采购管理-控制矩阵.xls

流流程程编编号号末末级级流流程程控控制制目目标标风风险险点点编编号号风风险险点点描描述述控控制制编编号号合合法法合合规规资资产产安安全全财财务务报报告告经经营营效效率率与与效效果果LCXX.01.01供应商准入LCXX.01.01-F1忽视供应商管理工作，未严格审核供应商资质与信用，可能导致合作供应商不能按照合同约定完成供应，影响单位相关业务运营；供应商与采购人员存在关联关系，可能导致因私损害单位利益，采购结果质次价高。LCXX.01.01-K1.1LCXX.01.01-K1.2LCXX.01.02供应商信息维护LCXX.01.02-F1未建立合格供应商清单，可能导致采购供应商合作信息的利用效率低，短期内供应商资质审核重复进行或履约不良的已合作供应商再次通过基础审核而被纳入合作范围。LCXX.01.02-K1LCXX.01.03供应商评价LCXX.01.03-F1未对合格供应商进行定期评估，可能导致合格供应商清单不能及时根据供应商资质、经营情况、服务范围的变化或实际履约情况进行更新，造成供应商选择失误。LCXX.01.01-K1LCXX.02采购计划LCXX.02-F1采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致单位生产停滞或资源浪费。LCXX.02-K1.1LCXX.02-K1.2LCXX.03采购申请LCXX.03-F1忽视请购工作，可能导致在单位内部未就采购事项达成一致意见的情况下盲目进行业务谈判、合同谈判、合同拟定等工作，造成谈判结果不符合单位利益，工作反复，人力资源浪费，工作进度拖延。LCXX.03-K1LCXX.04.01采购实施-采购方案编制LCXX.04.01-F1忽视采购价格信息收集与分析工作，可能导致采购人员在采购价格谈判中处于被动地位；可能导致不能充分关注采购价格变化趋势，对单位成本控制甚至业务结构调整提供充分信息。LCXX.04.01-K1LCXX.04.01-F2采购方式不合理，可能导致单位不能在合理范围内做出供应商与采购价格的最优选择；或选择成本与采购事项重要性不符。LCXX.04.01-K2采购实施-招标采购LCXX.04.02-F1采购招标组织不当、责任不明，可能影响采购质量。LCXX.04.02-K1LCXX.04.02-F2招标方式选择缺乏规范，供应商遴选范围人为缩小或扩大，可能导致中标单位确定不当或招标成本升高，影响单位经济利益。LCXX.04.02-K2LCXX.04.02-F3招标工作缺乏计划性，可能导致招标组织混乱，招标工作拖延或招标结果不能满足招标需求。LCXX.04.02-K3LCXX.04.02-F4缺乏招标文件的内部评审，可能导致招标要求陈述不清或与实际需求不符，招标结果偏离预期目标。LCXX.04.02-K4LCXX.04.02-F5缺乏投标人资格审查管理，可能导致中标人不具备基本的主体资格、业务能力或信用水平。LCXX.04.02-K5LCXX.04.02-F6评标人员选取不合规，不具有必要的独立性与资质，可能导致评标结果有失公正或中标人并非符合招标要求的最佳选择。LCXX.04.02-K6LCXX.04.02-F7中标人决策程序不规范，可能导致确定中标人不当，发生舞弊行为。LCXX.04.02-K7LCXX.04.02-F8未按规定程序与中标供应商签订采购合同，可能导致供应商不履行约定义务，损害单位权益；谈判过程文件和合同等资料未保存归档，可能导致采购过程的不可追溯，影响后续工作开展。LCXX.04.02-K8LCXX.04.03采购实施-竞争性谈判采购LCXX.04.03-F1竞争性谈判采购组织不当、责任不明，可能影响采购质量。LCXX.04.03-K1LCXX.04.03-F2缺乏竞争性谈判文件的内部评审，可能导致采购要求陈述不清或与实际需求不符，采购结果偏离预期目标。LCXX.04.03-K2LCXX.04.03-F3未按规定的方法和程序组织竞争性谈判，可能导致采购结果不公允，结果与预期标准不符。成交供应商决策不规范或未经相关领导审核，可能导致供应商不符合单位采购要求。LCXX.04.03-K3LCXX.04.03-F4未按规定程序与成交供应商签订采购合同，可能导致供应商不履约约定义务，损害单位权益；竞争性谈判文件和合同等资料未保存归档，可能导致采购过程的不可追溯，影响后续工作开展。LCXX.04.03-K4LCXX.03.03采购实施-询价采购LCXX.04.04-F1缺乏采购文件的内部评审，可能导致采购要求陈述不清或与实际需求不符，招标结果偏离预期目标。