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EMBA人物:池燕明—从EMBA到创业板
成为战略和资本高手、学会系统化思考、学会资本运作，是池燕明——北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物，学习EMBA的三大收获。
池燕明，北京立思辰科技股份有限公司董事长，眼下资本市场上的明星级人物。不久前，他一手创办的立思辰成为首批创业板上市公司。从经营办公设备，转型做办公信息系统外包服务，靠着商业模式创新，立思辰跳出了传统行业低利润、低价值的恶性竞争。这个源于2004年的战略转型，最终决定了今天立思辰的命运。
做了回好学生
2002年，已在办公设备领域小有所成的池燕明，真切感受到市场开放后的竞争压力。办公设备行业竞争异常激烈，优秀人才也不容易找到。自从1988年在清华靠勤工俭学开办第一家复印社以来，他第一次有了危机感。
下一步到底该往何处走？他做出一个今天看来十分明智的决定—重回母校清华攻读EMBA，成为清华首届EMBA学生。“当时很犹豫，几十岁的人重新去读书，放弃工作、休息，甚至是陪客户的时间，又是很辛苦的事，真怕自己坐不住。”池燕明说：“但在当时，企业下一步如何提升，对未来的战略、组织结构、人力资源、核心竞争力等方方面面，都比较困惑。过去没学过系统的管理知识，很担心我的能力、思想、意识会阻碍公司的发展。”
“读EMBA的两三年，说实话，我还真做了一回好学生。因为学习有针对性，能够解决工作上遇到的困难和疑惑。”今天回想起来，他依然清晰地记得，在他准备离开开学典礼的会场时，他特意回头瞄了一眼巨大红色横幅上给他触动很深的那几个字，“打造行业领袖”。
“当时我想，我们都很平凡，公司也不大，该怎么去做行业领袖？”今天，成功登陆创业板，市场占有率仅次于富士施乐，池燕明仍不敢轻言行业领袖，他最多把立思辰说成一个先行者，一个依靠创新给行业带来新动力的探索者。而那个独特的瞬间，被他解读为做一家卓越公司的励志过程。“如果不是那几个字的激励，如果那几个字换成别的，可能今天的立思辰将走另外一条截然不同的路了。”
成为战略和资本高手
学会系统化思考是他读EMBA的第二大收获。“过去对战略、营销、财务、IT建设都是似懂非懂，如果把企业比做一辆汽车，只知道开车狂奔，却对车的构造，发动机、轮胎一知半解。不懂得全盘掌控，非常危险。”
对他帮助最大的一门课是战略，让他知道了战略上要怎么取舍，如何专注商业模式，从而摆脱传统竞争。2004年，在他即将毕业的时候，立思辰完成战略转型。之后的每一年，他都给公司订下明确战略目标：2005～2006年，提高业务整合能力；2007～2008年，形成行业复制能力，进入快速发展期。直到2009年公司登陆创业板。“今天的立思辰 ，无论在技术、营销，还是如何为用户创造价值，很多方面都来自于课程当中一些基本概念给我的启发。
”
他读EMBA的第三大收获，是学会资本运作，也结识一大帮资本运作高手的同学。在立思辰发展和上市的过程中，他能讲出一串给他建议和支持的同学的名字，这些人都是叱咤商界的风云人物，像联想高级副总裁陈绍鹏、华胜天成CEO王维航、宇信易诚公司CEO洪卫东等。“同学之间可以坦诚以待，聊苦辣酸甜，互相借鉴，都是最最精华的东西，这些书本上没有。清华有个高尔夫俱乐部，这是个同学感情延伸的平台，没事一起去打球锻炼身体，聊聊事业的情况。” 来
EMBA案例：由普通到经典Zippo在硝烟中成长
Zippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一，进而发展成为军需品，电影中展示的即为真实的历史。正是因为这个背景，Zippo也被赋予了十足的男子汉气概。秉承“它管用”的设计理念，非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己，而且成为了美国的标志之一，也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。
