系统集成项目管理工程师中级冲刺打印版03.doc

第一部分系统集成项目管理工程师教程 第1章 信息化基础知识（1） 信息化基础知识： 国家信息化体系要素：1）信息技术应用 2）信息资源 3）信息网络 4）信息技术和产业 5）信息化人才6）信息化法规政策和标准规范。 我国信息化发展的战略要点：1）推进国民经济信息化 2）推行电子政务 3）建设先进网络文化4）推进社会信息化 5）完善综合信息基础设施 6）加强信息资源的开发利用 7）提高信息产业竞争力 8）建设国家信息安全保障体系 9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍（3） 企业信息化：企业资源计划（ERP）客户关系管理（CRM）供应链管理（SCM）电子商务 （4） 商业智能：三个层次： 1）数据报表 2）多维数据分析 3）数据挖掘第2章 信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系（1） 计算机信息系统集成单位资质管理：一级、二级、三级、四级系统集成企业；（2） 信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理；（3） 具有信息产业部颁发的计算机信息系统集成资质证书（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”的必要条件；（4） 利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。二、信息系统工程监理（1） 信息系统工程监理单位资质管理：甲、乙、丙三级监理企业 甲级：被监理项目没有投资规模限制；乙级：被监理项目投资规模在 1500 万元以下； 丙级：被监理项目投资规模在 500 万元以下；（2） 信息系统工程监理人员资格管理：高级监理工程师、监理工程师、监理员；（3） 监理内容：“四控、三管、一协调” 四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制； 三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理； 一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；（4） 以质量为中心的信息系统工程控制管理工作是由三方：建设单位（主建方）、集成单位（承建单位）和监理单位分工合作实施的。三、ITIL 与 IT 服务管理实施 IT 服务管理（IT Service Management, ITSM）的根本目标：以客户为中心提供 IT 服务；提供高质量、低成本的服务；提供的服务是可以准确计价的。四、信息系统审计信息系统审计的目的是评估并提供反馈、保证及建议。其关注之处可被分为如下三类：可用性：信息系统能否在任何需要的时间提供服务。保密性：系统保存的信息是否仅对需要这些信息的人员开放，而不对其他任何人开放。完整性：信息系统提供的信息是否始终保持正确、可信、及时。第3章 信息系统集成专业技术知识一、信息系统集成分类（1） 设备系统集成：【智能建筑系统集成，计算机网络系统集成，安防系统集成 】（2） 应用系统集成信息系统的生命周期：（1） 立项阶段：概念形成过程和需求分析过程（2） 开发阶段：总体规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统验收（3） 运维阶段：维护四种类型（排错性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）（4）消亡阶段三、信息系统开发的方法：（1） 结构化方法：开发过程分成若干阶段、依次执行，每个阶段又分成若干作业步骤顺序作业。优点：用户需求在系统建设前被充分了解和理解，注重开发过程的整体性和全局性。缺点：开发周期长；文档、设计说明繁琐；充分预料各种可能的变化并不现实；如果用户参与程度不高，容易造成系统交接过程不平稳，系统运行与维护管理难度加大。（2） 原型法：根据对用户需求的初步理解，先快速开发一个原型系统，然后反复修改来实现用户的最终系统需求。原型发适合于用户需求开始时定义不清、结构化程度不高的系统开发。此方法更易于被客户接受，但如果用户配合不好，盲目修改，会拖延开发过程。 原型法分为：（1）抛弃型原型 （2）进化型原型（3） 面向对象方法：1）、客观事务由对象组成；对象由属性和操作组成；对象之间的联系通过消息传输机制来实现，对象可以按其属性来归类，子类可以继承其父类的特性；对象具有封装的特性；2）、 面向对象开发方法主要有分析、设计和实现三个阶段。三个阶段的界限并非十分明确。3）、 在系统的实际开发中，往往根据需要将多种开发方法进行组合应用，最终完成系统开发的全部任务。软件测试3阶段：单元测试、集成测试、系统测试。 软件维护类型：更正性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护。 软件评审与审计过程：管理评审、技术评审、检查、走查、审计等。C/S: 客户机/服务器：有强大的数据操作和事务处理能力，模型思想简单，易于理解和接受。B/S 浏览器/服务器 软件架构的方法：最大化复用、复杂问题简单化、灵活的扩展性。 中间件分为：数据库访问中间件（window平台的ODBC和JAVA平台的JDBC）远程调用中间件RPC、 面向消息中间件MOM（IBM的MQSeries）、分布式对象中间件（OMG的CORBA、Sun的RMI/EJB、microsoft的DCOM） 事物中间件（BEA的Tuxedo、EJB的J2EE） 第4章 项目管理的一般知识（1）项目的目标：SMART 原则：S（Specific 具体）M（Measurable 可测量）A（Agree to 达成一致）R（Realistic现实）T（Time-oriented 有一定时限的） 项目目标特性：优先级、多目标性、层次性（2） 项目的特点：临时性、独特性、渐进明细性；传统意义上的项目三个约束：时间、成本、质量； 最新的观点认为项目成功受“范围、时间、成本、质量”4 个方面的约束；（3） 项目管理通过执行一系列相关过程来完成，这些过程分布在：核心知识域、保障域、伴随域和过程域中。（4） IPMA 、PMI 以及项目管理在中国的发展： 国际项目管理资质标准（ICB）是国际项目管理协会（IPMA）建立的知识体系，IPMP 资质认证分为（A 级、B 级、C 级、D 级 4 个级别）。 