LCXX.04.04-K1LCXX.04.04-F2未按规定的方法和程序组织询价，可能导致询价结果不公允，结果与预期标准不符。LCXX.04.04-K2LCXX.04.04-F3成交供应商决策不规范或未经相关领导审核，可能导致供应商不符合单位采购要求。LCXX.04.04-K3LCXX.04.04-F4未按规定程序与成交供应商签订采购合同，可能导致供应商不履约约定义务，损害单位权益；询价文件和合同等资料未保存归档，可能导致采购过程的不可追溯，影响后续工作开展。LCXX.04.04-K4LCXX.04.05采购实施-单一来源采购LCXX.04.05-F1单一来源采购组织不当、责任不明，可能影响采购质量。LCXX.04.05-K1LCXX.04.05-F2缺乏采购文件的内部评审，可能导致采购要求陈述不清或与实际需求不符，招标结果偏离预期目标。LCXX.04.05-K2LCXX.04.05-F3谈判过程与决策缺乏监督或保密机制，可能导致采购结果有失公正，违背单位利益。LCXX.04.05-K3LCXX.04.05-F4未按规定程序与成交供应商签订采购合同，可能导致供应商不履约约定义务，损害单位权益；询价文件和合同等资料未保存归档，可能导致采购过程的不可追溯，影响后续工作开展。LCXX.04.05-K4LCXX.05.01采购验收LCXX.05.01-F1验收标准不明确、程序不规范，验收异常情况处理不当，可能导致账实不符，造成单位经济损失或影响相关业务运行。LCXX.05.01-K1LCXX.05.01-F2对采购验收发现的异常情况处理不当，可能导致单位对不合格品不当接收，造成资产浪费或影响相关业务运营。LCXX.05.01-K2LCXX.05.02采购付款LCXX.05.02-F1付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致单位资金损失或信用受损。LCXX.05.02-K1LCXX.05.02-F2发票真实性未进行审核，可能导致单位资金损失或受到监管部门处罚。LCXX.05.02-K2LCXX.05.02-F3预付账款缺乏分析检查机制，未能及时发现不合理或存在收回风险的预付款项，可能导致单位资金损失。LCXX.05.02-K3LCXX.05.02-F4采购业务对帐管理指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。LCXX.05.02-K4LCXX.05.02-F5单位未根据实际情况进行到货暂估，可能导致单位账实不符，影响财务报告信息的准确性。LCXX.05.02-K5单位采购信息会计系统记录不完整，会计记录、采购记录与仓储记录未及时核对，可能造成单位利益受损。采购后评估LCXX.06-F1未建立采购业务后评估制度，可能导致无法识别采购中存在的的风险，无法保证采购业务持续改善。LCXX.06-K1控制活动矩阵根据流程目录进行风险识别，例如招标采购末级流程，根据参考内控指引、招投标法及单位管理制度和管理现状，梳理招标采购的整体业务循环包括招标组织架构的建立、招标方式的选择、招标计划编制、招标文件评审、投标人资质审查、评标专家选取、评标、中标结果决策及合同签订、归档过程文件各个环节，根据业务循环识别每个环节的风险，并设定针对的控制措施，形成控制活动。设计控制活动时需要明确“什么人（岗位）、什么时候（频率）、做什么事儿（业务）、形成什么表单（控制实施证据）、要经过什么审批流程（权限）、经过哪些部门（职能带）”。根据控制矩阵模板将选择一般控制/关键控制、人工/自动、预防性/检查性、责任部门/岗位、实施证据、制度索引各项内容，形成控制矩阵。流程设计人员根据上矩阵模板描述控制活动明确部门、岗位名称，审批环节中细化具有权限的单位领导是哪一层级领导（例如：总经理、主管采购负副总经理、总会计师、总工程师等等）。控控制制活活动动描描述述关关键键控控制制/一一般般控控制制人人工工/自自动动预预防防性性/检检查查性性控控制制频频率率责责任任部部门门/岗岗位位新新增增非非集集团团合合格格供供应应商商各需求部门及下属生产单位根据实际需求，收集市场信息、整理推荐供应商名单，与供应商达成共识后，要求供应商填写供应商基本情况调查表，提交采购管理部门。供应商管理人员组织财务部门、需求部门及相关部门专业人员对新增供应商进行评价。（评价的主要内容包括：供应商的基本情况、资信、供货能力、质保能力进行考察，并审查其营业执照、组织机构代码证、税务登记证、开户许可证及增值税一般纳税人资格等）。