岗位评估法.doc

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加薪理由不用千千万，岗位评估是王道！
作为HR我们经常会遇到员工要求涨薪，但是没有依据或者想要给员工降薪觉得很难办的问题，这是薪酬制定工作中岗位分析和岗位评估部分的工作没有做到位的表现。岗位价值评估是人力资源管理的一个重要的子系统，是建立“以岗位为基准的薪酬模式”的重要基础性工作。

岗位评估：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
为什么要进行岗位评估

如图：组织的战略决定组织的机构设置即部门及岗位设置，岗位的设置推动实现企业的经营要求，而岗位价值评估中的重要输出产物——岗位职责说明书则是组织与岗位的目标达成统一的桥梁。通过岗位职责、岗位说明书进行一系列的人力资源管理活动进而支撑公司战略，这是个闭环的管理活动。看似简单的岗位价值评估其实是组织结构设计和战略实现的根本，这部分工作不仅仅只对薪酬设计有影响。

所以，岗位价值评估的作用本期只针对薪酬设计做阐述，评估结果对其他人力资源管理工作的重要作用这里不作赘述。
岗位价值评估工作SOP
1、工作依据

2、工作SOP
STEP1： 岗位分析（面谈法）
• 组成岗位分析小组
• 采取一 一岗位面谈方法
• 记录描述岗位相关信息
• 撰写职位说明书
岗位价值评估这项工作最好是由企业管理者牵头组成项目小组的形式来做，跟所有人力资源管理项目工作一样，这部分工作能得到他们的支持是为工作能正常进行提供的保证。小组成员包含但不限于：企业管理者、业务高管、HR部门工作人员，各岗位员工代表等。
岗位分析的方法很多，如：问卷调查、工作日志等等，但是这里建议用面谈法，直接面谈法相对其他方法更为直接有效，保证岗位分析的有效性和科学性。
记录的岗位信息中包含但不限于：各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务已具备和应具备的资格条件等。
撰写岗位说明书部分是比较细致的工作，一般情况下一份完整的岗位说明书（
JOB DESCRIPTION BOOKLET）模板：

一、基本信息
岗位名称

所属部门

职    类

职    等

二、岗位目的
（阐述岗位存在的价值及岗位使命，确定岗位核心职责）
三、岗位关系图
汇报与直接管理关系
四、岗位职责
1.
1.1.
1.2.
2.
2.1.
2.2.
3.
3.1.
3.2.
（阐述岗位的核心职责，按照输入、转换和输出、工作标准四要素描述，同时按照职责的优先次序排列）
五、工作关系
（联系对象）
（联系事项概述）

六、岗位权限
1.财务权限
（权限名称）
（定义及描述）

2.人事权限
（权限名称）
（定义及描述）

3.业务（技术）管理权限
（权限名称）
（定义及描述）

4.信息管理权限
（权限名称）
（定义及描述）

七、工作保密范围和要求
（保密范围和事项）
（保密等级）

八、任职资格
基
本
任
职
资
格
受教育年限
XXX
资质和资格证书
XXX
岗位准备时间
（行业经历）
（专业经历）
（管理经历）
生理要求
（视力）
（听力）
（其它）
智力及心理要求
（智力）
（其它）
知
识
能
力
素
质
知识
（项目）
（等级）
（项目）
（等级）
XXX
1等

XXX
5等

技能
XXX
5等

XXX
2等

XXX
3等

核心能力
XXX
1等

XXX
4等

XXX
1等

职业素养
XXX
5等

XXX
5等

XXX
2等

九、工作环境
工作地点和环境
工作地点

温度

湿度

噪声

震动

危险

空气

劳动强度
工作班制

劳动强度

劳动姿势

十、设备与工具
（工作中会使用到哪些设备与工具）
十一、编制、审批和生效
编制人

审核人

批准人

编制时间

审核时间

批准时间

有效期间

STEP2： 进行岗位评估
岗位价值评估程序一般包括六个环节，即选择岗位价值评估工具、成立评估小组、岗位价值评估方法讲解、岗位价值正式评估，岗位价值评估数据处理、岗位价值评估数据应用。
一、选择评估工具
岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

