民营医院如何利用医疗收入分析去引导医院经营活动.doc

1是民营医院战略管理案例，这部分内容重要是为背面分析做某些基础性提醒。

2是民营医院详细运用哪些分析措施来处理实际经营活动中问题，这部分内容是本部分重要内容。重要包括如下内容：
①是对初诊病人来源分析，怎样优化病人构造？
②是对复诊病人分析，怎样优化复诊率？怎样实现病人忠诚度？
③是对病种构造分析，怎样优化病种构造，实现更高利润率？
④是对收入项目进行分析，怎样发现经营中存在问题？
⑤怎样优化项目构造，保证病人治疗效果？
⑥怎样进行团体管理，提高医院（或项目组）整体业绩？
⑦怎样制度经营方略，提高资产运用率？

3是几种案例分析。结合详细案例进行分析，提出调整提议。

一、民营医院战略管理案例

（一）战略一词具有悠久历史，它来源于希腊军事用语，是指战争全局筹划和指导原则。后用于其他领域，泛指重大，带全局性或决定全局筹划。
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目、应对日益复杂和不停变化外部环境关键性概念。
有关战略定义最具有代表性是美国管理学大师亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）提出5P战略。明茨伯格以其独特认识归纳总结了“战略”五个定义：计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattem）、定位（Position）和观念（Perspective）。

1、战略是一种计划。战略这个定义具有两个特点：1是战略是在企业经营活动之前制定，战略先于行动；2是战略是故意识，有目地开发和制定计划。以一家妇产科医院为例，医院制定5年规划和年度业绩目就是这个计划。
2、战略是一种计谋。战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处在不利地位及受到威胁智谋。这种计谋是有准备和意图。以一家妇产科医院为例，医院是产科吸引人气，以妇产作为医院盈利支撑点。
3、战略是一种模式。战略是一系列模式行为模式，或者是与企业相一致模式。“一系列行动”，是指企业为实现基本目而进行竞争、分派资源、建立优势等决策与执行活动。它是独立于计划。
4、战略是一种定位。战略是波及企业怎样适应所处环境问题。定位包括相对于其他企业市场定位。战略定位观认为，一种事物与否属于战略，取决于它所处时间和状况。今天战术问题，明天就也许成为战略问题，在细节可以决定成败时候，细节就成为战略问题。
5、战略是一种观念。从这个角度来看，战略不仅仅包括既定定位，还包括感知世界一种根深蒂固认识方式。个这角度指出了战略观念通过个人期望和行为而形成共享，变成企业共同期望和行为。这是一种集体主义概念——一种体通过共同思索方式或行动团结起来。
上述五种定义反应了人们从不一样角度对战略特性解释和认识，它们重要性程度并没有差异。理解这些不一样定义，有助于对战略全面理解。
以上是背景知识，为下面分析做基础

二）以一家妇产科医院为例进行医院战略管理定位，然后以这样战略管理定位前提下进行财务分析，谈怎样引导医院经营活动。
假设：东庄妇产医院于1日正式营业，医院经营面积15000平米，其中医疗用房13500平米，办公用房1500平米，该医院位于一线都市【本市人口约1500万人口】城镇结合部，医院5公里范围内有10个大楼盘，约居住中上消费人群40万人，若干农民房和工厂，约有外来人口及低消费人群30万人口，本医院战略制定如下：
医院计划用3年时间实现病人饱和，到达理想营业目1.8亿元/年，第1年打基础，目4000万元，第2年为目提高年，目为1.5亿元；第3年到达理想目1.8亿元。
医院采用妇产科专科经营为主，其中产科做品牌、做人气、做服务，有15%利润空间，重要面向10个楼盘中高消费人群；妇科要进行细分管理，重要包括：计划生育、妇科炎症、子宫肌瘤和不孕不育四大学科，其中计划生育重要面向外来人口，此类病人后续往往都会伴随有妇科炎症，因此，这一关以效果为主，带动后续病种盈利；
妇科炎症和子宫肌瘤重要面向10公里以内消费人群，这部分是盈利关键病种，要充足运用治疗等方面措施提高医院利润率，这部分利润空间应当可以做到30%以上，不孕不育要面向全市所有人群，这种病人最关怀是效果，只要成功，价格对病人来说已经不再重要。

