工程项目管理复习要点.doc

工程项目管理复习要点第一章3、 工程项目的全过程分为几个阶段？分别包含哪些工作内容？项目的前期策划阶段（又被称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为止，主要包括如下工作：工程项目构思的产生和选择，它是对项目机会的寻求、分析和初步选择；确定工程项目建设要达到的预期总体目标；项目的定义和总体方案策划；提出项目建议书；进行项目的可行性研究，对实施方案进行全面的技术经济论证；工程项目的评价和决策；项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。通常这个阶段的主要工作有：项目管理组织筹建；土地的获得；工程规划、勘察和设计工作；计划；工程招标，即通过招标委托工程项目范围内的设计、施工、供应、项目管理（咨询、监理）等任务；完成各种审批手续；现场准备；施工阶段。这个阶段从现场开工直到工程竣工并通过验收为止。在这个阶段，工程施工单位、供应商、项目管理（咨询、监理）公司、设计单位按照合同规定完成各自的项目任务，并通力合作，按照实施计划将项目的设计经过施工过程逐步形成符合要求的工程；当工程按照项目任务书，或设计文件，或合同完成规定的全部内容，即可组织竣工检验和移交；在工程移交，投入试运行前应有工程的运行准备工作；工程项目建设过程的结束阶段。工程由业主移交工程的运营单位，或工程进入运行（生产或使用）阶段，则标志着工程建设阶段任务结束。移交过程有各种手续和仪式，对于工程项目，在此前要共同进行试生产（试车）；工程项目竣工后有许多事务性工作，包括工程竣工决算，竣工资料的总结、交付、存档等工作；工程的保修（缺陷通知期）和回访；工程项目的后评价。6、 怎样才能算作一个成功的工程项目？如何才能取得工程项目的成功？通常站在一个工程全寿命期的角度上，工程项目的成功至少必须满足如下条件：提交的竣工的工程应能够满足预订的使用功能要求，达到预定的生产能力或提供预定要求的产品或服务，确保经济、安全、高效率地运行，并提供完备的运行条件，项目产品或服务能够为社会、为市场接受。在预算费用（成本或投资）范围内完成，尽可能地降低费用消耗，减少资金占用，保证项目的经济性要求。在预定的时间内按计划、有秩序、顺利地完成工程的建设，不拖延，不发生事故或其他损失，较好地解决项目过程中出现的风险、困难和干扰，及时地实现投资目标。项目相关者各方都感到满意。与环境协调，即项目能为它的上层系统所接受，包括与自然环境的协调；与人文环境的协调；工程的建设和运行与社会环境有良好的接口，为法律所允许；合理、充分、有效地利用各种自然资源等等；工程具有可持续发展的能力和前景。取得一个成功的工程项目最重要的有如下三个方面：做好战略管理。进行充分的战略研究，制定正确的、科学的、符合实际的、有可行性的项目总目标和总体计划，选择正确的投资方向；在项目实施过程中上层组织对项目的全力支持。工程的技术设计科学、经济，符合要求，选用先进、安全、经济、高效率，符合法律、市场和用户要求的生产工艺和施工技术方案。有高质量、高水平的项目管理。项目管理者为战略管理、技术设计和项目实施提供各种管理服务，将上层的战略目标和计划与具体的项目实施活动联系在一起。7、 什么是项目的对象系统、目标系统、行为系统和行为主体系统？它们之间有什么联系？以三峡工程为例，简述其目标系统、对象系统、行为系统、行为主体系统。对象系统：对象系统是项目的可交付成果，是项目的对象。它通常表现为实体系统形式，有一定的功能、规模和质量要求，有自身的系统结构形式工程新系统分解结构（EBS）。目标系统：目标系统是工程项目所有达到的最终状态的描述系统。行为系统：是由实现项目目标、完成工程建设任务所有必需的工程活动构成的，包括各种设计、施工、供应和管理等工作。行为主体系统：项目组织是由项目的行为主体构成的系统。项目组织是一个目标明确、开放的、动态的、自我形成的组织系统。三峡工程：目标系统：分为质量目标、成本目标和时间目标。对象系统：三峡工程主要特征指标；三峡工程的规模效益，其中包括：防洪效益、发电效益、航运效益、大坝、水电站等。行为系统：三峡枢纽工程建设、三峡移民搬迁安置、三峡输变电工程建设。行为主体系统：长江水利委员会、葛洲坝集团三峡指挥部、宜昌三峡三联总公司等。谁完成如何完成用什么完成联系：策划协调指挥计划控制目标管理项目管理系统对象系统行为系统行为主体系统目标系统 第二章1、 工程项目的目标因素是由什么决定的？问题的定义，即按问题的结构，解决其中各个问题的程度，即为目标因素。有些边界条件的也形成项目的目标因素，如资源限制、法律制约、工程项目相关者的要求等。对于为完成上层组织战略目标和计划的项目，许多目标因素是由上层组织设置的，上层战略目标和计划的分解可直接形成项目的目标因素。2、 简述工程项目目标系统的结构？工程项目的目标系统必须具有完备性和协调性，有最佳的机构，通常分为如下3个层次：系统目标。