需进行现场评价时，供应商管理人员提出供应商现场评价计划，经部门负责人审批，组织相关专业人员进行现场评价。评价结束后，由评价人员填写供应商现场评价报告提交采购管理部门，采购管理部门供应商管理人员根据供应商评价记录表或现场评价报告中提出供应商评价结论报告，报部门负责人审核、具有相关权限的单位管理层审批通过后，将评价合格的供应商纳入合格供应商名录。关键控制人工预防性随时采购管理部门/供应管理人员新新增增集集团团供供应应商商单位新增集团供应商，单位通知供应商在电子采购平台注册信息，经集团供应商管理机构评审通过后。采购管理部门供应商管理人员对电子采购平台供应商信息与合格供应商证书进行核对，并根据供应商注册类别提出供应商准入申请，经部门负责人审批，供应商管理人员将供应商纳入单位合格供应商名录。关键控制人工预防性随时采购管理部门/供应管理人员采购管理部门建立供应商档案，内容包含供应商名称、类型、地点、联系人、联系方式、主要供货/加工范围等。合格供应商信息变动时，供应商管理人员需整理合格供应商信息及相关证明文件，经部门负责人审批通过后将合格供应商名录中供应商信息进行修改。供应商信息发生重大变化，如单位被其他单位兼并、单位进行重大产品结构调整、相关行业资质证书被发证或者管理部门吊销等情况需重新履行供应商准入评价程序。关键控制人工预防性随时采购管理部门/供应商管理人员采购管理部门根据合同规定的采购业务周期对供应商进行评价。对供应商评价时，供应商管理人员根据供应商合同履约情况、提供产品质量、售后服务、对产品使用培训等填制供应商履约评价表并对供应商提出评价意见，经部门负责人审核归档备查。对集团供应商每半年向集团反馈供应商使用情况。采购管理部门每年组织相关部门对合格供应商的产品质量保证能力、交付后的服务和支持能力、价格与供货能力、供货业绩、抽样合格率、履约能力等进行评价，并对供应商评价记录表签字确认。供应商管理人员整理供应商评价记录形成供应商评价报告，报部门负责人审核，具有相关权限的单位领导层审批，供应商管理人员根据评价结果更新合格供应商名录。关键控制人工检查性年度采购管理部门/供应商管理人员年年度度采采购购计计划划制制定定与与审审批批每年末，采购需求部门（单位）根据年度生产需求、投资计划等编制下一年度年度需求计划，经部门负责人审核，具有相关权限的单位管理层审批后报采购管理部门。采购管理部门计划管理人员汇总各部门（单位）年度需求计划，结合单位年度生产计划、库存情况及历年使用情况编写单位年度采购计划，经采购管理部门负责人审核后，报具有相关权限的单位管理层审批，具有相关权限的单位决策机构决策后。采购管理部门将经审批的年度采购计划反馈至各需求部门。关键控制人工预防性年度采购管理部门/计划管理人员月月度度采采购购计计划划制制定定与与审审批批每月末，需求部门（单位）相关人员根据项目进度情况、生产经营管理需求、年度采购计划等，编制月度需求计划，经部门负责人审核，具有相关权限的单位管理层审批，提交至采购管理部门。采购管理部门计划管理人员汇总各部门（单位）提交的月度采购需求，结合年度采购计划分解信息、月度生产、库存等情况编制月度采购计划，经采购管理部门负责人审核，报具有相关权限的单位管理层审批，采购管理人员根据批复月度采购计划组织采购。关键控制人工预防性月度采购管理部门/计划管理人员需求部门根据月度采购计划和实际需要提出采购申请，申请内容包括项目名称、物项名称、规格型号、单位、定额数量、备品数量、要求货期、建议采购方式等，经部门负责人审核，提交采购管理部门负责人审批，如发生计划外物资采购或紧急采购业务，执行月度采购计划制定与审批程序。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员采购管理人员根据需求部门提出的申请，组织需求部门及相关部门针对购买物资设备市场进行进行采购调研，通过调研明确采购品的价格、质量、型号、生产厂家、供货情况等各方面信息形成调研报告，各参与调研人员签字确认。采购管理人员根据调研结果编制采购方案，明确采购方式、采购时间、采购数量、采购预算金额等。经采购管理部门负责人审核无误后，采购管理人员组织采购。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员1、招标采购从从定定性性、定定量量两两个个维维度度明明确确单单位位采采购购方方式式选选择择依依据据，定定量量（从从合合同同估估、算算预预算算金金额额层层面面界界定定）定定性性（从从采采购购项项目目类类型型界界定定）各各单单位位根根据据本本单单位位实实际际情情况况进进行行界界定定。