根据上述背景和设想，医院在产科方面，重要以中高端产科为主，重点是安全问题和服务问题；妇科方面要采用差异经营模式，高中低结合。
计谋：采用事前导入（建立女子学校，开展恋爱培训、婚前培训、婚后培训，孕前培训、婴儿健康培训等）进行前期客户群建立；事中以质量和服务为关键，在保证安全前提下，以治疗效果为关键，建立培养忠诚客户为基础服务体系；

事后跟踪，保证后续不间接持续客户管理经营模式。让病人与医护人员交朋友方式，保证医院和医生有一定客户保有量经营管理模式，使医院可以长期持续稳定健康发展。
下面是分析详细措施和内容：

二、怎样运用医疗收入分析去引导医院经营活动

1、对初诊病人来源分析，怎样优化病人构造？

通过上述这张表，大家会发现，这个表比我们平时做病人初诊量分析多了一种忠诚病人来源分析。什么叫忠诚病人来源分析，这是一种新概念，对于民营医院来说，做过个样分析医院不多，但并不代表没有，在公立医院也有做这样分析医院。
为何要做这部分病人分析，其实，忠诚病人比例越大，我们营销成本越低，医院可持续发展能力越强，医院可实现利润空间越大。
那些病人可以纳入忠诚病人来源记录。一般状况要根据病人病种来确定。
例如：人流病人本次疗程就诊后，间隔1个月以上时间再次来院就诊病人可纳入忠诚病人来源记录；妇产炎症病人本次疗程就诊后，间隔3个月以上时间再次来院就诊病人可纳入忠诚病人来源记录；假如是产科病人，生完小孩出院后来再次来院就诊就可以认定为忠诚病人来源记录等。
优化病人来源构造就是要不停提高忠诚病人和自然流量这两个来源渠道比例。原因是第一通过营销渠道来病人都是花了大量成本，必然会大幅减少医院利润。
而第二个渠道是我们必须通过提高管理来实现，要提高这个渠道来源比例，就必须对门诊医生或病区医生进行一定考核措施。详细措施将在背面分析中详谈。
第三渠道（自然流量）其实就是医院品牌效应，或因附近以便，或因过去广告沉淀等多原因形成。其中第二和第三个渠道病人来源比例要纳入医院总经理（院长）考核指标范围内才可以更好提高。详细措施将在背面分析中详谈。
2、对复诊病人分析，怎样优化复诊率？

通过上述报表可以看出来，提高复诊率就可以提高人均创入。要提高复诊率就必须最得患者信赖。一般状况下，医院对医生都要复诊率规定。但目前是民营医疗在复诊率方面却很少纳入考核体系中。
为了提高复诊率，一般状况下，我们可以通过如下绩效措施来考核和鼓励医生。

医生实际绩效工资=医生业绩绩效*（1±病人流失率偏离值）*（1±病人复诊率偏离值）*（1-病人人均消费偏离值）
偏离值=（实际值-原则值）/原则值。

这个考核公式可以有效处理病人流失，提高复诊率，并保证合理人均消费，保证医院可持续发展。

3对病种构造分析，怎样优化病种构造，实现更高利润率？

一般状况，治疗费比例和手术费比例高病种利润率较高。针对这些特点，结合医院战略管理规划规定，妇科初诊人数比例应当逐渐提高，产科初诊人数比例逐渐要减少；其中妇科妇科炎症和子宫肌瘤两种病种要逐渐提高比例（妇科炎症和子宫肌瘤是利润率较高病种），产科中VIP病区入院人数比例逐渐要提高（重要面向中高端收入人群），而一般病区人数要逐渐下降。
要优化初诊病人，大家都应当立即想到广告投放问题，对这些优质病种广告投放加大，在网络上高密度使用这样优质病种关键词，这确实是提高这些病区来源重要措施。
今天，我还需要体现是这些病种尤其是：做过人流手术后女性，很快就也许出现妇产炎症，妇产炎症不停病人很也许就会出现子宫肌瘤。多次做过人流术病人，很有也许会出现不孕不育。
于是得出结论是：在做人流时，不要只看到病人这一次消费，而要把病人做成我们忠诚病人。去获得后续高利润项目。