系统目标是由项目的上层系统决定的，对整个工程项目具有普遍的适用性和影响。系统目标通常可以分为：功能目标，即工程建成后所达到的总体功能；技术目标，即对工程总体的技术标准的要求和限定；经济目标；社会目标；生态目标。子目标。系统目标需要由子目标来支持。子目标通常由系统目标导出或分解得到，或是自我成立的目标因素，或是对系统目标的补充，或是边界条件对系统目标的约束。子目标仅适用于对某一个方面，或一个工程子系统的要求，可用于确定子项目的范围。可执行目标。 子目标可再分解为可执行目标。可执行目标以及更细的目标因素，一般在可行性研究以及技术设计和计划中形成、扩展、解释、定量化，逐渐转变为与设计、实施相关的任务。第三章3、 以自己工作的办公楼或上课的教学楼的建设为例进行项目结构分解。角度为承包商的项目经理，采用设计施工总承包方式。最后一页。第四章1、 在项目组织中投资者、业主、项目经理、承包商各有什么职责？投资者（或发起者）：它居于项目组织的最高层，在项目的前期策划和实施过程中开展战略决策和宏观控制工作。它的组成由项目的资本结构决定，但由于它通常不参与项目的具体实施和管理工作，所以一般不出现在项目组织中。业主：以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作，包括：工程项目重大的技术和实施方案的选择和批准；批准项目的设计文件、实施计划和它们的重大修改；确定项目组织策略，选择承发包模式、管理模式，委托项目任务，并以项目所有者的身份与项目管理单位和项目实施者（承包商、设计单位、供应单位）签订合同；审定和选择工程项目所用材料、设备和工艺流程等，提供项目实施的物质条件，负责与环境的协调，取得官方的批准；给项目管理单位以持续的支持；按照合同规定向项目实施者支付工程款和接受已完成工程等。项目经理：通常由业主委托项目管理公司或咨询公司在项目实施过程中承担计划、协调、监督、控制等一系列具体的项目管理工作，在项目组织中是一个由项目经理领导的项目经理部，为业主提供有效的独立的项目管理服务，主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。承包商：1、按合同工作范围、技术规范、图纸要求及进场后呈交并经工程师批准的施工进度实施计划，负责组织现场施工，每月（或周）的施工进度计划亦须事先报工程师批准。2、在工程师召开的会议上汇报工程进展情况及存在问题，提出解决问题的办法经工程师批准执行。 3、负责施工放样及测量。所有测量原始数据、图纸均须经工程师检查并签字批准，但承包商应对测量数据和图纸的正确性负责。 4、负责按工程进度及工艺要求进行各项有关现场及实验室实验，所有试验成果均须报工程师审核批准，但承包商应对试验成果的正确性负责。 5、根据工程师的要求，每月报送进、出场机械设备的数量和型号，报送材料进场量和耗用量以及报送进、出场人员数。 6、制定施工安全措施，经工程师批准后实施。但承包商应对工地的安全负责。 7、制定各种有效措施保证工程质量，并且在需要时，根据工程师的批示提出有关质量检查办法的建议，经工程师的指示，提出有关质量检查办法的建议，经工程师批准执行。 8、负责施工机械的维护、保养和检修，以保证工程施工正常进行。 9、按照合同要求负责设备的采购、运输、检查、安装、调试及运行。 10、按照工程师的指示，对施工的有关工序，填写详细的施工报表，并及时要求工程师审核确认。 2、 项目组织的责权利平衡主要体现在哪些方面？任何组织单元都应有相应的目标责任，没有目标责任就缺乏管理的积极性。权责对等。各个项目组织单元的目标责任与资源运用的权利和经济利益相联系。权利的制约。如果项目组织成员行使权利时对项目和其他组织成员产生影响，则该项权利应受到制约，以防止他滥用这个权利。组织成员各方责任和权利的制约关系复杂，责任和权益是互为前提条件的。应通过合同、组织规则、保险、保函和奖励政策加强对项目组织各方的权益保护。按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。公平地分配风险。4、 简述项目组织策划的工作内容和过程。过程：在项目组织策划前应进行项目总目标分析，环境调查和制约条件分析，完成相应阶段的工程技术设计、项目范围确定和结构分解工作等。这些是项目组织策划的基础。确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。涉及项目实施者任务的委托及相关的组织工作。项目发包策划，即对项目工作结构分解得到的工程活动进行具体分类和打包；招标和合同策划工作，其中包括招标策划、合同策划和起草招标文件和合同文件。涉及项目管理任务的组织工作。项目管理模式的确定；项目管理组织设置，包括组建项目经理部或管理小组、项目管理工作流程设计和项目管理组织职能分解和落实。组织侧或的结果通常由招标文件、合同文件和项目手册（包括项目组织结构图、项目管理规程和组织责任矩阵图）等定义。第五章1、 寄生式组织形式有哪些优缺点？