例例如如：1）单项合同估算价在50万元以上的勘探、设计、监理等服务项目；2）单项合同或单台（套）设备估算价100万元人民币以上（含100万元）的材料和设备；3）单项工程估算价大于200万元的（含200万元）的建设工程；2、竞争性谈判1）一次性采购金额大于10万元（含10万元）且小于100万元的材料和设备；2）单项工程估算价大于20万元的（含20万元）且小于200万元建设工程；3）单项合同签订价值大于10万元的其他项目4）上级主管部门批准为不招标但在本条1、2、3款限额以上的项目。3、询/比价采购项目金额未达到招标要求，采购的货物或服务规格、标准统一，货源充足且以价格为主要评价标准。4、单一来源1）用户指定供应商2）只能从唯一供应商处采购的；3）发生不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的；4）必须保证原有采购项目一致性或服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购的。5、其他采购方式关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员单位设立招标领导小组，（小组成员），负责审查重大项目的招标文件，研究决定招标方式、资质标准、招标最高限价编制、评标原则、评委组成、付款方式、服务承诺、责任约定等；招标领导小组下设招标办公室，招标办公室设立在XX部门，主要负责负责评标专家的选取、组织或指导制定招投标方案、编写招标文件和评标办法、投标单位资质审核、合同洽谈等工作。单位跟据项目需求临时成立招标工作小组，招投标工作组职责为：编制招标文件；负责对投标单位资质进行审查、考察；负责发布招标公告或发送招标邀请书；负责发售招标文件；负责接收投标文件；负责组织开标会；负责发送中标通知书；负责合同起草、洽谈，直至签订合同。关键控制人工预防性随时招标管理办公室单位招标分为公开招标和邀请招标，（公开招标、邀请招标选择条件），对单位具有与招标项目规模和复杂程度想适应的专业技术力量，且具有自行招投标能力的项目单位组织自行招标。需要委托招标业务，需委托具有相应资质的招标代理机构组织实施。邀请招标的项目，应当向三家以上具备承担招标项目的能力、资信良好的法人或者其他组织发出投标邀请书。关键控制人工预防性随时招标管理办公室/招标工作组招投标办公室与招标承办单位协商成立招标工作组，编制招标工作计划，经招标办公室主任审核，报经招标领导小组审议。招标工作计划内容包括拟招标的项目、采用的招标方式、招标组织形式、标段划分方案、招标时间表、委托的招标代理机构等。关键控制人工预防性随时招标管理办公室/招标工作组采购需求部门经办人编写采购货物的详细技术性能要求、技术规格参数，经部门负责人审核、技术管理部门审核确认后，报招标工作小组编制招标文件。招标文件应包括招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款，经招标办公室主任审核，报招标领导小组审议。公开招标的项目招标工作组根据招标文件规定发布招标公告；邀请招标的项目，招标工作小组从合格供应商名录里选择三家及以上供应商发送招标邀请书并发售招标文件，填写招标文件发售记录。关键控制人工预防性随时招标管理办公室/招标工作组招标管理办公室组织单位法律管理人员及相关专业人员对投标人的资质进行审查，审查的主要内容包括法人主体、经营范围、行业信誉、履约能力、专业资质及资质有效期等。关键控制人工预防性随时招标管理办公室/招标工作组单位成立评标委员会，评标委员会评标专家由招标办公室在开标前，从中核集团单位招评标专家库中根据项目的性质随机抽取的经济、技术专家级招标人代表组成，评标委员会人数一般为不少于五人的奇数。其中随机抽取的专业技术人员不少于三分之二，招标人代表不大于评标委员会总人数的三分之一。关键控制人工预防性随时招标管理办公室/招标工作组评标委员会成员按照招标文件规定的评标标准和方法，客观、公正地对投标文件提出评审意见。评标委员会完成评标后，将经全体成员签字确认的评标报告报招标领导小组审议，并推荐中标候选人，招标领导小组审议确定中标人，招投标工作组进行中标公示并向投标人发送中标通知书。重大招标项目（重大项目界定条件），由招标管理办公室向集团单位报备，集团单位委派监察人员对评标过程进行监督。关键控制人工预防性随时招标管理办公室/招标工作组采购管理部门应在中标通知书发出之日起的规定时间内（根据中标通知书规定时间确定）与中标供应商签订合同。