那是1932年一个雾气蒙蒙的夏夜，美国正值大萧条时期，在宾夕法尼亚州布拉福德的乡村俱乐部里，几个美国人正聊得起劲，乔治·布雷斯代正是其中一位。他看到一个难看的、拔下铜盖子就可以点火的玩艺，而玩弄这个1美元奥地利产打火机的正是他的朋友。
为了掩饰打火机带来的尴尬，布雷斯代耸了耸肩对朋友说：“它很实用！”受到此番场景的启发，布雷斯代灵光一闪，萌生出经营打火机的念头，于是买下了这种廉价打火机在美国的分销权。
起步阶段，这种打火机的销售并没有想象中那样理想，而且也没有给他带来什么利润。鉴于这种打火机使用上的缺陷，布雷斯代尝试着设计一个结构简单、不受气压和低温影响的打火机，并受当时另一个伟大发明——拉链（zipper）的启发，以“它管用”为宗旨而给他的打火机起名为“Zippo”。
经过4年漫长的等待，Zippo终于见到天日，成功地获得美国政府的专利权，于是布雷斯代重新设计了更加灵巧的长方形外壳，盖面与机身之间以铰链连接，并在火芯周围加上专为防风设计的带孔防风墙。
就这样，新一代Zippo腾空出世，第一枚耐用、防风、简洁美观、实用的打火机诞生了。70多年以来，除了打火轮和机壳表面处理方面的一些改进外，布雷斯代的原创至今基本没有变化。
从1932年第一只Zippo面世，到1942年生产量突破百万大关，再到1996年4月15日第三亿只Zippo出厂，布雷斯代经历了70多年的打火机“长跑”。若把这三亿只打火机平放，足以把一个包括射门区在内的足球场铺满12.8厘米厚的一层。
Zippo再次以一种崭新的面孔呈现在世人面前。布雷斯代用自己的智慧将Zippo由一般变为特殊，由普通变为经典。
乃至美国前总统艾森豪威尔也对Zippo赞赏有加，他称赞Zippo是他所用过的唯一一款能在任何时候都能点得着的打火机。的确，从20世纪40年代初期起，Zippo便成为美国军队的军需品，一打即着以及良好的防风性能使其在美军官兵中有口皆碑。
在二次大战期间，由于战争的需要，Zippo将所有产品都提供给了美军。Zippo随着那些英勇的战士和吉普走遍了战场的每一个角落。在那严酷的战场上，百无聊赖的深夜，士兵们用Zippo来点火取暖，或者用它暖一暖冻僵的握着家书的双手来体会一下家的温暖，就这样，Zippo走进了每一位军人的心中。
实际上，Zippo防风打火机在最初设计时就考虑到它可以适应于任何恶劣的天气。事实也证明了这一点，不论是在硝烟弥漫的二战战场上，还是在狂风暴雨中，或者是在沙漠里，Zippo都难以取代。
不仅如此，Zippo还有别样令人回味的故事。它曾救过士兵的命，在南越战场上的一次攻击中，美国军曹安东尼在敌军炮火的攻击下，左胸口受到枪击，子弹正中置于左胸口袋的Zippo打火机，机身一处被撞凹，但却保住了安东尼的命。战后，尽管Zippo公司期望他能将那只打火机送修，但安东尼却视之为自己的救命恩人，不仅慎重收藏，更希望永久保存它那受损的机体。
在收藏家吴继忠看来，Zippo打火机是二战期间美国少数没有停产的民用物品之一，进而发展成为军需品，电影中展示的即为真实的历史。正是因为这个背景，Zippo也被赋予了十足的男子汉气概，深受男性烟民喜爱。
而在中国市场，被称为“芝宝”的Zippo打火机，秉承“它管用”的设计理念，非但没有在打火机品牌众多的市场中迷失自己，而且和牛仔裤、可口可乐一样，成为了美国的标志之一，也塑造了它在打火机制造业中的霸主地位。
EMBA案例之沃顿商学院：柯达出了什么问题
柯达在30年中不知不觉地滑向破产，究竟发生了什么。
就在伊士曼柯达公司(Eastman Kodak)开始应对破产的挑战时，戴维·格洛克(David A. Glocker)的公司Isoflux则正在扩张—这要归功于他在柯达公司研究实验室开发的技术。他并没有偷窃任何东西，事实上，当格洛克在1993年托柯达公司的福创建Isoflux公司之前，他曾在柯达公司找到自己的上司，建议他们将自己开发的涂布技术推向市场。
