企业战略规划的八个步骤.doc

摘要：战略到底是什么？简朴地说，战略就是基于一个独特的定位，安排一系列的要素和能力，构建公司的核心竞争优势，进而实现发明客户价值或争取市场份额。因此，公司在制定发展战略时，核心任务就是通过度析公司的内外部条件从而完毕公司战略规划的定位及规划工作。 窗体顶端窗体底端在综合明茨伯格总结的定位学派、设计学派和计划学派等学派的思想基础上，公司战略规划要找准市场，对准目的，有针对性的进行规划。通过数年的公司战略规划征询工作，我们提炼并应用了一个“八步走”的战略研究框架，并以此为重要环节来开展公司战略规划定位及规划工作。 一：外部市场机会扫描 公司都在特定的外部环境下从事业务经营活动，进行公司战略规划决策时必然要考虑外部环境。随着外部环境的变化，公司要及时调整战略以更好地适应环境，从而抓住更多的市场机会，实现公司的连续稳步发展。以迈克尔.波特为代表的定位学派提出，公司在考虑竞争战略时必须将公司和所处的环境的相联系，而行业是公司经营的最直接的环境；每个行业的结构又决定了公司的竞争范围，从而决定了公司的潜在利润水平。因此，定位学派将公司战略规划分析的重点第一次由公司转向行业，强调了外部环境的重要性。 外部市场机会扫描的目的是得出该公司在相关产业领域内存在哪些发展的也许性。因此，在外部市场机会扫描中最重要的是要回答：客户面对繁多的产业、细分市场及业务环节，公司可以做什么。其实，这里隐含了一个前提假设，即公司家的思维偏好，也就是说，公司家想做什么。我们是在公司家想做的领域范围内进行穷尽性扫描，而不是对所有相关产业进行穷尽性的扫描。这需要在征询顾问与客户的前期沟通和平常沟通过程不断印证、修订，最终拟定，并达成共识。 外部市场机会扫描的具体内容涉及以下三个方面： 、产业政策 对历史上的产业政策做一简短的梳理和了解，更重要的工作是梳理近期(特别是近一两年)的国家、地方产业政策，看这些产业政策对产业发展的规范性和引导方向等方面表白的态度和做出的具体规定，并对未来政策趋势做出预测。 、产业格局 产业格局分析重要从该产业的市场规模及增长速度、市场格局(涉及竞争格局和客户格局)、重要公司的业态和产业技术方向四个方面展开。 ）市场规模及增长速度 不够规模的产业不也许成就一家大的公司，著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的，因此，要研究该产业的市场总量、平均利润率和平均增长率，这也可以看出公司在行业中的地位。 ）市场格局 一方面分析市场的竞争格局，重要看市场上竞争者的数量和产业集中度达成了什么状态，竞争是否剧烈。例如，在某一行业内已经形成了两大巨头，在这种格局下公司假如要进入或者已经进入，就只能作为一个跟随者，或作为一个边沿的、做游击战的公司生存着。这种情况下公司战略规划突围点也许就要换一种思维。 另一方面要就现有的及潜在的客户的需求变化趋势做出分析，以使公司战略规划选择可以满足客户越来越多的特色化、个性化需求。 ）重要公司的业态 重要研究该产业内有哪几类公司，它们各自的“活法”是什么样的，涉及发展模式、核心竞争力等。 ）产业技术方向 技术发展日新月异，新技术层出不穷。重点关注对产业具有颠覆性的产业升级技术和对公司具有实质变革性的技术，并预测行业技术发展趋势。 ）产业价值链 在产业价值链上，有的环节是高利润区，有的环节则是无利润区。要保持公司在行业内的核心竞争优势，关键之一就是要保持其价值链的竞争优势，特别是价值链的公司战略规划性环节的竞争优势。因此，产业价值链分析十分重要。 在画出产业价值链之后，从两个方面就是分析：一方面看链条上的价值传递过程，即对产业价值链各环节(如原材料、半成品、成品等)作价格上的扫描。例如，通过价格扫描发现：在煤炭产业链上，物流环节的成本非常高，最高能达成70%。扫描链条上价值传递过程的目的有两个：一是看高利润、高成本的环节在哪，成本高的环节是否存在减少成本的也许性；二是看本公司有没有也许进入高利润环节，或掌控成本最高的这个环节为我所用。 另一方面，提炼产业链重要环节的关键竞争要素。例如，煤炭生产环节的关键竞争要素一是煤炭的储量，二是煤炭的年生产能力；物流环节的关键竞争要素是准确、及时；消费环节的关键竞争要素是标准、损耗少。