物资供应单位计划员应将招标记录、开标、投标、评标等文件原件及电子版在定标后一个月内进行归档。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员单位设立竞争性谈判工作组，由采购管理部门牵头组成，成员由单位有关职能管理部门人员组成。具体负责编制竞争性谈判的有关文件；负责对竞争性谈判申请人资质进行审查、考察，发送竞争性谈判邀请书，、发售竞争性谈判文件，接收竞争性谈判应答文件，组织唱价会，发送呈交通知书等。预防性采购管理部门/采购管理人员采购需求部门编写采购货物的详细技术性能要求、技术规格参数，经部门负责人审核确认，相关技术部门审核，采购管理部门采购管理人员编制竞争性谈判文件。竞争性谈判文件应包括：竞争性谈判项目的名称、技术要求、对申请人资格审查的标准、报价要求和评选标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款，经部门负责人审核，提交竞争性谈判工作组审议，单位具有相关权限的管理层审批。审批通过后采购管理人员从合格供应商名录里选择三家及以上供应商（如少于三家供应商询价的情况，需提交情况说明报其部门负责人审核）发售竞争性谈判文件，发售时填写竞争性谈判文件发售记录。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员供应商按时递交应答文件后，竞争性谈判工作组组织进行开标，并当众拆封、宣读投标文件，单位法律顾问对投标人的资质进行审查，审查的主要内容包括法人主体、经营范围、行业信誉、履约能力、专业资质及资质有效期等。竞争性谈判工作组就应答文件与供应商进行商务谈判，相关人员记录谈判过程，并编写竞争性谈判报告，经谈判小组联签，报具有相关权限的单位管理层审批，纪检监察部门对谈判过程进行全程监督。采购管理人员根据供竞争性谈判结果报相关部门进行价格稽核，价格稽核人员对供应商价格稽核后，采购管理人员根据竞争性谈判结果向选定供应商发出中标通知书。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员采购管理部门应在中标通知书发出之日起的规定时间内（根据中标通知书规定时间确定）与中标供应商签订合同。采购管理部门将竞争性谈判文件、谈判记录、谈判结果及合同等文件原件及电子版在定标后一个月内进行归档。合同签订见LCXX合同管理流程。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员采购需求部门经办人编写采购货物的详细技术性能要求、技术规格参数，经部门负责人审核、技术管理部门审核确认后，报采购管理部门采购管理人员编制采购询价文件（询价函），经采购管理部门负责人审批，组织询价。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员采购管理人员从合格供应方名录里选择三家及以上供应商（如少于三家供应商询价的情况，需提交情况说明报其部门负责人审核）发出询价函。供应商提交加盖单位公章的报价单，采购管理人员收取供应商提供的报价单，报价单内容主要包括采购物资名称、数量、型号、供货期等，并根据供应商报价信息编制询价结果报告。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员询价结果报告经采购管理部门负责人审核，具有相关权限的单位管理层审批后，采购管理人员根据询价结果编制价格稽核单，并上报单位价格稽核部门，价格稽核人员对供应商价格稽核后，采购管理部门通知供应商，组织签订采购合同。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员采购管理部门应在采购结果通知发出之日起的规定时间内（根据采购结果通知书规定时间确定）与中标供应商签订合同。采购管理部门采购管理人员应将询价文件、供应商报价单、询价结果、采购合同等文件原件及电子版在定标后一个月内进行归档。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员单位设立谈判工作组，谈判工作组由采购管理部门、需求部门、财务部门、纪检监察部门及其他相关部门负责人或者相关专业技术人员共同组成。谈判工作组具体负责编制单一来源采购谈判的有关文件；发送谈判邀请书，接收应答文件，组织谈判，发送成交通知书等。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员需求部门根据需求编制采购文件技术参数部分，明确采购标的技术参数、要求、验收标准等内容，经部门负责人审核、相关技术部门审核，提交采购管理部门。