4、对收入项目进行分析，怎样发现经营中存在问题？

这张表已经多次出目前我们分析文章中，阐明其非常重要。首先是看流失率，假如出现流失率高，有两个原因，假如流失率高只发生在个别医生身上，阐明是医生服务存在问题，进了诊室出来走掉了。假如流失率高发生在大多数医生身上，阐明是医院就医流程有问题，出现环节上问题。
另一方面是看复诊率，假如出复诊率较低，也许存在如下原因，一是查看人均日消费，也就是我们一般说单体处方收入与否过高，是价格原因吓跑了病人；

二是查看检查费与否过高，病人对检查过较高也许被理解为过渡检查，花冤枉钱，尤其是对于工业区医生，消费低人群往往不但愿更多检查，而是直接用药。对于中高消费人群而言，他们更但愿检查精确后，可以对症下药，防止滥用抗生素药物。
三是看药物费比例，药物费比较过低，也许直接影响到治疗效果，一是也许导致病人复诊率下降原因，二是影响医院医疗质量，导致负面影响。药物费比例过高，一是影响到医疗成本过高，利润率下降；二是也许存在过度用药问题。

上述这张表表头上面部分，中间两个指标（复诊状况、人均消费）是质量指标，应当加强平时关注度。

5、怎样优化收入构造，保证病人治疗效果？

谈到优化收入构造，这张表就变成按病种，为何？
其实每一种病种收入构造差异很大，我们过去民营医院都简朴地说收入构造，那是一种粗放式管理，假如在做精细化管理，对收入项目构造优化，一定是基于不一样病种而言。

既然是基于不一样病种而言收入构造，那怎么去找到这个原则收入构造。这里就提出了一种新概念——诊断途径。

其实每一种病都可以根据医疗规定，做成某些原则诊断途径，把这个原则诊断途径予以计费，得出来各费用比例就是我们这里所谈原则收入构造。其中药物、注射、治疗都是保证治疗效果基础，偏离值过大都要引起我们关注。
为了保证治疗费效果，我们对医生绩效考核时，也往往要把收入构造纳入考核范围。对于收入构造偏离过大，同样需要通过绩效调整医生绩效工资，才可以到达预期效果。

6、怎样进行团体管理，提高医院（或项目组）整体业绩？

大家看到这张表也许要问，每一位医生下面按病种再细分是什么意思？对于诸多中小医院而言，对初诊病人往往都采用平均分派资源方式，其实这种做法不科学，为何大型医院都会对学科进行细分，“由于我只为女人，因此我更专业”这样广告词大家都很熟悉，进行学科细分是有道理。
是不是谁对那一种专业更精通，就把这个专业病人分给他呢？评判原则是什么？
那就是上面这张表。通过对每一位医生不一样病种流失率、复诊率和病人人均消费等多种指标进行评估后确定专业分工更具有说服力。同步，因细分专业后，能力让本来人均消费提高到最佳状态。
举一种例子：张三妇科炎症本来能做到3000元，而李四妇科炎症能做到3500元；张三子宫肌瘤本来能做到11000元，而李子宫肌瘤能做到9000元。假如不再平均分派，而是按优势学科分派，本来妇科炎症平均消费从3250元提高到3500元，本来子宫肌瘤从本来平均消费10000元提高到了11000元，其效果完全不一样样。

这个例子只是从人均消费这个维度来讲，在评估时候，还应当对复诊率、日均消费等多项指标进行综合评估来确定。

7、怎样制度经营方略，提高资产运用率？

根据上述工作表就可以看到有那些设备运用率较低。其实诸多设备不是因使用次数过多而导致报废，而是因使用年限过长而报废。而设备使用除了固定折旧费以外，其他成本消耗也是很低。
在民营医院，常常会针对国家法定节日，以及医院周年庆等重要节日推出某些优惠减免活动。在进行这些优惠减免活动中，我们通过是选择妇科检查五项或八项等这样项目，有些项目平时也许就比较忙，而推出这些活动后，也许会影响到平常检查和治疗。
因此，我们在进行这些大型减免活动中，应当把平时设备运用率较低项目作为优惠减免活动重要项目，把这样运用率较低设备充足运用起来。
同步，我们还应当把这些项目更多向医院实际病人做后续服务，通过这样后续服务，不停培养医院忠诚病人，实现医院可持续发展。

