其他地方的成功战略管理经验，非常值得我们去分析和参考。可口可乐公司的成功有很多细节值得人们的思考，我们从多个角度分析可口可乐公司的外部环境和内部结构及进行的相关策略，从而进一步思考，并为可口可乐公司的发展提出相关建议。

关键词：可口可乐公司、企业外部环境、产业环境分析、波特五力模型、SWOT分析、合作共赢策略、差别化策略、本土化策略、人力资源策略

可口可乐公司战略管理分析
一、 可口可乐公司简介
可口可乐（Coca-Cola）是世界最大的软饮料公司。公司总部设在美国亚特兰大。1989年资产额82.825亿美元，雇佣职工2万多人。可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。1960年进入美国最大的100家工业公司的行列。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，每年的销售额约占公司总销售额的80％。软饮料产品占公司总利润的88％。可口可乐美国公司（CoCa-Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶。酒类部门生产和销售各种牌号的酒，主要销于国内市场，是美国第四家最大的酒类生产和销售者；该公司还生产塑料薄膜以及其他消费产品如防臭剂、湿手巾纸等。
可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌 在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍天下。该公司重视国际市场，1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62％，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公司有15家。
可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂。
可口可乐公司在中国已经捐资超过6，000万人民币，支持了众多全国性和地区性社会公益事业，如希望工程，青少年助学基金，环保等项目。
二、 可口可乐公司目标、使命和愿景
可口可乐公司是以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。
可口可乐公司的愿景是在回报股东的同时不忘履行我们的企业公民责任，激励员工发挥自身潜能，提供推陈出新的产品，不断满足市场及消费者，建立双赢的合作模式坚定合作伙伴关系，成为全球企业公民典范。
可口可乐公司的使命是令全球人们的身体思想及精神更怡神畅快，让我们的品牌与行动不断激励人们保持乐观向上，让我们所触及的一切更具价值。
三、 可口可乐公司外部环境分析
⒈政治环境
中国饮料业作为一个高速发展的行业，已经从最初的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、功能饮料、饮用水等在内的各种饮料体系，生产量和消费量不断攀升，不断吸引国内外各大企业的目光。
当前我国饮料行业的多元化格局已经初步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。另外，经过改革开放三十年的发展，中国本土的饮料市场已经进入百事可乐、可口可乐、康师傅、统一、王老吉、雀巢、娃哈哈等行业巨头争霸的战国时代。

《2011—2015年中国软饮料行业投资分析及前景预测报告》显示：2006—2010年，我国软饮料产量年平均增长率达到20.6%，分别为4219.7万吨、5110.1万吨、6415.1万吨、8086.2万吨及9983.7万吨。同时，5年来软饮料行业年销售收入也保持较快的增长态势，其中，碳酸饮料、瓶装饮用水、果菜汁及果菜汁饮料、含乳饮料和植物蛋白饮料、固体饮料、茶饮料及其他软饮料的销售收入复合增长率分别为13.76%、21.24%、25.90%、35.25%、18.10%、30.28%。一位市场人士对《中国联合商报》预测，未来5年，我国饮料总产量将继续保持12%~15%的年均增速，市场规模不断扩大。伴随而来的是各大企业纷纷扩大产能以便抢占更大的市场份额。
⒉经济环境
可口可乐1979年就开始了对华投资,有着先占市场的优势，可口可乐在中国营业了十几年后开始盈利，经过多年的经营，可口可乐作为一种大众消费的产品广为人知。
随着改革开放，中国经济持续飞速发展，消费者的收入提高后，自然会对他们熟知的产品有更多的主观偏好。此外，持续的投资，用其资金与技术在大陆扶植了一大批原料供应商，包括易拉罐的生产商等，这就为起今后在中国的发展打下了良好的基础。随着居民消费水平的提高，可口可乐走进了寻常百姓的生活，特别成为年轻一代的消费时尚。广告宣传，各种促销手段，各种活动都扩大了其在中国的影响，培养了一批忠实的品牌消费者。 及时推出的醒目系列果味饮料，进一步扩大了饮料市场的份额，多样化的产品带来的是更加广阔的市场。
3、技术环境
随着经济的发展和对饮料开发技术投入的加大，很多在位企业都开发出新的产品或对原有产品在口味和成分等方面进行了改进， 此外，由于国内饮料行业竞争激烈，不少知名饮料企业都采用了最新的生产工艺和设备，这使我国的制盖机械和塑料盖生产技术都达到了世界先进水平。与此同时，在塑料瓶盖生产领域，注塑和压塑工艺之争也拉开了大幕。技术创新无疑是塑料防盗盖快速发展的动力。2005年，可口可乐公司开始关注短瓶口的PET瓶，他们也想将这种瓶子和相应的短瓶盖应用在果汁和碳酸饮料产品上面。
4、社会文化环境
随着我国经济的飞速发展，我国居民生活水平逐渐提高，人们更加关注自己的生活质量，不再局限于仅仅满足温饱，而是希望拥有“自然、健康”的生活方式。这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品。
5、自然环境
随着温室效应等环境污染的加剧，全球变暖已经成为一个全球性难题，这在一定程度上加剧了人们对饮料的需求（特别是在剧烈运动之后）。