项目管理知识体系（PMBOK）是美国项目管理协会（PMI）建立的知识体系，PMP 认证只有一个级别，与 IPMA 的 C 级相当。（5） 对项目经理的一般要求：足够的知识、丰富的项目管理经验、良好的沟通和协调能力、良好的职业道德、一定的领导和管理能力。（6） 项目干系人：项目干系人也叫“项目利益相关者”。项目管理团队必须识别项目干系人，确定其需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响以确保其成功。（7） 项目的组织方式： 职能型组织：优点在于：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、职责和权限清晰；有利于重复性工作为主的管理过程。其缺点在于：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱、部门之间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目发展方向不明等。项目型组织：优点在于：结构单一，责权明确，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。 缺点在于：管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享等；员工缺乏事业上的连续性和保障等。矩阵型组织：优点在于：项目经理负责制，有明确的项目目标，改善了项目经理对整体资源的控制，获得职能组织更多的支持，能最大限度地利用公司的稀缺资源，改善了跨不同职能部门之间的协调合作，团队成员有归属感，士气高，问题少。缺点在于：管理成本增加，多头领导，难以监测和控制，资源分配与项目优先的问题产生冲突，权利难以保持平衡等。 复合型组织：根据工作需要，一个组织在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。（8） PMO 在组织结构中的作用：项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。（9） 项目的生命周期：项目的生命周期定义了从项目开始到项目结束的项目阶段。 阶段的交付物通常要经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。（10） 典型的信息系统项目的生命周期模型： 瀑布模型：是一种经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：可行性分析、需求分析、软件设计、编码、测试、运行维护等几个阶段。 V 模型：其价值在于其非常明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并清楚描述了这些测试阶段和各开发阶段的对应关系。 原型化模型：其是为弥补瀑布模型的不足而产生的。建造一个快速原型，以便和用户针对原型进行讨论和交流。螺旋模型:在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。迭代模型：软件生命周期时间上被分为 4 个顺序阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。每个阶段从核心过程工作流“商业建模”、“需求调研”“分析设计”执行到“部署”，再从核心支持工作流“配置与变更管理”、“项目管理”执行到“环境”从而完成依次迭代。（11） 项目的管理过程：一般来说，要把一个项目管好，至少需要 4 种过程：技术类过程、管理类过程、支持类过程和改进类过程。 戴明的 PDCA（计划、行动、检查、改进）与项目管理过程组的对应。 5 个项目过程组：启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组。启动过程组包括：制定项目章程、制定初步的项目范围说明书。（共 2 个流程）计划过程组包括：制定项目管理计划，编制项目范围管理计划，范围定义，创建工作分解结构，活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，成本估算，成本预算，制定项目的质量管理计划，制定项目人力资源管理计划，制定项目沟通管理计划，制定项目风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，制定风险应对计划，制定项目采购管理计划，编制合同。（共 21 个流程）执行过程组包括：指导与管理项目执行，执行质量保证，团队组建，团队建设，信息发布，询价，供方选择。（共 7 个流程）监督和控制过程组包括：监督和控制项目工作，整体变更控制，范围确认，范围变更控制，进度控制，成本控制，质量控制，管理项目团队，绩效报告，管理项目干系人，风险监督和控制，合同管理。（共 12 个流程）收尾过程组包括：项目收尾、合同收尾。（共 2 个流程）项目组合和项目组合管理：项目组合管理的目标就是通过对准备纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。第5章 立项管理（1） 立项管理的内容：需求分析：确定待开发的信息系统应该“做什么”。 项目建议书：是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。 项目可行性研究报告：一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。（2） 建设方项目的立项：立项申请书的编写、申报和审批 项目的可行性研究：1. 初步可行性研究：2. 详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。3. 项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。4. 项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。【 项目评估法和全局评估法；总量评估法和增量评估法；费用效益分析法；成本效用分析法；多目标系统分析法】5. 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准 项目招标1. 招标：分为公开招标和邀请招标；2. 投标：1）编制标书；2）递交标书；3）标书的签收3. 