排序法。排序法是一种较为简单的岗位价值评估方法，它根据岗位对于组织成功所作出的贡献来将岗位价值进行从高到低的排序。在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。

分类法。分类法是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，划分不同的类别，一般可分为管理类、事务类、技术类及营销类等，然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。分类法最初是由美国联邦政府开始使用，其特点是能够快速地对大量岗位进行评价。

要素比较法。要素比较法是一种相对量化的岗位评价技术。要素评价法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象为若干个要素，一般将其抽象为智力、技能、体力、责任及工作条件等五种要素，并对各要素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同要素和不同的等级对应起来，最后则要把每个岗位在各个要素上的得分通过加权得出一个总分，这样就得到一个总体岗位价值分。

评分法。评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种岗位评价方法，它也是一种量化的岗位评价方法。这种方法要求首先选择、确定岗位关键评价要素和权重，并对各评价要素划分等级并分别赋予分值，然后对每个岗位进行评估。它需要用到的报酬要素比其他方法更多。

评分法的优点主要表现在两个方面：第一，评分法是一种比较精确、系统、量化的岗位价值评估方法，更加有助于评价人员作出正确的判断；第二，很容易向员工解释这种岗位价值评估法。评分法的缺点是，尽管向员工解释评分法标准和基本原理比较容易，但对评价小组而言，整个评价过程比较复杂。

目前，比较常见的评分法有海氏（Hay Group）评价系统和美世（Mercer）职位评估体系两类。

海氏（Hay Group）评价系统
根据海氏（Hay Group）评价系统，所有岗位所包含的最主要的报酬要素有三类，而每一类报酬要素分别由数量不等的子因素构成，以此形成一个岗位评价系统。为什么用这三个要素来评估一个岗位呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。而形成产出的投入是该岗位所需的知识和技能。岗位投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，并对企业形成贡献。如图所示：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位要素评估分。岗位评估最后得分=知能得分十解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分。而解决问题的评估分是相对分，它表示知能的应用程度，它与知能的乘积才是解决问题的最后得分是绝对分。

美世（Mercer）职位评估体系。美世职位评估体系是一个建立在4个要素上的评分系统。这4个要素覆盖了确定岗位价值大小的关键决定因素。每一个要素又可分为2至3个子因素，每一子因素有不同级别的描述和相应的评价得分。评估过程十分简单，只需为每一子因素进行评价，决定该岗位在这些子因素上的得分，然后把所有分数加起来得出总分便可。

应该说，以上几种方法各有其优缺点，具体操作时需要根据企业情况采用适合的评价方法。
二. 成立评估小组
 岗位价值评估方法选定，面临的就是如何去运用选定的方法评价所有岗位价值的问题。在开展岗位价值评估的时候，需要注意确定评估小组成员的选定原则以及如何对评估小组进行有效的培训，使得他们对评估岗位的工作职责、工作内容和任职资格等有一定的认识。