四． 产业环境分析
1、波特五力模型

1、 现有竞争者之间的竞争强度分析
近几年，中国饮料业的迅速发展及其前景广阔的消费市场吸引了众多国际知名品牌饮料厂商，许多跨国公司凭借雄厚的财力和丰富的市场运作经验，通过收购国内著名品牌或合资、独资经营挤占国内市场。当前我国饮料行业的多元化格局已经逐步显现，饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类，同时发展并规范功能性饮料的生产，鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。
中国的市场随着加入WTO以后日趋国际化，一些大型的国际饮料厂商也已在1979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市场。百事可乐是可口可乐最大的现有竞争者。可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市场的占有率分别达到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。所以在我国的碳酸饮料市场上可以说是寡头垄断。现在，两个公司一起形成了对可乐这种饮料市场的寡头垄断。对于两家寡头来说，互相之间的争夺在所难免。但由于两个公司的产品各有自己的特色，使得他们拥有各自的消费群体。

2、 新进入企业的潜在进入者分析
新进入者威胁主要取决于进入障碍和现有企业的反击。软饮料行业的新进入者威胁有以下几个方面：第一，规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。第二，行业内现有企业的反击。软饮料巨大的市场发展潜力，吸引越来越多的新进入者，市场领先者利用现有优势资源进行反击，如对原材料的控制，增加新进入者的成本。控制终端销售，对竞争者进行封锁，增加对手的销售成本等，形成进入壁垒。与此同时，市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。目前，软饮料市场上可口可乐和其他知名品牌的现有竞争优势和品牌信誉给新进入者造成很大压力，加之现有企业间合作和联合，使得新进入者在资本运作上难以抗衡。

3、 供应商讨价还价能力分析
供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。一方面，若存在原料供应不足，则会导致收购价格上涨，企业生产成本增加；另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。此外，用于包装的PET瓶，具有单位价值小、重量轻、体积大、生产厂商集中使用的特点，使得其运输成本较高，一度导致PET供应商讨价还价能力强。对此，许多企业采取诸如PP瓶、无菌冷灌装等替代方式降低包装成本。饮料企业对包装成本的严格控制，使得饮料包装受到上游产业(原料)、同行业竞争以及下游企业(客户)三个层面的利润挤压，饮料包装行业利润很低，其讨价还价能力变弱。

4、 购买方讨价还价能力分析
总体来看，饮料市场购买商的讨价还价能力较强。
首先，从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。
其次，从零售终端来看，对于像沃尔玛、家乐福这样的大卖场，其铺路费、进场费等很高，对果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择的是具有相当品牌效应的果汁饮品，这类卖场还要根据自身利益，参与对产品零售价的制定。至于中小卖场、小店铺等，对价格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。

5、 替代品的威胁分析
目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。替代产品价格越低，越有吸引力，限制作用就越大，对饮料市场构成的压力也就越大，阻碍了饮料业生存发展。

五、SWOT分析
根据行业状况和可口可乐内外环境的分析，我们可以得出结论，可口可乐公司在各方面还是比较有优势的，仍然是市场上的领跑者。不过我们应客观全面地看待问题，在认清公司光明的发展前景和机会的同时，正是其劣势和威胁，对其进行SWOT分析具体如下：