评标：评标委员会由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济等相关领域专家、招标人和招标机构代表等 5 人以上单数组成；其中技术、经济等方面的专家人数不得少于成员总数的 2/3；评标委员会成员名单在评标结果前必须保密；4. 选定项目承建方：自中标通知书发出之日起 30 日内，招标人和中标人订立书面合同； 中标通知书对招标人和中标人具有法律效力。（3） 承建方项目的立项： 项目识别：是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。 项目论证：【承建方技术可行性分析；承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析；项目财务可行性分析；项目风险分析；对可能的其他投标者的相关情况分析】 投标：获取招标文件、编写投标文件、参加投标活动（4） 签订合同 合同谈判：在确定中标人后，即进入合同谈判阶段。合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。 签订合同：投标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。第6章 项目整体管理项目整体管理过程负责项目的全生命周期管理、全局性管理和综合性管理。项目整体管理的过程包括如下 7 个内容：1) 项目启动（制定项目章程）2) 制定初步的项目范围说明书3) 制定项目管理计划4) 指导与管理项目执行5) 监督和控制项目6) 整体变更控制7) 项目收尾。（1）项目启动（制定项目章程）：以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。环境和组织的因素：包括实施单位的企业文化和组织结构、国标或行业标准、现有的设施和固定资产等基础设施、当时的市场情况、干系人对风险的承受能力等。 组织过程资产包括：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。项目管理信息系统（PMIS）。（2） 编制项目范围说明书（初步）：明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法（3） 制定项目管理计划：定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目。（4） 指导和管理项目执行：对项目的执行进行统一协调的管理，把握项目实施的全局。（5） 监督和控制项目：是全面地追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。（6） 整体变更控制：整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交付物必须进行变更管理。 基准：也叫基线，Baseline，被批准的项目管理计划就是项目的基准。变更控制委员会（CCB）：批准或拒绝影响大的变更（7） 项目收尾：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。管理收尾： 1)确认满足干系人需求；2)确认满足项目的完成标准；3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、经验教训总结。合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。第7章 项目范围管理项目范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作。对项目范围的管理，是通过 5个管理过程来实现的。（1）编制范围管理计划（2）范围定义（3）创建工作分解结构（4）范围确认（5）范围控制编制范围管理计划的输入:项目章程、项目范围说明书、组织过程资产、环境因素和组织因素、项目管理计划。范围包括：产品范围和项目范围；项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、以及 WBS 字典作为衡量标准； 产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。范围定义的输入：项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产、批准的变更申请。 输出：项目范围说明书【项目目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目假定】、更新的项目文档。（1） 编制范围管理计划：用于描述如何定义项目范围、如何制定详细的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。（2） 范围定义：详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。 项目边界：严格定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。（3） 创建工作分解结构：创建工作分解结构（WBS）是把一个项目交付物和项目工作逐步分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程。 WBS 的表示形式主要有：分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）； 列表形式（分类多，容量大，直观性差，常用在一些大的、复杂的项目中）。 一般来说，早期的，或复杂的，或大规模的项目，其 WBS 的分解颗粒要大一些，粗一些。 滚动波式计划：近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。 工作包：WBS 的最底层的工作单元被称为工作包（WORK PACKAGE），符合 80 小时原则，创建WBS的输入：详细的范围说明书、范围管理计划、组织过程资产 输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划。 范围确认的输入：项目管理计划（项目范围说明书、WBS、WBS词典）、可交付物 输出：可接受的项目可交互物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典。范围基准：项目范围说明书、WBS、WBS 字典作为项目的范围基准。（4） 范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。 