“简而言之，我找他们说：‘我认为，这是一项很有价值的技术，可现在还没有商品化……如果柯达公司不感兴趣，我想自己开发。”他回忆说。“可他们说：‘好吧，你去开发吧。’”他真的自己去开发了，当时，他仍然在柯达公司工作，他用5年的业余时间来开发这一技术，后来，他于1998年离开了公司，全职开发这一技术。今天，已经获得了几项专利和创新的Isoflux，已经成了纽约州罗切斯特(Rochester)的一家成长性公司，从钻头到光学镜头，再到医疗设备，这项技术已经实现了为多种三维产品涂层。
这项技术是柯达公司在过去数年中开发完成但未能成功商品化的无数种创新技术中的一个，在这些技术中，最著名的就是柯达公司的工程师史蒂文·塞森(Steven Sasson)在1975年发明的数码相机。这家偶像级的胶片制造商在数字技术上几乎毫无作为。自2003年以来，柯达公司已经关闭了13家制造厂和130个工艺实验室，并裁减了4.7万名工人。该公司的全球雇员也从10年前的6.39万人，减少到了目前的1.7万人。
当新技术改变世界的时候，有些公司会被搞得措手不及，也有些公司看到变革机会的来临而及时适应。还有些公司，比如说柯达公司，虽然看到了未来，但就是不知道应该怎么做。公司在30年中，从创新巨头不知不觉地变成了因为自己的遗产而步履蹒跚的年迈巨兽，1月19日，柯达公司申请第11章破产保护，这一事件成了这一转变过程的顶点。
沃顿商学院的专家谈到，对柯达这样的知名公司来说，适应技术变化尤具挑战性，因为观念已经很难改变的领导层经常会发现，很难突破曾经取得成功的旧有模式。柯达公司的历史表明，单有创新还是不够的，公司还必须拥有一个能适应变革时期的清晰商业战略。如果没有这样的一个战略，破坏性创新会葬送公司的巨大财富，哪怕是公司自己的创新。
但公司并非一直如此。1880年，当柯达公司的创始人乔治·伊士曼(George Eastman)首次使用以自己的专利技术制造的涂布感光乳剂(emulsion-coating)机器大量生产摄影干片时，他就是一个颠覆者。在其后的一个多世纪中，柯达公司一直统治着胶片业，并使摄影大肆流行开来，1981年，公司的销售额突破了100亿美元。坐拥大约80%的利润率，胶片业务因此而不断驱动这家公司的扩张。1985年，柯达公司高级副总裁和柯达公司研究部主任利奥·托马斯(Leo J. Thomas)曾对《华尔街日报》(Wall Street Journal)谈到：“很难发现什么合法业务的利润率能像彩色摄影产品这么高。”
很多人都认为，胶片的利润率促进了柯达公司的死亡。“我认为，在20年甚至更长的时间内，柯达公司的最大错误就是害怕引进会破坏胶片业务的技术。”格洛克谈到。“公司拥有杰出的科学家和高水平的工程师，通过不同的层次管理，他们开发出了在全世界居于领先水平的创新技术。然而，公司从来不愿意拿胶片的高利润冒险而引进它们。具有讽刺意味的是，很多创新—电荷耦合器件(CCD)阵列，数字X关等等—最终把柯达公司送上了不归路。”
格洛克接着谈到，柯达公司从来不乏创新，但是，研究实验室和高管层之间始终存在着断层。当他1983年加盟柯达公司的时候，研究工作是由广为人知的“伊士曼镍币”(Eastmans nickel)资金支持的—也就是说，每售出一个柯达胶卷，研究部门可以得到5美分的资金。实验室有一种“自由放任”的文化，在管理层做出是否将某个产品推向市场之前，研究经理往往在研究项目上已经耗费了很长时间。
在格洛克看来，20世纪80年代末，当公司试图将研究与经营目标更紧密地结合起来时，局面开始发生变化。“业务部门感兴趣的是产品导向型，而不是科技导向型的研究。
”他谈到。他还记得，有一次，他的老板发现了一种涂布的新技术，并兴高采烈地将它展示给业务部门。“可以这么说，业务部门的接待很冷谈。”格洛克回忆说。“最后，资金用完了。我们封存了这个设备，之后，继续做其他事情。”几个月之后，业务部门拿着竞争对手的产品来到实验室，那个产品采用的恰恰就是他们拒绝的技术。“业务部门的人找到我们说，‘看看这个。看看人家做出来的东西吧!我们能做出来吗?’”