Strength 优势：
(1)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力，品牌形象深植人心
(2)强势行销能力,体系及企业广告
(3)核心产品之神秘配方处于极度保密,使其流行100年后而不衰
(4)拥有速食业的强大销售通路
(5)作业流程标准化
(6)具创新及高度研发能力
(7)市占率高,产品更为市场之领导品牌

Weakness劣势：
(1)组织庞大,控制不易
(2)消费者刻板印象——不健康饮料,因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题
(3)主要消费族群(年轻族群)之产品认同感,略逊于百事可乐

Opportunity机会：
(1)一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高
(2)碳酸饮料较符合年轻族群需求,年轻人比例正快速提高,带来的商机颇高
(3)饮料之品牌形象影响销售状况颇深
(4)美国速食文化与碳酸饮料颇为契合

Threat威胁：
(1)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低
(2)消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用
(3)饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足
(4)受到全球经济危机等不利因素影响,全球总体对可口可乐产品消费量可能受到冲击

六、业务组合分析（波士顿矩阵）

(一)明星产品（stars）代表：雪碧 芬达
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
（二）现金牛产品（cash cow）代表：可口可乐
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
（三）问号产品（question marks）代表：美汁源 醒目
它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略，即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。
（四）瘦狗产品（dogs）代表：酷儿
它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。同时整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