三. 岗位价值评估方法讲解
 为了有效的开展岗位价值评估，需要在专家或人力资源部门的指导下就评估方法进行讲解，确保评估小组基本掌握相关方法。

四. 岗位价值正式评估（以海氏评估法为例）
在这个环节，评估时间、评估场所、评估材料和必要的用品（包括文具等）都应仔细准备，确保评估不会受到不相关的因素影响。定义海氏评估法子因素定义、子因素释义如图三个维度：知识技能、解决问题的能力、承担的责任，然后赋分，根据计算规则算出岗位的得分。
1、岗位最终评估分＝知识技能得分×知识技能权重×（１＋解决问题得分比值）+承担的职务责任得分×职务责任权重。
海氏评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知识技能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知识技能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
上述三个要素及其子要素的释义如下表：
付酬因素
付酬因素释义
子因素
子因素释义
技能水平
要使工作绩效达到可接受的水平所必需的专门知识及相应的实际运作技能的总和
专业理论知识
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
管理技能
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
人际技能
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
解决问题的能力
在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出决策等的能力
思维环境
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级（抽象规定的）
思维难度
指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
承担的职务责任
指职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承担责任的大小
行动的自由度
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一般性无指引的）
职务对后果形成的作用
该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
职务责任
可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具体情况而定
2、各要素的评价分级标准
知识技能水平
知识技能水平有三个子因素：专业理论知识、管理技能、人际技能。
● 专业理论知识
对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。
如表专业知识理论分级
等级
说明
举例
1. 基本的
熟悉简单工作程序
复印机操作员
2. 初步业务的
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程
接待员、打字员、订单收订员
3. 中等业务的
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师
4. 高等业务的
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员
5. 基本专门技术
对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理
6. 熟悉专门技术
通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）
7. 精通专门技术
精通理论，原则和综合技术
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁
8. 权威专门技术
在综合技术领域成为公认的专家
公认的专家
● 管理技能
等级
说明
岗位
1. 起码的
仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响
会计、分析员、一线督导和经理、业务员
2. 相关的
决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等
主任、执行经理
3. 多样的
决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响
助理副总、副总、事业部经理
4. 广博的
决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响
中型组织CEO、大型组织的副总
5. 全面的
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
● 人际技能
等级
说明
岗位
1. 基本的
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问
会计、调度员、打字员
2. 重要的
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。
订货员、维修协调员、青年辅导员
3. 关键的
对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级
人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总
解决问题的能力
思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。
思维难度：指思维的复杂程度。
如图思维环境的等级划分：
高度常规性的
有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助
常规性的
有非常详细的标准规定并可立即获得协助
半常规性
有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助
标准化的
有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助
明确规定的
对特定目标有明确规定的框架
广泛规定的
对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象
一般规定的
为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念
抽象规定的
依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考
 ● 思维难度的等级划分：
重复性的
特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择
模式化的
相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择
中间型的
不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案
适应性的
变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案
无先例的
新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案
承担的职务责任
承担的职务责任有三个子因素：行动的自由度、职务责任、职务对后果的影响。
l   行动的自由度等级划分：
等级
说明
举例
1、有规定的
此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导
体力劳动者，工厂工人
2、受控制的
此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导
普通维修工，一般文员
3、标准化的
此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导
贸易助理，木工
4、一般性规范的
此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。
秘书、生产线工人、大多数文员
5、有指导的
此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导
大多专业岗位、部分经理、部分主管
6、方向性指导的
仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向
某些部门经理、某些总监、某些高级顾问
7、广泛性指引的
就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策
某些执行经理、某些副总助理、某些副总
8、战略性指引
有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托
关键执行人员、某些副总、CEO.
l   职务责任
等级
说明
微小
为其他部门的工作提供服务，一旦工作失误，会给其他部门的工作带来不便
略有
对企业的发展战略提供支持性服务，一旦工作出现失误，会造成其他部门工作效率的损失
中等
对实现企业的发展战略起到重要作用，一旦工作出现失误，会造成战略执行的偏差，或管理成本的陡增，或业务骤减，或重要客户资源丢失，或造成其他重大风险
巨大
制定企业的发展战略，位于企业的决策层，一旦工作出现失误，会给整个企业的发展造成重大经济损失。
l   职务对后果形成的影响：
等级
说明
举例
后勤
这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用
某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫
辅助
这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响
工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理
分摊
此岗位对结果有明显的作用
介于辅助和主要之间
主要
此岗位直接影响和控制结果
督导、经理、总监、副总裁
3、各个要素级别的分值
海氏三要素评估法对各要素的不同级别给出了对应的分值，评估时只要确定各个要素及其子要素所处的级别，再根据下面的分数对应表查找对应的分值。
1)、知识技能水平分数对应表

管理技能
起码的
相关的
多样的
广博的
全面的
人际技能
基本的
重要
关键
基本
重要
关键
基本
重要
关键的
基本的
重要的
关键的
基本的
重要的
关键的
专业理论知识
基本
50
57
66
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
57
66
76
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
初等业务的
66
76
87
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
76
87
100
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
中等业务的
87
100
115
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
100
115
132
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
高等业务的
115
132
152
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
132
152
175
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
基本专门技术
152
175
200
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
175
200
230
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
熟练专门技术
200
230
264
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
230
264
304
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
精通专门技术
264
304
350
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
304
350
400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
权威专门技术
350
400
460
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
400
460
528
528
608
700
700
800
920
920
1056
1216
1216
1400
1600
460
528
608
608
700
800
800
920
1056
1056
1216
1400
1400
1600
1840
2)、解决问题的能力分数对应表