EMBA案例：星巴克魔法背后的秘密
全球经济衰退让很多人缩减了消费，但似乎并未影响人们走进咖啡馆的热情。至少对星巴克来说是这样的，根据其最新发布的2012财年第一季度的财报(截至2012年1月1日)显示，星巴克过去三个月的总营收同比增长了16%至34亿美元。
是什么使星巴克能够在经济萧条的环境下仍然保持销售快速增长?星巴克咖啡公司中国与亚太区总裁约翰·卡尔弗(John Culver)对《环球企业家》的回答是：“关键不是在于如何运营好500家门店，而是在于如何运营好‘一家’门店，并且将同样的事情做500次，保证每次都能做好。”
运营好“一家”门店，当然也不是容易的事。2008年舒尔茨归来之前，星巴克面临着过度扩张之后门店咖啡质量下降、产品创新乏力、企业灵魂丧失等一系列的问题。舒尔茨回归之后对每一家门店都进行了改造，比如丢弃了为了节省成本而购置的廉价桌椅。2010年，星巴克在美国对1700家店面进行改造，大量购入了充满了田园气息的木头柜台、长条桌子以及手写的菜单，为的是让星巴克的门店看起来更有亲切感。同时，不同门店的创意形象也让消费者和星巴克之间带来了更多情感关 联。
在中国这样的门店改造亦在进行中。比如在北京前门大街上的星巴克，是中国古典样式的建筑风格，灰色墙面上夹杂着华丽的雕梁画栋，无论是红色的窗棂还是淡绿色的墙砖都充盈着古典诗词的意境，就连星巴克的小美人鱼也跃上了中国传统的牌匾。这个来自美国的咖啡连锁品牌很愿意将中国元素充满这间门店，而淡化西式色彩。“在店铺设计中融入了本地的文化和元素，在为消费者提供舒适环境的同时也给他们带来更为熟悉和亲切的体验。”卡尔弗说，这使星巴克的消费者对品牌的忠诚度更强了。
而另一方面，更多创意的点子在星巴克门店涌现。去年10月，在纽约时代广场上的星巴克重新开张，门店内外各装有两台电脑，可以同步显示星巴克facebook和twitter帐号上的最新动态，包括即时的促销信息。在门店的一角设立了拍照装置，顾客可以从那里直接获得自己以时代广场星巴克为背景的照片并且上传到自己的社交网络上。这种即时互动的方式可以使消费者在星巴克的参与感更强。美国的一些消费者在其门店主页下方留言说：“我等不及要去那里看 看!”
门店的改造让更多的消费者愿意进来坐坐，而后台系统的改善也帮助星巴克能以更高的效率和质量来服务顾客。过去的四年中，星巴克更新了门店的销售系统，新的系统可以缩短门店员工的点单速度并且提高下单的准确率。后台供应链的改善也帮助星巴克更好地管理库存，以避免出现因为缺少某种原料而无法为顾客调配出想要的咖啡的情况—如果这种情况多次发生，会损害顾客对于星巴克的信任感，并且最终导致顾客流失。“新的系统还能帮助星巴克收集顾客的数据信息，迅速了解顾客的需求，使得星巴克在产品创新方面做出正确的判断。”卡尔弗告诉记者。
合适的产品能吸引消费者在不同的时段来店消费。舒尔茨曾发现中国星巴克的消费者更多地在下午和晚上利用星巴克进行商务活动，而美国的消费者更集中于早晨。如果能吸引中国的消费者在早晨也能光顾星巴克的门店的话，便会给门店带来更多的客流以及销售额。为此，星巴克正通过系统提供的数据寻找适合每个时段的饮料和食物，比如蛋糕以及其他单品。
储值卡的推广也给星巴克带来了更多的销售收益。根据华尔街日报的报道，星巴克卡的交易额高于任何同类充值卡。星巴克公司网站上独立于其财务报表的详细数据显示，截至2011年9月的一年，星巴克卡总计充值金额为22亿美元，较2006年同期增长了151%。通过星巴克卡进行的消费占公司收入的18%。
在中国，星巴克通过“星享卡”作为加强顾客忠诚度的工具。“星享卡”没有储值功能，但顾客购卡后在相关网站完成简单注册即可成为“星享俱乐部”会员，获得相应的奖励回馈。顾客持“星享卡”在门店内的每一笔消费会被一一记录下来。随着消费金额的累积，顾客将能升为代表更高级别的玉星级和金星级会员，以获得更多的回馈体验，如免费咖啡赠饮、专属的咖啡教室、新产品体验会等活动将为普通中国消费者提供更多了解和感受星巴克的机会。此外，顾客在门店的消费习惯和对产品的口味喜好等个性诉求会通过“星享卡”及时反馈给星巴克，使星巴克能更广泛全面的聆听顾客的切实需求，并对产品和服务做出迅速有效的改善，推出更多深受顾客喜爱的产品。
但舒尔茨也并不想在门店中满足顾客所有的需求。比如他曾极力推动取消美国门店中的加热三明治的服务，因为夹在三明治中的奶酪在加热后散发出的气味会弥漫整个门店，并且掩盖了星巴克最核心的产品咖啡的香味。尽管这款产品深受消费者的喜爱，但舒尔茨对星巴克内任何与咖啡为敌的细节都保持着高度警惕。
EMBA案例：向可口可乐学内容营销
如果B2B营销人员正在找出更多的理由来采用内容营销的，那么他们很值得参考可口可乐公司是怎么样做的。内容营销博客Content Marketing Institute 创办者Joe Piazzi上个月曾表示，在内容营销上，可口可乐现在做得更好。