七、可口可乐公司战略选择
公司总体战略，是由公司的战略使命和战略意图而产生的。指一家公司在多个行业或者产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为。它是企业的总体战略和最高战略，决定着企业的发展目标和方向。
公司层战略有发展性战略，退出性战略等。
根据可口可乐的愿景，使命等可以看出他们实施的是发展性战略。
（一）合资共赢策略
可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式。下面我们用两个事例来简要说明说明
事例一：可口可乐公司通过与太古集团、嘉里集团和中粮集团的长期合作，在中国建立了24家装瓶公司和36家装瓶厂。就在2009年3月, 中国石油销售公司与可口可乐（中国）饮料有限公司就可口可乐全类产品全国性条款签订框架合作协议, 选择与中国石油销售公司合作,对可口可乐品牌影响力具有积极的促进作用，也是非油品业务实施强强联合发展战略的一次尝试。通过这种合作战略,可口可乐公司希望可以实现优势互补，促进双方业绩的增长。可口可乐也通过与各地优秀饮料企业合资，签订特许经营合同，再由其在特定领域里销售产品，共同维护产品品牌发展。这种策略巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，造就了“可口可乐”的辉煌，取得了国际化经营的巨大成功。
事例二：总部设在瑞士苏黎世的雀巢食品集团和美国饮料巨人可口可乐公司曾经宣布：将加速共同努力，开拓热门的饮料新市场。这个领域曾经一度由百事可乐公司领先。来自雀巢的一位发言人说：“雀巢公司和可口可乐公司的合资公司将推出新型的健康饮料，这些饮料包括以茶饮料为主的各种类型的饮料，其中也包括各种的冰冻茶，这类饮料深受年轻人的欢迎；另外可口可乐公司的冰冻咖啡已经在日本市场十分畅销，可以把这个经验推广到其他市场。”这位发言人还说：目前的雀巢和可口可乐在合资公司中的股份各占一半，合资公司即将改名，并且将由一个独立于两大公司的机构来进行经营。
目前这个合资公司所有的品牌除了雀巢茶和雀巢咖啡以外，可口可乐还增加天与地和阳光茶系列，雀巢公司还将增加Belte的投入。在瑞士达沃斯出席世界经济论坛的雀巢公司首席执行官布拉伯克说：“在过去4年内，我们和可口可乐公司的合作非常成功,我们的合作业务也有了很大的发展，我们的品牌打入了20多个不同国家的市场，所以现在我们认为也许是我们迈出下一步的时候了。新的公司将完全由自己做主，他们将在苏黎世设立总部，由来自可口可乐公司的非常优秀的经理们经营，开发的业务主要是将与健康业务有关的新业务，我们认为雀巢公司所掌的技术和可口可乐销售能力有机的结合是非常独特的，我们信心十足地认为我们的合作前景十分光明。”这家公司球饮料伴侣（BPW）将主要致力于新型饮料市场的开发，其中最主要的是即时饮用的咖啡以及健康型饮料，包括草药的饮品。
关于可口可乐公司与雀巢公司的合作，越来越多的迹象显示，可口可乐公司的战略是在有效的盈利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列。
（二）本土化战略
所谓越是国际化，就越是本土化。可口可乐进入中国后就充分采取了本土化战略。
具有高质量的产品和准确的定位并不能保证产品的成功，要达到占领市场的目的，得把其产品的信息准确迅速地传达给消费者，树立强有力的品牌形象，建立消费者对可口可乐这个品牌的偏好，从而鼓励消费者从其他品牌转向购买可口可乐，为此，可口可乐必须以广告为主体，进行全方位的整合传播活动。它将自己的强势国际品牌也融入了中国文化。可口可乐在既结合当地文化又不失“国际一流品牌”形象方面，做得相当成功。
在中国市场上，除了传统的可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、芬达四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列以及“阳光”茶饮料系列，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充，组成了一个庞大的航母编队。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。
可口可乐为了迎合节日气氛的外包装，充分挖掘中国的民族特色，有一款12生肖的新包装的易拉罐（据说是全球首次以中国为主题的一套纪念品），这一套具有浓郁本土特色的包装，是可口可乐公司首次在全球运用中国文化设计的具有收藏价值的纪念性包装，在一套12听装可口可乐包装上印上生动可爱的12生肖卡通形象设计，包括“魔术蛇”、“正义狗”、“柔道虎”等具有个性的生肖形象。
可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖、剪纸等这些代表中国文化的东西成为促销的主题，令中国人备感亲切。与时俱进的广告语也是可口可乐广告的一大特色，广告语是根据当时产品所处市场地位、竞争环境等因素而制定的，是为市场的拓展而服务的，它是品牌定位的一种文字表达方式，如“每刻尽可乐”就是基于当时要与百事可乐争夺青少年市场的环境下提出的。同时根据一些事件的的广告语也是值得称道的，例如“抓住这感觉”；“可口可乐：节日‘倍’添欢乐”；“看足球，齐加油，喝可口可乐”；及春节刘翔的回家版 “每一个回家的方向都有可口可乐”， 可以看出，中国传统文化已成为可口可乐公司迎接新世纪的市场灵感，通过新年吉祥物的本土化的形象实现了与消费者的进一步沟通，这些都体现了可口可乐广告语专注而又与时俱进的特色。
可口可乐广告注重中国元素的使用。据调查75.4%的消费者对饮料品牌认知是通过广告渠道的。可口可乐公司一向重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年投入几千万元进行宣传。从1999年开始，可口可乐根据中国的风土人情对其传统的广告策略进行了调整，中国当红明星、传统吉祥物出现在了广告屏幕上。下表概括了可口可乐公司在中国广告策略的改变，改变后的广告策略更注重中国元素的使用。

（三）差别化战略
跨国公司采用低成本战略需要具备很多条件并伴随着一定的风险，而且跨国公司降低成本总是有限度的，因而低成本策略并非所有跨国公司的最优选择。在日益激烈的国际竞争中，差别化策略成为很多跨国公司取得成功的重要手段。
差别化战略是跨国公司通过提供标新立异的产品或服务树立起一些在全产业范围中具有独特性的东西，为客户提供特殊的利益或满足其特殊的需求，对客户产生强大的吸引力，从而赢得竞争优势。美国可口可乐公司通过巨额的广告支出和高度的营销技能使其产品差别化，阻挡那些受新产品开发中的高额营销费用困扰的潜在竞争者。
全球营销策略是可口可乐公司成功的非常重要的因素。全球营销指企业在开展营销活动时，将世界市场视为一个整体，统一规划与协调，以便获得全球竞争优势的一种营销方式。全球营销的核心在于“全球协调与营销一体化”。
90年代，营销者所面临的最重要的战略问题之一，便是全球化。世界经济、社会与技术的发展已使得全球在众多方面具有越来越多的共性，就消费者的兴趣及其对商品的偏好而言，由于需求的相似性，已在全球形成了一个统一市场。这样，全球性企业就可以产生全球标准化产品，并获取规模效益。使产品的价格低，从而在竞争中占据更多的比较优势，这事实上就是全球营销的典型。可口可乐就属于这类产品。
可口可乐公司开展全球营销的竞争优势主要体现在：
(1)基于各国成本差异性之上的区域优势；
(2)依赖于国际销量的规模经济的经验效应；
(3)全球分销所带来的成本优势及其对市场的保护作用。
可口可乐公司全球营销的三个重要特征是：全球运作、全球协调和全球竞争。
可口可乐公司通过营销战略，尤其是通过特色的广告战略来实现差别化策略，使消费者觉得可口可乐的产品与其他的饮料不一样。