采购管理人员编制根据需求部门提出技术细则编制完成单一来源采购文件，采购文件包括谈判项目的名称、技术要求、报价等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款，经部门负责人审核，提交谈判工作组审议。预防性采购管理部门/采购管理人员采购管理人员向单一来源供应商发出邀请，供应商按时递交应答文件后，谈判小组就应答文件与供应商进行一轮或多轮谈判，并安排专人负责记录谈判过程，并据此编制单一来源采购报告，经谈判工作组集体审议，报单位具有相关权限管理层审批通过后，由采购管理人员向供应商发送成交通知。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员采购管理部门应在成交通知书发出之日起的规定时间内（根据成交通知书商规定时间确定）与供应商签订合同。采购管理人员应将采购文件、谈判记录、采购结果文件、合同等文件原件及电子版在定标后一个月内进行归档。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员大型设备类物资采购验收应由采购管理部门（独立于采购人员的管理人员）、技术（生产）部门、申购使用单位等部门人员组成验收小组，按照采购计划单及合同（含技术合同）共同对设备型号、规格、质量、数量、随机配件、资料等进行验收，并形成设备（物资）验收单。服务型采购验收参照大型设备物资采购验收。验收小组验收通过后共同签认验收单。其他的物资材料、备品配件由仓储部门人员进行实物验收，验收人员填写签认验收入库单报部门负责人审批。仓储部门验收人员登记库存台账，并将验收材料提交采购管理部门归档备查。财务部凭验收单和相关手续付款报账。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员验收部门/验收人员验收不合格时，验收人员或者验收小组出具的不合格品报告，并签字确认，并将验收不合格结果通知采购管理人员，采购管理人员负责与供货方联系，并办理退换货相关事宜。服务项目验收不合格，由验收人员通知采购管理人员联系服务供应商进行整改。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员验收部门/验收人员付款条件为：1）采购物资办理完验收手续2）有物资采购计划3）已签订物资购销合同付款审批程序：采购管理人员申请资金支付，应先填写报销（请款）单，经部门负责人审核，报财务部办理支付业务，财务部会计对审批后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后根据不同事项的审批权限报相关的领导审批，审批通过后会计进行相关账务处理，会计凭证由复核岗复核无误后，出纳进行资金支付。具体程序见”LCXX 资金资金支付“流程。关键控制人工预防性随时采购管理部门/采购管理人员财务部门/会计、出纳财务部门负责审核采购发票，包括：供货方名称、金额、数量，付款条约等项目是否与采购合同及入库单据一致，相关栏目是否填写齐全，财务专用章或发票专用章是否加盖并清晰，对未通过审核的发票，予以退回。财务部严格审查发票的真实性和合法性，杜绝伪造发票或废版发票；报账部门需保持发票的票面整洁，不得将发票折损。关键控制人工检查性随时采购管理部门/采购管理人员财务部门/会计单位规定预付账款不能超过合同全款的30%。财务部门会计按月对涉及大额或长期的预付款项进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，会计岗核算通知采购管理人员查明原因，需要催回款项的，由采购管理人员与供应商协调收回款项。预计不可收回款项出具说明，经部门负责人审核，具有相关权限的公司管理层审批通过后，会计进行相应的调整。关键控制人工检查性月度财务部门/会计采购管理部门/采购管理人员财务部会计每月与采购管理部门核算人员核对往来账款。会计至少每年年末向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，确保会计记录的数字真实、内容完整、期间适当。若存在差异，及时与采购管理部门沟通并查明原因，报财务部负责人审批后处理，会计根据批复如实记录原因及处理结果。关键控制人工检查性月度财务部门/会计财务处会计每月底根据核对采购业务验收单、采购合同、发票，对已验收入库（服务项目验收通过），但发票未收到的采购也作暂估入账，并于次月将暂估业务冲回。