可口可乐着迷于内容营销，不只是因为这个饮料生产商已经认识到利用内容与受众进行互动的价值。实际上，可口可乐已经制作了两个视频(见文末)，概述出了这一新举措的原因和如何执行其计划。营销人员可以从这三堂课中学习当中的经验。
第一课 ：制定与企业目标相一致的内容策略
可口可乐不只是因为赶潮流，而加入到内容营销的行列。首先，它确立了业务规模翻番的企业战略目标。然后，研究它的目标受众，市场和营销的最新趋势，并从中发掘机遇。
可口可乐已经看到目前市场环境和营销的三个转变：
消费者在线行为正在改变;
公司不能把他们的信息从“技术”和社会网络中分离，如Twitter;
公司可以通过讲故事给受众，有助于发展更深层的情感纽带。
实践过后，可口可乐承认，透过关于其品牌的诱发式对话，内容营销有助于业务的成长和品牌提升。创意内容的提出源自：构思极具感染力的的故事，呈现属于他们自身的生活、对话和品牌互动。
关键点：基于企业的目标和研究，制定你的内容策略。
第二课：概述受众心目中的内容目标
可口可乐的故事叙述方式已经专注于从单向演变到今天的动态的和多向的。考虑到这一点，它计划创造更多对人的生活有附加值的和重要的故事，并通过一切可能的渠道来传播。
为了实现这个目标，可口可乐将创作各种类型的内容 ，故事之间也都是相关会利用多渠道分发。创造的内容并不是虚无缥缈的，因此可口可乐公司内容的构思都基于“积极生活”的这一主题，这个消费者的首要意念。可口可乐把内容分成两种，分别比喻树枝内容和树干内容。换句话说，主题是为了支撑主要内容战略(即树干)，相互关联的故事帐(即树枝)使这所有故事走到一起，建立一个统一，协调的品牌体验。
支撑这一切的是可口可乐自身对卓越的内容定义：创意的构思是通过极富感染力，而且是不被控制(也就是说，它们是液体)和与生俱来的于有关业务目标相关联的品牌故事，品牌，和消费者的利益。
关键点：创建基于主题并与受众相互联系的内容策略，把最高和最低的目标细节化。
第三课：制定一个路线图和计划
可口可乐已概述了如何将创建的内容，来帮助它实现其目标。利用丰富的数据，公司旨在透过分享发人深省的概念把自己打造成为一个领导者。这些概念都将被写入在战略大纲，作为出发点，将引导内容创意简报的构思。
同时，可口可乐意识到，它在内容构思的方法上需要创造性和适应性，因为很多人会需要参与这一进程。除了与中介机构和内部人才的合作，它也会寻求业界合作。不同的合作者会参与到内容构思的不同阶段，而他们都会遵循相同的原则：
鼓励，做到最好;
连接创造性思维;
分享努力的结果;
持续的发展;
衡量成功。
尽管有些人会管理整个流程，可口可乐希望鼓励创造力和批判精神。它知道，有些想法可能会落空，但只有通过冒险，才能让真正鼓舞人心的想法和故事得以出现。事实上，它的研发出一项构思“液体内容”的公式：
70%将是安全的，最基本的内容，支持最重要的主题，但可以发展相当迅速。
20%将是一个基本内容的扩展
10%将完全围绕新思路
同时，公司深知内容泛滥的后果，因此在内容整理上也会毫不留情。换句话说，可口可乐意识到，它需要不断更新它的内容，而不只是复制。
关键点：制定出一个计划，指导你如何执行你的内容的营销策略。
那些看重内容营销的B2B营销者应该利用这个机会学习全球领先者的优势。看看下面两个可口可乐的内容战略的影片，或许会给你带来些许的灵感。然后让我们知道您从中学到了什么。
EMBA案例：李宁网络营销渠道分析
李宁网络营销渠道分析
(一)李宁公司简介
1990年，李宁有限公司从广东三水起步。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。1998年，公司建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，成为自主开发的中国体育用品公司。
李宁公司拥有中国最大的体育用品分销网络。据2008年李宁公司的财务报表显示，截至2008年底止，李宁牌店铺共计有6245家。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品企业。2008年李宁公司营业额同比增长53.8%，至66.90亿元人民币。
(二)李宁公司网络营销渠道调研分析
1.李宁牌产品的特性
李宁公司目前旗下拥有的品牌包括：李宁品牌、艾高AIGLE、红双喜以及倡导“快时尚”的大卖场品牌——ZDO新动。李宁服装一致追求的是流行、时尚的元素，李宁的服装产品是很多年轻人喜爱的。李宁产品比较多主要是以运动产品为主，每年的新品多达8000多个。其中运动装、鞋类非常适合在网上销售。
2.李宁产品的目标群体
李宁公司实际消费群的特征是：在15～45岁等距分布的基础上，以24～35岁为主，二级城市，中等收入，大众化而非专业运动消费。而李宁公司目标消费群的特征是：14～28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势。