（四）人力资源战略
人力资源战略是企业的职能战略之一，它是使人力资源管理与企业战略相配合和支持的重要手段，关系到企业最根本的、长远的竞争能力。
管理以人为本，可口可乐中国公司的员工基本上为本地人，这既可增强对当地的亲和力以及加强对当地文化、市场的了解，又可节约劳动成本。目前可口可乐公司在全国共聘请约1500名本地员工，占可口可乐公司总员工的99。5%可口可乐公司中国区一直由外国人担任总裁直到1999年，陈奇伟出任可口可乐总部设在香港的中国区总裁，成为首位受命担此要职的华裔人士。
作为一个历史悠久的国际化品牌，可口可乐有着其特有的企业文化与管理制度，而且经过一百多年的发展已经相当完善。为了将其成功的管理经验和市场经营策略带到中国，可口可乐在中国也建立起了有效的培训制度，积极开发中国内地人力资源。培训的对象不仅局限于公司内部的销售人员，还延伸到了可口可乐产品的批发商和零售商。
可口可乐公司十分重视对招聘的新员工的培训工作。在中国，可口可乐平均每周招聘100多名新员工，1996年可口可乐用于支付各项培训项目的经费高达200美元，培训人次达1800人。
可口可乐公司不仅有自己的产品，还有百余年形成的赖以成功的营销、管理办法和制度。可口可乐公司在全球范围内按照一个差不多统一的模式去管理，可口可乐公司每发展到一个地区，就积极培训，发展本地员工，进而让他们去管理这个公司。
可口可乐公司人才本土化，符合可口可乐在全球统一模式和管理观念。

八、可口可乐公司发展建议
根据本文进行的实证分析，可口可乐公司有着傲人业绩和广阔的发展前景，但就其长远发展来看，公司应当注意以下几个方面：
1、人们爱喝可口可乐，证明它的口味的确独有魅力。然而，多年来的研究结果表明，可乐对健康具有潜在影响。在追求健康之时代潮流中,可口可乐公司势必须运用强大之研发能力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。
2、运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮。
3、可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商,使其在该国之产品线更加完备。
4、透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取目前较喜欢百事可乐之年轻阶层。

5、注重次级城市和农村城镇市场的开发,扩展潜在市场份额
进入中国市场以来，可口可乐一直奉行“城市路线”，并且取得令人瞩目的成绩。随着一、二线城市市场的渐渐饱和，而广大的三、四级市场和农村市场潜力巨大。可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势，则势必关注这些潜在市场。
6、 注意子母品牌的延伸战略
运用品牌延伸策略，须是在自身市场、管理、技术、人才、资金等综合条件成熟的情况下，才能实施企业扩张进行多元化经营，并且要经过科学的市场调查研究，认真衡量自身实力，要不然，就会遭遇连诛的厄运。为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可口可乐公司不染指非饮料行业也对自己大有裨益，使可口可乐公司在实施品牌战略、倡导“品牌忠诚”，但如果子品牌的延伸稍有不慎，便会制造颠覆自己的巨浪。前几年涉足中国果汁饮料市场，可口可乐旗下之“酷儿”品牌曾很好利用了时代文化因素与儿童消费心理，“酷儿”从一定程度讲虽然年轻，但在市场行为表现上倒还能与母品牌“可口可乐”的市场形象保持一致，得到了多数消费者的认同。

参考文献

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