范围控制的输入：项目管理计划（范围基准、变更管理计划、配置管理计划）、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。 输出：变更请求、工作绩效组织过程资产更新（偏差原因、选择的纠正行动和理由、其他的从项目范围变更控制过程吸取的经验教训）、更新的项目管理计划。第8章 项目进度管理项目进度管理包括 6个管理过程：（1） 活动定义（2） 活动排序（3） 活动资源估算（4） 活动历时估算（5） 制定进度计划（6） 进度控制（1） 活动定义：把完成项目的所有活动找出来。 把 WBS 最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。 活动定义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。 检查点（Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。里程碑（Mile Stone）：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。基线（Base Line）：是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受控制。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。（2） 活动排序：识别与记载计划活动之间的逻辑关系。 前导图法：用方框或长方形代表活动，它们之间用箭头连接，显示它们彼此之间存在的逻辑关系。 也被称为：PDM 图法、AON 图法、单代号网络图法 前导图法包括活动之间存在的 4 种类型的依赖关系：（F-S结束-开始，F-F结束-结束，S-S开始-开始，S-F开始-结束）； ES：最早开始时间；LS：最迟开始时间；EF：最早结束时间LF：最迟结束时间最早开始时间工期最迟开始时间任务编号最晚开始时间浮动时间最晚完成时间 箭线图法：用箭线表示活动，节点表示事件。 也被称为：ADM 图法、AOA 图法、双代号网络图法1) 每个事件有唯一的一个代号。2) 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大。3) 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继（或先行活动）。 三种依赖关系：强制依赖关系、可斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。（3） 活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源，每种使用的数量，以及何时用于项目计划活动。资源分解结构（RBS）：按照资源种类和形式而划分的资源层次结构。（4） 活动历时估算：估算计划活动持续时间的过程。 活动历时估算的方法主要包括：专家判断：可以利用历史数据和经验进行分析判断。 类比估算：从以前类似计划活动的实际持续时间为根据，估算将来的计划活动的持续时间。参数估算：欲完成工作的数量乘以生产率可以作为活动持续时间的量化依据。三点估算：考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动历时估算的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。（最乐观、最可能、最悲观）。后备分析：应急时间可以取活动历时估算的某一百分比，或某一固定长短的时间。（5） 制定进度计划：确定项目活动计划的开始与完成日期。制定进度计划采用的主要技术和工具包括：1）进度网络分析；2）关键路线法（总时差、自由时差）；3）进度压缩（赶进度、快速跟进）；4）假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；5）资源平衡：这种均匀使用资源的办法可能会改变原来的关键路径；6）关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整；7）项目管理软件；8）应用日历：项目日历和资源日历标明了可以工作的时间段；9）调整时间提前与滞后量；10）进度模型。 项目进度表：包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常用图形表示：1）项目进度网络图：有活动节点表示法（单代号网络图），也可以使用时标进度网络图。2）横道图：用横道表示活动，注明了活动的开始与结束日期，以及活动的预期持续时间。3）里程碑图：仅标示出主要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。 项目进度控制的输入：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求。 输出：进度模型数据（更新）、进度基准（更新）、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠偏措施、组织过程资产（更新）、活动清单（更新）、活动清单属性（更新）、项目管理计划（更新） 项目进度控制的主要技术和工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、资源平衡、假设条件情景分析、进度压缩、制定进度计划。第9章 项目成本管理项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。具体流程包括：（1） 制定成本管理计划（2） 成本估算（3） 成本预算（4） 成本控制项目成本失控的原因：1）对工程项目人数不足2）组织制定不健全3）方法问题4）技术的制约 产品的全生命周期成本：在项目过程中不只关心完成项目活动所需资源的成本，也应该考虑项目决策对项目最终产品使用和维护成本的影响。 成本类型：可变成本、固定成本、直接成本、间接成本。 管理储备：是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。 成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，用于度量和监督项目的实际执行成本。 学习曲线理论：当重复生产许多产品时，产品的单位成本随着数量的增多而呈规律性递减。