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政府投融资平台如何对下属企业进行绩效考核
黄眺峰/城市投融资部
（绩效考核与薪酬体系结合，能够调动经营者的积极性。但是如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团作为政府性的公司，其绩效考核指标体系应从战略层面上进行设计。本文具体分析了政府投融资平台特征，以及绩效考核的指标设置问题，以期最大限度发挥核心竞争力。）
【正文】 （字数：3444）
一、政府投融资平台特征分析
为加快区域经济建设，许多地方政府以国有资产存量、政府财政性资金投入、土地储备收益、赋予专业经营权等方式注入资本，将掌控的资源资本化，搭建融资平台，政府类融资平台公司顺应成立。
1、平台发展特征分析
（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。
（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。
（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。
2、平台人力资源发展存在的问题
（1）人力资源管理更多关注于事务性管理
目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理阶段，人事部门基本上没有对制度制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。
（2）绩效考核指标单一
随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。
二、绩效管理主要问题分析
（一）绩效管理的目标
1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性；
2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据；
3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。
（二）绩效管理实施的要点
1、考核指标设置的导向
（1）以财务类指标为主。
城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。
对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。
（2）体现共性和个性相结合的原则。
城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。
考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。
（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。
2、具体指标设置建议
正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以年度与任期考核。
1）年度考核
（1）经营责任基本指标
经营责任考核的基本指标建议为年度利润总额指标与净资产收益率指标。
（2）经营责任分类指标
经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。
（3）管理责任指标
管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。
①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。
②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。
2）任期考核
（1）经营责任基本指标
任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各年度考核结果指标。
（2）经营责任分类指标
任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。
采用年度考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在年度经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。
考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取年度考核与任期考核的具体考核形式，年度考核安排在企业年度财务决算后，结合年度审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。
3、考核流程
1）确定目标
（1）签订经营责任书
绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《年度经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。
（2）目标值的确定方式
在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《年度经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。
（3）目标值的确定原则
《年度经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。
2）考核依据
（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。
（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。
（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。
（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。
3）考评结果反馈
因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。
三、总结
绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。

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