三、 案例分析。

结合详细案例进行分析。医院计划用3年时间实现病人饱和，到达理想营业目1.8亿元/年，第1年打基础，目4000万元，第2年为目提高年，目为1.5亿元；第3年到达理想目1.8亿元。

以上为模拟数据，是如下分析内容基础。

上表中人数是日均人数，除主营业务收入中金额为年度总金额外，其他也是日均收入。
通过上述三年规划可以看出：第一，门诊收入与住院收入比例，从第一年20%上升到次年30%上升到第三年40%。
第二，妇科第一年以计划生育为主，次年和第三年比例向高产值学科发展；同理，产科病区VIP 病人占比从第一年1：1，到次年2：1，到第三年4：1。向高附加值增长。
|深|财|张波(42) 15:50:17
第三，从次年到第三年，门诊基本没有多少变化，重点是病区发生了变化，阐明品牌初步形成。
第四，从第一年到第三年，尤其是门诊病人人数增长仅提高了一倍多，而收入增长了2倍多，阐明收入增长是内涵在增长。
2、妇科要进行细分管理，重要包括：计划生育、妇科炎症、子宫肌瘤和不孕不育四大学科，其中计划生育重要面向外来人口，此类病人后续往往都会伴随有妇科炎症，因此，这一关以效果为主，带动后续病种盈利。不孕不育要面向全市所有人群，这种病人最关怀是效果，只要成功，价格对病人来说已经不再重要。
从上表可以看出，计划生育初诊病人增长远不如妇产炎症、子宫肌瘤和不孕不育增长速度，计划生育仅增长了1倍，妇产炎症和子宫肌瘤增长了2倍，不孕不育增长了更多。
3、妇科炎症和子宫肌瘤是盈利关键病种，要充足运用治疗等方面措施提高医院利润率，这部分利润空间应当可以做到30%以上。
一般而言，妇科炎症就是以治疗为主疾病，治疗收入占比远高于30%，子宫肌瘤是以手术为主病种，其实手术收入占比远高于30%。这就是利润率可以做到30%以上原因之一。
4、计谋：采用事前导入（建立女子学校，开展恋爱培训、婚前培训、婚后培训，孕前培训等）进行前期客户群建立。
开展恋爱培训、婚前培训是为搜集计划生育客户资源；婚后培训是为搜集妇科炎症客户资源；孕前培训是为搜集产科客户资源等等进行前期客户信息导入；
5、事中以治疗效果为关键，建立培养忠诚客户为基础服务体系。
以治疗效果为关键就是要核算病人治愈率。要把这个指标纳入医护人员考核重要指标范围内，治愈率一般是通过客户回访来搜集，通过状况下，未到达基本复诊天数病人均是没有实现治愈效果，但不能用复诊天数来考核，而是要用治愈实现实状况况来考核。

建立培养忠诚客户为基础服务体系，是就要把每一位医生拥有多少忠诚病人作为这名医院一种基本薪酬定位重要根据之一，怎样记录医生忠诚病人，是根据前面所谈到忠诚病人原则（人流1个月后来；妇产炎症3个月后来等），看有多少名忠诚病人有复诊记录，这就是医生拥有忠诚病人，以及非营销渠道自行来院就诊并直接规定挂某位医院号（这叫“个人影响力”吧）。
有关这个问题，举一种例子，医生满1年后来，忠诚病人+个人影响力规定到达300人，未到达，基本薪酬降一级，超过，基本薪酬升一级；以此类推。这种方式是其中一种鼓励模式。

在这里，我还需要强调一下，对忠诚病人和医生个人影响力考核不仅仅局限于对医生考核，这也是老板对医院总经理或院长考核重要内容。处理了这个问题，就处理了医院品牌和可持续发展能力（计划下期讲座：《民营医院怎样建立以“病人为中心”绩效管理体系，增进医院健康持续发展！》，将对这部分内容进行细节上补充）。