这一步分析其实是为后面进行公司战略规划定位做铺垫：当公司选择了事业领域之后，要根据产业链各环节的关键竞争要素来构建自身的竞争优势。 通过上述产业政策、产业格局和产业价值链三方面的分析，可以明确公司在外部市场环境下存在哪些也许性和机会。 二、内部资源能力扫描 公司战略规划制定的基本命题是立足于公司自身拥有或可调集的资源能力去把握适合自身条件的外部市场机会，力争使公司资源能力与外部市场机会相匹配。当公司在内部的资源与能力哺育匹配不了外部发展机遇时，冒昧地去争取市场机会会导致由于内在支撑力度的局限性或资源过于分散，公司什么都抓得不牢或甚至没抓住。强调资源重要性的资源学派提出，以公司的独特资源和在发展过程中所获得的能力作为制定公司战略规划的出发点，积累和运用这种资源和能力来开拓市场是公司赢得竞争优势的源泉。因此，客观、准确地评估自身拥有或可调集的资源能力是公司战略规划制定的基础。 内部资源能力扫描的目的是得出该公司在相关产业领域内存在哪些发展的可行性。因此，在内部资源能力扫描中最重要的是要回答：客户面对众多的外部市场机会时，公司可以做什么。 内部资源能力扫描的具体内容涉及以下三个方面： 、公司现有事业结构 看公司目前处在哪些行业中，各业务对整个公司的业务收入和赚钱水平的奉献度如何；还要看各业务的发展后劲如何，一方面考虑各业务处在生命周期的哪一个阶段，是否尚有业务发展的潜力，另一方面对各业务的赚钱前景进行分析，利润是公司生存的主线，没有良好的赚钱前景，即使其成长前景很好，业务自身也会失去价值。 同时，分析公司各业务在各种有形、无形资源(如物质资源、人力资源、市场资源、公共关系资源等)和对这些资源的独特运用能力上存在的优势以及局限性。 、团队战略思维认知 看公司高层认为公司应当走到哪里去，如何应当如何发展，即看高层认可的事业方向在哪里。同时，要了解中基层员工对公司战略规划有没有清楚的认知。选择自身没有错，关键是统一认知，正所谓“革命分裂的主线因素在于路线的分歧”。在这里，战略征询顾问肩负着引导公司高层团队达成战略认知的统一的重任。、经营管理指标 通过对公司的营业额、利润、供应商与客户、人力资源等经营管理指标进行评价，来检查公司经营管理的绩效。 通过上述公司现有事业结构、高层战略思维认知和经营管理指标三方面的分析，也就了解了公司的家底、观念和质地，由此可以明确公司在哪些市场机会上具有可行性。 三、公司经营哲学 征询顾问的主线使命在于引导客户对公司经营管理的基本命题达成高度统一和共识。因此，在分析完公司发展的也许性与可行性之后，需要回归到公司的经营哲学，即公司的使命(公司为什么存在)、愿景(公司要达成的抱负状态)和价值观(公司在经营管理中要恪守的原则)，以此来统领团队的战略思维认知。 通过做访谈和问卷调查，对公司高层团队进行思维偏好、能力封顶和结构互补等方面的评价，并基于产业特质、公司业务特点和思维偏好，提炼公司的使命、愿景和价值观。 四、战略定位 在对公司外部环境、内部实力和经营哲学三方面进行分析的基础上，明确了公司可做、能做和想做什么，综合这三者，并以公司经营哲学为统领，即可进行战略定位，如图2所示。 战略定位具体涉及以下三方面内容： 、事业领域选择：综合考虑公司未来发展存在的也许性和可行性，由公司经营哲学来裁判和统领，并应用GE矩阵、BCG矩阵等模型明确公司的事业领域选择，即拟定公司的产业选择及价值链定位。 、竞争优势构建：在公司完毕事业领域选择之后，基于在外部市场机会扫描中对产业价值链的分析，依据各价值链环节的关键竞争要素，构建公司在选定的价值链环节上的竞争优势，进而提高公司的核心竞争力或价值发明能力。 、战略描述：通过上述事业领域选择和竞争优势构建进行提炼，即为战略描述。例如，某煤炭物流公司的战略描述为：立足煤炭行业，专业化运营煤炭物流和供应链服务，借助鄂尔多斯四纵三横的铁路网络和对港口节点的控制，力争实现在区域煤炭市场的影响力和占有率。 五、商业模式设计 管理大师德鲁克曾说：“当今公司之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”模式有冲击力，有高出其他竞争对手的竞争优势，正所谓模式制胜。