（1） 制定成本管理计划：成本管理计划中列出了相关模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准，其中包括：精确等级、测量单位、组织程序链接（WBS 控制账目与项目实施组织的会计系统直接连接）、控制下限、挣值规则（0-100，0-50-100 等）、报告格式、过程说明、成本变更控制系统等。（2） 成本估算：估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。 成本估算需要进行以下三个主要步骤：1）、识别并分析成本的构成科目2）、 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。3）、分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。成本估算的输入：1）事业环境因素2）组织过程资产3）项目范围说明书4）工作分解结构5）工作分解结构词汇表6）项目管理计划 输出：活动成本估算、活动成本估算的支持性细节、请求的变更、成本管理计划（更新）成本估算的工具与技术包括：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本。 成本应急储备：用来处理预期但不确定的事件，即“已知的未知事件”。将其赋予一个持续时间为零的活动，该活动跨越该工作包子网络的开始到结束，随着活动的绩效，根据持续时间不为零的活动的资源消耗测量应急储备，并进行调整。（3） 成本预算：将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立项目绩效情况的总体成本基准。 特征：计划性、约束性、控制性。 编制项目成本预算应遵循的原则：项目成本预算要以项目需求为依据； 项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目的质量目标和进度目标；项目成本预算要切实可行；项目成本预算应当留有弹性； 制定项目成本预算所经过的步骤：1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。2）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。3) 成本基准：按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。它按时段汇总估算的成本编制而成，通常以 S 曲线的形式表示。项目成本预算的输入：1）项目范围说明书2）工作分解结构3）工作分解结构词汇表4）活动成本估算5）活动成本估算支持性细节6）项目进度计划7）资源日历8）合同9）成本管理计划。 输出：成本基准、项目资金需求、成本管理计划（更新）、请求的变更。项目成本预算的工具盒技术：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡（4） 项目成本控制：监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差，采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。成本控制的输入：成本基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划。 输出：成本估算（更新）成本基准（更新）、绩效衡量、完工预测、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划。 绩效衡量分析：挣值技术（EVM）。CV=EV-AC； CPI=EV/AV； CV%=CV/EV*100% ；SV=EV-PV； SPI=EV/PV； SV%=SV/PV*100%；挣值管理EVMEV挣值：已完工作的预算值； PV计划值：计划工作预算成本 AC实际成本：已完成工作实际成本 BAC：完工时的Pv总和 项目成本偏差 CV (Cost Variance) CV=EV-AC 如果 CV0，表示项目实际成本在预算之内；如果 CV=0，表示项目实际成本符合预算； 如果 CV1，表示项目实际成本低于预算；如果 CPI=1，表示项目实际成本符合预算； 如果 CPI0，表示项目进度提前； 如果 SV=0，表示进度符合计划；如果 SV1，表示项目进度提前；如果 SPI=1，表示进度符合计划； 如果 SPI1，表示进度拖后，对于进度拖后的项目要及时采取措施。 完工估算（EAC）是根据项目绩效和风险对项目做出的总成本预测。最常用的预测技术有下面几种不同形式： EAC=AC+ETC（原假设估算有重大缺陷；或由于条件变化原来的估算已经不再适用，需重新做估算） EAC=AC+(BAC-EV)（当前的偏差被视为一种特例，并且项目团队认为将来不会发生类似的偏差） EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 或 EAC=BAC/CPI（当前出现的偏差被视为具有典型性，可以代表未来的偏差） 完工绩效指数 （TCPI） （To Complete Performance Index）TCPI = (BAC-EV) / (BAC-AC)剩余工作成本估算ETC ETC=总得PV-已完成的EV ETC=BAC-EV累加挣值考虑绩效情况下 ETC=剩余工作的PV/CPI第10章 项目质量管理项目质量管理的重点是质量策划、质量保证和质量控制。质量管理流程：1）确定质量标准体系2）对项目进行质量控制3）将实际与标准对照4）纠偏纠错。 全面质量管理（TQM）：全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理和全面结果的质量管理； 六西格玛：“六倍标准差”；即采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）改进方法对组织的关键流程进行改进； CMMI：“软件能力成熟度模型”、5 个等级、每个等级包含相应的过程域，每个过程域中设定了通用（1） 制定项目质量计划：包含的主要活动：1）收集资料2）编制项目分质量计划3）学会使用工具和技术4）形成项目质量计划书制定项目质量计划所采用的主要方法技术、工具：效益/成本分析、 基准比较、 流程图： 实验设计、 质量成本分析【预防成本、评估成本和缺陷成本（内部缺陷成本和外部缺陷成本）】、质量功能展开（QFD）、过程决策程序图法（PDPC）项目质量计划的输入：质量方针、项目范围说明书、产品描述、标准与规则、其他过程的输出。 