(三)李宁公司网络营销渠道选择
2008年4月10日，李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。
2008年6月，李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城，李宁公司而后又自建官方商城。
李宁公司在网络营销渠道选择上，刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下，主要是通过利用现有的网络营销渠道资源，对一些网络店铺进行授权、整合，纳入自己的渠道范畴内，同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺，接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式，接着又是网络直销的模式。
(四)李宁公司网络营销渠道实施
1.网络商城模式实施
2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家，而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下，李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。
(1)李宁官方直营店铺
李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店
(2)李宁官方授权店
李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。
2.网络直接营销渠道的实施
随着我国服装行业网络直销的兴起，在网络经济环境下，网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城。
(1)网站建设
网站是服装企业通向互联网的大门，网络消费者在网络购买服装时是通过网络来了解服装企业的信息，通过文字、图片和视频来了解服装产品的相关特性，网站建设者应该重视消费者在观赏网站时的视觉和心理感受，服装产品图片的色彩、搭配等。
进入李宁官方商城后，人们可以看到，在用色上主要是黑白红的组合，给人以购买的冲动。顶部导航条依次是首页、我的李宁、主题活动、产品地带、兑换礼品、特价区、企业VIP、其网站结构按功能系统划分如图1-1所示。
(2)功能系统的实现
1)信息系统
信息系统主要是传递李宁公司和服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。通过网站的信息系统，网站获得了网络消费者的个人注册信息，并在线向消费者推广了企业开展的各种优惠活动内容等，从而在美化网站前台系统基础上，完成了信息的流通和对消费者信息的采集。
2)购物系统
主要是提供给消费者服装产品、方式等信息，记录购物车信息、消费者选择支付和配送。购物系统是服装企业实施网络直接营销渠道的核心部分，网络消费者在进入到购物系统后，吸引消费者的首先是其服装产品的色彩和款式，所以此时服装的图片布局和效果都非常重要。
3)数据库系统
主要是有机记录系统传递的信息，并与外部接口(银行系统、认证机构、物流配送中心)连接，同时将实时数据传送至企业内部各个系统，供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。
(五)李宁公司网络营销渠道支付和配送方式
1.支付方式
李宁公司官方网店的支付方式有三种分别是：网银在线、快钱、支付宝。
2.配送方式
申通快递、顺风快递、EMS。快递的选择由李宁公司与快递公司签订的线路为依据来做安排，申通优先，如遇前者无法到达区域由EMS送达。
(六)李宁公司营销渠道管理
1.网络渠道推广
(1)和门户网站的合作
李宁公司在网易首页上投放的旗帜广告直接连接到官方网店;以及和新浪网合作开设的李宁俱乐部板块。
(2)通过搜索引擎推广
李宁公司购买了Google的相关关键字的广告。例如在Google搜索李宁，李宁公司的官方直营店排在第一位。
(3)通过主题活动方式
在李宁公司的官方网店里面有个栏目是主题活动，会不定期的举办一些活动，例如现在正在举行的注册会员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶等。
2.渠道协调
为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司主要做了以下事情：
(1)在销售的商品上进行区分。