采购管理人员联系供应商及时获取发票提交财务部门。关键控制人工预防性月度财务部门/会计财务部门会计对批准后的付款申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确、是否为预算内支出，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。关键控制人工检查性随时财务部门/会计每年，单位考核管理部门组织各需求部门对采购管理部门采购计划是否合理、库存是否合理、供应是否及时等关键指标进行考评打分。采购管理部门对物资需求计划、采购计划、采购渠道、采购价格、采购质量、采购成本、协调或合同签约与履行情况等物资采购供应活动进行专项评估和综合分析，完善采购业务中的薄弱环节，优化采购管理流程。关键控制人工检查性年度绩效考核管理部门/考核管理人员采购管理部门/采购管理人员控制活动矩阵根据流程目录进行风险识别，例如招标采购末级流程，根据参考内控指引、招投标法及单位管理制度和管理现状，梳理招标采购的整体业务循环包括招标组织架构的建立、招标方式的选择、招标计划编制、招标文件评审、投标人资质审查、评标专家选取、评标、中标结果决策及合同签订、归档过程文件各个环节，根据业务循环识别每个环节的风险，并设定针对的控制措施，形成控制活动。设计控制活动时需要明确“什么人（岗位）、什么时候（频率）、做什么事儿（业务）、形成什么表单（控制实施证据）、要经过什么审批流程（权限）、经过哪些部门（职能带）”。根据控制矩阵模板将选择一般控制/关键控制、人工/自动、预防性/检查性、责任部门/岗位、实施证据、制度索引各项内容，形成控制矩阵。流程设计人员根据上矩阵模板描述控制活动明确部门、岗位名称，审批环节中细化具有权限的单位领导是哪一层级领导（例如：总经理、主管采购负副总经理、总会计师、总工程师等等）。实实施施证证据据制制度度索索引引穿穿行行测测试试穿穿行行测测试试步步骤骤穿穿行行测测试试样样本本穿穿行行测测试试结结果果缺缺陷陷编编号号缺缺陷陷描描述述供应商基本情况调查表、供应商现场评价计划、供应商现场评价报告、供应商评价记录表、合格供应商名录XX单位供应商管理办法1、通过审阅单位XX单位供应商管理办法及供应商评价过程中供应商基本情况调查表、供应商评价记录表等实施证据，了解到新增供应商评价由采购员组织，财务、需求部门等相关部门专业人员根据供应商基本情况对供应商进行评价打分，需要现场评价考察的由采购员申请单位主管领导通过后组织相关人员尽心现场评价，评价合格的供应商经主管领导审批纳入单位合格供应商名录。2、该控制点控制点有效。供应商基本情况调查表、供应商评价记录表控制与实际执行一致供应商准入申请、合格供应商名录合格供应商评价和信息管理办法、中国核工业集团单位合格供应商评价专家委员会工作规则、中核集团单位供应商管委会工作规则、中国核工业集团单位合格供应商评价和信息管理办法实施细则 合格供应方名录XX单位供应商管理办法供应商履约评价表、合格供应商名录表、合格供应商名录XX单位供应商管理办法年度需求计划、年度采购计划XX单位采购管理办法月度需求计划、月度采购计划XX单位采购管理办法采购申请XX单位采购管理办法XX单位采购管理办法XX单位采购管理办法招标工作计划招标文件评标报告采购合同合格供应商名录评审报告采购合同技术要求合格供应方名录、询价结果报告询价结果报告、价格稽核单采购合同采购文件单一来源采购报告采购合同采购产品交验单、试验报告不合格品报告报销（请款）单报销（请款）单预付账款账龄分析表对账记录、对账函会计凭证报销（请款）单控制活动矩阵根据流程目录进行风险识别，例如招标采购末级流程，根据参考内控指引、招投标法及单位管理制度和管理现状，梳理招标采购的整体业务循环包括招标组织架构的建立、招标方式的选择、招标计划编制、招标文件评审、投标人资质审查、评标专家选取、评标、中标结果决策及合同签订、归档过程文件各个环节，根据业务循环识别每个环节的风险，并设定针对的控制措施，形成控制活动。设计控制活动时需要明确“什么人（岗位）、什么时候（频率）、做什么事儿（业务）、形成什么表单（控制实施证据）、要经过什么审批流程（权限）、经过哪些部门（职能带）”。根据控制矩阵模板将选择一般控制/关键控制、人工/自动、预防性/检查性、责任部门/岗位、实施证据、制度索引各项内容，形成控制矩阵。流程设计人员根据上矩阵模板描述控制活动明确部门、岗位名称，审批环节中细化具有权限的单位领导是哪一层级领导（例如：总经理、主管采购负副总经理、总会计师、总工程师等等）。