项目质量计划的输出：质量管理计划 质量测量指标 质量检查表、过程改进计划 项目管理计划（更新） 项目质量保证（QA）活动包括：1）产品、系统、服务的质量保证；2) 项目管理过程的质量保证【 制定质量标准； 制定质量管理流程；提出质量保证所采用的方法和技术；建立质量保证体系；】项目质量保证的技术和方法：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计：项目质量保证工作的输入：1）描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划；2）质量度量数据3）过程改进计划4）工作绩效信息5）经过审批的变更请求6）质量控制度量数据。 输出：1）变更请求2）建议纠正措施3）组织过程资产4）项目管理计划（更新）。项目质量控制：项目质量控制（QC）就是项目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。 项目质量控制过程的基本步骤：1）选择控制对象2）为控制对象确定标准或目标3）制定实施计划4）按计划执行5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。6）发现并分析偏差7）根据偏差采取相应对策。 项目质量控制的方法和技术：测试、检查、统计抽样、6e（以客户为中心评测法） “老七种工具”：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图（帕累托图）、控制图；“新七种工具”：相互关系图、亲和图（KJ 法）、树状图（系统图、家谱图、组织图）、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（PDPC）、活动网络图（箭头图法、矢线图法）。项目质量控制的输入：1）项目质量计划2）项目质量工作说明3）项目质量控制标准与要求4）项目质量的实际结果 输出：1）项目质量的改进2）对于项目质量的接受3）返工4）完成的检查表5）项目调整和变更。第11章 项目人力资源管理项目人力资源管理的主要流程包括：(1) 编制项目人力资源管理计划(2) 项目团队组建(3) 项目团队建设(4) 项目团队管理（1） 项目人力资源计划编制：1）组织结构图和职位描述【三种形式可以描述项目的角色和职责：层次结构图（WBS、OBS、RBS）;矩阵图（RAM、RACI 负责-执行-咨询-通知）;文本格式。】2）人力资源模板3）非正式的人际网络人力资源计划的编制的输入：1）活动资源估计2）环境和组织因素3）组织过程资产【组织结构、技术因素、人际关系、后勤保障、政治因素、组织文化和结构、现有的人力资源与其政策、目前人力资源市场条件、经济条件、历史倾向】4）项目管理计划（2）组建项目团队：1）获取人力资源的依据（项目人力资源计划、环境和组织因素、组织过程资产）2）组建项目团队的工具和技术（事先分派、谈判、采购、虚拟团队）3）组建项目团队的输出（项目人员分配、资源日历、可能做出的项目管理计划更新） 激励理论：马斯洛需要层次理论（生理需要、安全需要、社会交往的需要、自尊的需要、自我实现的需要）、赫茨伯格的双因素理论（第一类是保健因素、第二类是激励因素）、期望理论（目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值）。 X 理论和 Y 理论。 领导与管理：项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍使用、唯一正确的领导方式。 影响和能力，5 种基本的权力（合法的权力、强制力、专家权力、奖励权力、感召权力）。（3） 项目团队建设： 项目团队建设的 5 个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段； 团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励和表彰（4） 项目团队管理：跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。 项目团队管理的方法：1）观察和交谈2）项目绩效评估3）问题清单。 解决冲突的 6 种方法：1）问题解决 2）合作 3）强制 4）妥协 5）求同存异 6）撤退项目团队管理的输入：1）项目人员分配2）项目人力资源管理计划3）绩效报告4）团队绩效评估5）组织文化和组织过程资产。 输出：1）已更新的项目管理计划2）变更请求3）已更新的组织过程资产。第12章 项目沟通管理项目沟通管理包括如下过程：(1) 沟通计划编制(2) 信息分发(3) 绩效报告(4) 项目干系人管理 阻碍有效沟通的因素：1）沟通双方的物理距离 2）沟通的环境因素 3）缺乏清晰的沟通渠道 4）复杂的组织结构 5）复杂的技术术语 6）有害的态度。（1） 沟通计划编制：1）确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么样的信息，何时需要，以及怎样分发给它们。（2） 信息分发：把所需要的信息及时提供给项目干系人。 它包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。 常用的沟通方式：书面与口头、听与说、对内与对外、正式与非正式、垂直与水平。（3） 绩效报告：搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。 绩效报告一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息。形成绩效报告的主要步骤：收集依据材料、项目绩效评审。（4） 项目干系人管理：对干系人的沟通就是对他们的沟通进行管理，让不同的项目干系人得到相应等级内容的项目信息并解决项目干系人之间的问题，从而使项目顺利按计划推进。 干系人管理的范围包括：客户、高层领导、项目团队。第13章 项目合同管理（1） 项目合同： 合同的法律特征：1）合同是一种民事法律行为2）合同以设立、变更或终止民事权利义务关系为目的3）合同是两个及其以上的当事人意思表示相一致的协议4）合同是当事人各方在平等、自愿的基础上产生的民事法律行为。（2） 项目合同的分类： 按信息系统范围划分：1）总承包合同 2）单项项目承包合同 3）分包合同。 按项目付款方式划分的合同分类：1）总价合同 2）单价合同 3）成本加酬金合同。（3） 项目合同签订