思维难度
重复性的
模式化的
中间型的
适应性的
无先例的
思维环境
高度常规性的
10%
14%
19%
25%
33%
常规性的
12%
16%
22%
29%
38%
半常规性的
14%
19%
25%
33%
43%
标准化的
16%
22%
29%
38%
50%
明确规定的
19%
25%
33%
43%
57%
广泛规定的
22%
29%
38%
50%
66%
一般规定的
25%
33%
43%
57%
76%
抽象规定的
29%
38%
50%
66%
87%
3）、承担的职务责任分数对应表
职务责任
微小
少量
中量
大量
职务对后果形成的作用
间接
直接
间接
直接
间接
直接
间接
直接
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
后勤
辅助
分摊
主要
行动的自由度
有规定的
10
14
19
25
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
12
16
22
29
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
14
19
25
33
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
受控制的
16
22
29
38
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
19
25
33
43
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
22
29
38
50
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
标准的
25
33
43
57
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
29
38
50
66
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
33
43
57
76
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
一般性规范的
38
50
66
87
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
43
57
76
100
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
50
66
87
115
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
有指导的
57
76
100
132
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
66
87
115
152
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
76
100
132
175
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
方向性指导的
87
115
152
200
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
100
132
175
230
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
115
152
200
264
152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
广泛性指导的
132
175
230
304
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
152
200
264
350
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
175
230
304
400
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
战略性指引的
200
264
350
460
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
230
304
400
528
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
264
350
460
608
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
一般性无指引的
304
400
528
700
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
350
460
608
800
460
608
800
1056
608
800
1056
1400
800
1056
1400
1840
400
528
700
920
528
700
920
1216
700
920
1216
1600
920
1216
1600
2112
 4、权重分配
由于不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识技能水平、解决问题的能力、承担的职务责任对一个岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价要素进行权重分配，以此来完善评价结果。
一般评价要素的权重可以分为三种类型：
1）承担的职务责任比知识技能水平和解决问题能力重要，如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等；
2）承担的职务责任比知识技能水平和解决问题的能力并重，如会计等职能岗位；
3）承担的职务责任不及知识技能水平和解决问题的能力重要，如科研开发、市场分析等岗位。
下图中的1—5为公司岗位级别递减，具体岗位可按下表选取。

A
B
总计
知识技能水平
解决问题能力
承担的职务责任
1
30%
70%
100%
2
40%
60%
100%
3
50%
50%
100%
4
60%
40%
100%
5
70%
30%
100%

5、案例——用海氏职位评价系统对岗位进行岗位评价
海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价分数对应表。下面我们利用海氏职位评价分数对应表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个岗位进行岗位评价。
1）、知识技能水平评价
营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的。营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的。在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的知识技能因素价值为1400。
产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的。在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的。在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的知识技能价值分为304。
小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其知识技能因素价值分为175。
2）、解决问题能力的评价
营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。
产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能力便评价为技能的66%。
司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标准化的”；其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能的25%。
3）、职务责任的评价
营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的”；他全面主管企业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营销副总的决策有时直接决定企业的生死存亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。
产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。该岗位在这一因素上的整体评份为264。
小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该岗位在这一因素上的整体评分为57。
小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成”。职务状态构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。根据海氏职位评价系统法，上述三种职务分别属于以下三种类型：
营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。
产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。
小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。这样我们将这三个职务在三个因素上的岗位评价得分及其相应权重汇总如下：
营销副总评价总分＝1400（1+87%）40%+1056 ╳ 60%=1680.8
产品开发工程师评价总分＝304（1+66%）70%+264 ╳ 30%=432.448
小车司机班班长评价总分＝175（1+25%）50%+57 ╳ 50%=137.875
根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定还要参考外界市场情况等其他具体可参考的因素确定，岗位价值评估是人力资源管理工作：价值创造-价值评价-价值回报过程中相对重要的一部分工作内容，也是HR和部门经理对员工阶段性调薪、职位异动要求处理的工作依据。
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