李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主，而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品，这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。
(2)网络渠道和和传统渠道产品价格一致
李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面，李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式，与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售;对于C2C中的,李宁虽没有与之签订正式的授权协议，但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件，将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。
(3)整顿网络渠道和传统渠道
为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系，李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿，目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。
(七)李宁公司网络营销渠道建设总结
李宁公司是一家以传统渠道为主的企业，有自己的品牌，在进行网络营销渠道建设的时候，网络上已经有一些自发形成的网上商城渠道，李宁公司采取的策略主要是整合现有的渠道资源，通过授权的形式收编现有的网络渠道资源，同时也在各大平台上开设自己的网络直营店铺，这可以看成是李宁公司对网络营销渠道的试水。紧接着李宁公司以自建平台的形式开通了自己的官方商城。在渠道协调上，李宁公司主要采取的策略是区分出线上和线下产品销售的种类以及统一产品的价格。在网络营销渠道的推广上，主要是通过在一些综合型门户网站上做广告以及搜索引擎营销的方式。总体来看李宁公司所采取的网络营销渠道战略是成功的，但同时还有一些问题，比如没能很好的协调好两种渠道，依然存在渠道冲突的问题;在网站的建设方面还有些需要改进的地方，比如网站打开速度较慢，官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之，李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。
EMBA商院案例：全聚德一炉火怎样旺百年
“吃烤鸭到 全聚德”成为百姓中流传的一句话。毛泽东的一句“全聚德要永远保存下去”，激励着所有全聚德人。作为有着148年历史的北京餐饮老字号，全聚德的“挂炉烤鸭”技艺进入了国家级非物质文化遗产名录。然而大家也许不知道，在建立之初，一家名为“德聚全”的干果店才是“全聚德”的前身。在位于和平门的400平方米展馆内，记载着全聚德从1864年开启到如今成为“中国餐饮第一股”的风雨历程。
1864年改为“全聚德”
在博物馆的北墙边，矗立着一尊面容和善而又不失睿智的中年男子雕像，这就是全聚德的创始人杨全仁。他17岁到北京，从放养鸭子干起，学得了一手填鸭和屠宰鸡鸭的技术。
1864年，杨全仁在前门外的肉市胡同看中了一家名叫“德聚全”的干鲜果铺，该店铺当时濒临倒闭。杨全仁将店盘下，请来风水先生，先生绕着小铺走了两圈，说道：“这是一块儿风水宝地，但是需将 德聚全 三字倒过来，以 全聚德 为新字号，必会冲其晦气。”杨全仁听后非常高兴，“全聚德”中的“全”正与他名中的“全”字吻合;另外，取“聚德”的“聚拢德行”之意，向宾客表达了自己的经营原则。于是，杨全仁请来对书法颇有造诣的钱子龙，挥笔写下了“全聚德”三个大字，制成金匾悬挂在了门楣上，形成了“全聚德”最初的品牌。
在起初经营的时候，“全聚德”只经营烤鸭和烤炉肉，如果要吃荷叶饼或是炒菜就要到附近的店铺去买。后来杨全仁专门聘请了厨师，推出了鸭油蛋羹、鸭丝烹掐菜等菜品，并将剩下的鸭架熬成浓浓的鸭汤奉献给食客，由此“全鸭菜”的雏形也慢慢显现出来。
清朝时发行鸭票
一张由德国女摄影师海伦·莫里森拍摄的第三代烤鸭师张文藻老先生烤鸭子的情景，仿佛把参观者带回到几十年前的全聚德。在全聚德展馆中，集聚了大量的珍贵照片和复原图片，以及从民间收集来的500多种老物品。
展馆中央的玻璃罩中展示着145年历史的全聚德老匾，在这块老匾的背后还有一段失而复得的故事：“文革”期间，老匾被红卫兵当做破四旧的证物抄走。据和平门店的老会计王春荣回忆，1968年底，还在北京市服务局工作的她曾在“文革”中举办的“红卫兵破四旧成果展览会”上见到过老匾，展览结束后，寻着线索，他们在故宫博物院找回老匾，最终保存在展览馆中。