因此，商业模式的主线在于构建公司独特的、相对具有差异化的竞争优势。商业模式设计的具体内容涉及： 、赚钱模式设计：明确公司的赚钱模式，即公司通过什么途径或方式来赚钱，涉及收入来源与结构、目的利润来源与结构以及为实现赚钱采用的经营活动。 、业务模式设计：赚钱模式明确之后，依据最基本的经营原则和经营理念，设计业务开展的方式和手段。 、管理模式设计：基于上述业务模式和公司领导者的思维认知，从特定的管理理念出发，公司采用什么样的管理操作系统，涉及治理结构、管控方式、管理手段等。 六、战略执行体系 战略定位和商业模式设计可以归为战略设计体系，战略设计出来之后，为了更好的落地执行，还需要明确战略的执行体系，具体涉及战略目的、策略和环节。 目的：目的涉及财务目的(如营业额、利润额)、业务目的(如客户结构、市场占有率)和综合能力(如管理能力、公司文化、品牌影响力)目的。设定一个公司的战略目的有四个依据：历史、潜力、竞争对手、领导规定。在测算具体的指标值时，要关注行业产品价格曲线、行业平均增长率、公司自身增长水平等三个要素。 策略：指为实现战略目的，所采用的投资策略(稳健、扩张还是收缩)和各业务板块的执行策略(角色定位、关键业务措施等，如获取外部资源与机会、解决好上下游关系、成本控制)。 环节：指公司各种业务的具体推动途径，以保持新旧更替，实现连续增长。可以采用麦肯锡的三层面理论，将公司的业务进程分解为三个层面：第一层面包含了处在公司心脏位置的核心业务，第二层面涉及正在崛起的新兴公司，第三层面涉及了未来有生命力的候选业务。不同层面的业务要采用不同的措施，由于它们的关键成功因素各不相同。 七、战略保障体系 为保障战略的有效执行和贯彻，必须做好战略实行的保障工作，具体涉及： 组织管控：基于战略设计组织管控模式、组织架构和职权体系等，使组织为战略的实行发明条件。 财务预算：战略自身是公司资源和能力的重新划分和匹配，所以财务预算重点体现在明确投资理念、投资方向和对计划预算的控制方式上。 战略人力资源管理：基于上述的战略定位和业务规划，进行人才需求分析，明确公司应当匹配什么类型的人，这些人该具有什么样的经营管理理念，进而进行人才队伍建设，涉及员工的选育用留。 八、战略评估体系 战略评估是指对战略执行情况及绩效进行评价，并进行因素分析，涉及战略检查和战略绩效评估等内容。战略检查在战略执行过程中进行，是对战略执行情况与战略目的差异的及时获取和及时解决，是一种动态评估，属于事中控制；战略绩效评估是在期末对战略目的完毕情况的分析和评价，是一种综合评估，属于事后控制。 重要采用定量分析的方法，一般而言可以通过研究公司的战略业绩和财务业绩来分析战略的运营效果。两个较好的经验指标：一是公司是否正在完毕其既定的战略目的和财务目的，二是公司的业绩是否处在行业的平均水平之上。 假如通过评估发现公司业绩与战略目的存在差异，一般从以下两个方面寻找因素：一方面看战略保障措施是否到位。假如仅是保障体系出了问题，一般情况下通过做组织管控方式设计、制度体系优化及流程梳理等来解决。另一方面，评估公司内外部条件和经营哲学的变化情况： 重新评估这个行业的市场机会、总体趋势有没有发生重大偏差。 重新评估公司自身拥有的资源和能力是否发生了变化，是否有了超越，假如说现在已经具有了某些之前不具有的资源或能力，显然就需要提高战略目的；假如资源能力有了退步，则需要减少战略目的。 重新评估公司的经营哲学。比如公司换老板了，爱好点和关注点发生了变化，通过重新评估公司的经营哲学，看战略方向是否需要调整还是仅做战术(赚钱模式、业务模式和管理模式上)上的微调。 通过度析公司内外部的环境与条件，以经营哲学为统领，设计公司战略定位和商业模式，并完毕战略执行规划和战略保障建设，同时在战略执行过程中和期末对战略执行情况及绩效进行评价，这就是战略定位和规划“八步走”法的逻辑框架。应用该框架，可以帮助征询顾问建立相对系统的战略认知结构，公司也可参考该模型完毕自身的战略定位和规划。在制定公司战略规划时，先对其进行定位，建立健全的定位保障制度。结合内部资源，这样制定出来的公司战略规划一定可以让公司越做越好。