与老匾一样，全聚德鸭票也有上百年的历史。全聚德在同治、光绪以及宣统年间都发行过鸭票。用红色长方形的宣纸为底，台头印有“全聚德老炉铺鸭票”8个字，并盖有全聚德大印。鸭票的出现是全聚德扩大经营范围、筹措资金、提高资金周转的有效方法之一。经过不同时期的改进，鸭票的售卖传统也一直保持到了今天。
演绎外交佳话
在中国的外交史上，乒乓球、茅台酒和全聚德烤鸭，被誉为“三大外交”，它们联袂出台，演绎出了一段段有趣的佳话。
从新中国成立后至1993年全聚德集团成立，先后共有200多个国家和地区的元首、政要和使节光临全聚德。周总理就先后27次光临全聚德宴请外宾。一次外宾询问到“全聚德”所代表的意义时，周总理思索后回答：“全”即是全而无缺，“聚”，则是聚而不散，“德”必是仁德至上。看似简单的三句话，却说出了“全聚德”三个字的真谛，而如今这三句话也已经成为了全聚德集团的企业理念被载入史册。
除此之外，如今的全聚德已成为享誉海内外的民族品牌。展柜中展示了2008年北京奥运会时宴请前奥委会主席萨马兰奇、国际奥委会评估团主席海因·维尔布鲁根先生的图片。还展示了奥运会期间推出的运动员专用菜单以及盲文菜单，这些物品都见证了全聚德向全世界展示中国魅力所做出的贡献。
成老字号餐饮第一股
“一把锤子，敲出了中国第一个餐饮品牌上市。”2007年11月20日上午9时25分，中国全聚德(集团)股份有限公司在深圳证券交易所挂牌上市时，北京市政府副秘书长王晓明与原全聚德集团董事长姜俊贤共同敲响开市宝钟。这一刻也标志了中国第一家老字号餐饮企业正式登陆A股市场。
在展览馆的南侧，全面展示了从1993年全聚德集团成立到2007年全聚德集团成功在深交所挂牌上市的历程。
记者看到，这里有1993年5月20日北京市人民政府办公厅下发的“关于组建中国北京全聚德集团的通知”，由此标志着中国北京全聚德集团公司的成立，全聚德走进了集团化经营的发展新阶段。
在这个展区，悬挂有一张首旅集团董事长段强、原全聚德集团董事长姜俊贤和时任新燕莎集团董事长韩景泉的合影，这张照片记载着2004年4月17日，全聚德与首旅、新燕莎实现了战略性重组。以全聚德品牌为核心的首旅集团餐饮板块，联手京城著名餐饮老字号品牌，共同打造中华餐饮联合舰队。2005年1月，丰泽园饭店、仿膳饭庄、四川饭店三家京城老字号餐饮企业一同并入到全聚德，由此拉开了涵盖烤、烧，川、鲁、宫廷、京味等多技艺、多口味、多品牌的全聚德餐饮集团大幕。
EMBA经典案例：三一重工闯欧洲
三一重工闯欧洲
背景：中国三一重工(Sany Heavy Industry)是一家机械设备制造商，主导产品有起重机、混凝土搅拌机械、土方机械等。该公司有时被冠以“中国的卡特彼勒(Caterpillar)”的称号，总部在湖南省。
与许多企业一样，三一重工在初创阶段经历了许多挫折，面临缺乏资金、不具备成熟品牌名称等问题，但到本世纪头十年中期，三一重工成功地在中国市场上站稳了脚跟，并向南亚、中东和北非等地扩张。
2005年，三一重工总裁向文波和董事长梁稳根决定把产品出口到欧洲。
挑战：三一重工在发展中国家积累的经验无法应用到欧洲，因为经济、政治、社会和技术等各个层面的情况都有很大不同。
此外，与普茨迈斯特(Putzmeister)、小松制作所(Komatsu)和卡特彼勒等已经在欧洲立足的竞争对手相比，三一重工有许多劣势：资金实力不够雄厚、缺乏有经验的国际化管理者、在尖端技术和研发方面相对逊色、不了解欧洲商业环境。
三一重工应该如何把自己融入欧洲建筑行业，并且在竞争对手发起反击之前，迅速完成任务?
战略：跨国公司在出口方面往往采取“按步就班”策略：接洽代理人、在当地成立分公司或合资公司、最后直接管理海外业务。在中国的例子有爱立信(Ericsson)、摩托罗拉(Motorola)和丰田(Toyota)。
三一重工忽略了这套做法。向文波和梁稳根早年经过了艰苦奋斗，三一重工就凭借这样的经验组织欧洲扩张行动。
比如说，当时三一重工在欧洲的管理人员大多数是从中国派来的。这样管理起来比较容易，但他们不了解当地市场。
中文产品目录被原封不动地直接翻译成英文。销售的产品是根据中国市场特点设计的标准化产品，而没有迎合欧洲需求进行生产，例如采用更高的安全标准。
三一重工在短短5个月内就与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。
经过：从某种程度上来说，三一重工的这些举措及其行动速度可以被视为错误。不过三一重工具有一项机制，那就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。
比如说，根据三一重工的员工激励制度，员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，
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