优点：（1）由于项目寄生于企业组织之上，不需要建立新的组织机构，对企业原组织机构影响小；（2）项目管理成本较低。它适用于低成本、低经济风险、规模小，且项目各参与方之间界面处理方便，时间和费用压力不大的项目；（3）项目组织设置比较灵活；缺点：（1）项目经理没有组织上的权利，无法对最终目标和成果负责，项目目标无法保证。不同职能部门之间的协调困难，常常会引起组织摩擦、互相推诿和因多头领导而带来的混乱。（2）由于项目由职能部门负责，常常比较狭隘、不全面，项目中的决策可能有助于项目经理所在的职能部门，而不反映整个项目的最佳利益和公司的总目标。（3）对环境变化的适应性差。（4）项目管理作为人们的一项附带工作，项目责任淡化，组织责任感和凝聚力不强。项目工作没有挑战性，企业和项目的人员对它都不重视，限制了管理人员的发展。（5）存在其他方面对项目的非正式影响，有拖延决策的危险，缺乏对项目的领导，对项目实施无法进行有效的控制。项目组织本身无力解决争执，必须有企业上层解决。2、 独立式项目组织有哪些优缺点？为什么独立式项目组织被认为类似微型企业？优点：（1）完全集中项目参加者的力量于项目实施上，能独立地为项目工作，决策简单、迅速，对外界干扰反应敏捷，管理方便，能够调动项目成员的积极性。（2）协调容易，内部争执较少，可避免权力争执和资源分配的争执。便于加强领导统一指挥。项目的组织任务、目标、权力、职责透明且易于落实，目标能得到保证。（3）独立的项目组织的设置能迅速有效地对项目目标和用户需求做出反应，更好地满足用户的要求。（4）企业对项目的运作不需要完全规范化的运作制度，企业对项目的管理比较容易。由于企业和项目，项目和部门之间界面比较清楚，项目上的责任制易于落实和考核。（5）项目经理独当一面，全权负责整个项目管理工作，有利于项目管理人才的培养。缺点：（1）独立的项目组织效率低，成本高。（2）由于项目工作过程是不均衡的，带来资源计划和供应的困难。因此组织的弹性和适应性不强。（3）难以集中企业的全部资源优势实施项目，特别是关键的技术人员和设备难以充分发挥作用。（4）这种企业内的“小企业”，以责任承包的形式独立完成项目任务，容易产生小生产式的项目管理。（5）企业风险大，由于项目经理权力太大，企业的信息、人力、资金和物资等资源调配都集中在项目经理这个瓶颈上，容易造成项目失控。原因：在项目过程中，项目成员已拜托原职职能部门的任务，完全进入项目，项目结束后，项目组织解散，成员回归原所在部门，或重新构建其他项目组织。4、 矩阵式项目组织有哪些优缺点？有哪些适用条件？优点：（1）能够集中企业全部的资源（特别是技术力量）在各项目上，形成以项目任务为中心的管理，对环境变化迅速做出反应，及时满足顾客的要求，确保项目全过程和各项目之间管理的连续性和稳定性，保证项目目标的实现。（2）企业、项目经理合理授权。（3）保证企业组织和项目工作的稳定性，而且使得人们有机会在职能部门中通过参与各种项目，积累了丰富的经验和阅历。（4）富有弹性，有自我调节的功能，能更好地提携动态管理和优化组合。（5）矩阵式组织的结构、权利与责任关系趋向灵活。（6）组织上打破了传统的以全力为中心的管理模式，树立了以任务为中心的理念。（7）人们的工作热情和效率较高，项目效益高。综合了项目组织和职能组织的优点。（8）矩阵式组织的运作是灵活的、公开的，其运行过程也是管理人员的培训过程。缺点：（1）存在组织上的双重关系，项目经理和部门经理易产生争权、扯皮和推卸责任现象。（2）信息处理量大，会议多，报告多。（3）对项目经理要求高（数量和质量）。（4）多个项目同时进行，造成项目之间资源竞争严重。（5）对原有企业组织规则冲击较大。（6）资源数量和质量变化频繁，对计划与控制系统要求高。适用条件：应用于企业同时承担多个项目实施和管理的情况。各个项目起始时间不同，规模及复杂程度也有所不同，如工程承包公司、IT企业，以及一些以小订单小批量产品生产为主的企业。第六章1、 简述工程项目中常见的项目管理模式。（1） 设计-招标-建造模式：在这种模式下，由业主委托咨询单位进行可行性研究等前期工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。（2） 设计-建造模式：即交钥匙。在这种模式下，业主只需选定一家公司负责项目的设计和施工，在业主合作下，设计-建造总承包商完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责项目融资。（3） 建设管理模式：即CM。就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。（4） 设计-管理模式：由同一实体向业主提供设计和施工管理服务的的工程管理方式。这一实体常常是设计机构与施工管理企业的联合体。（5） 建造-运营-移交模式模式：东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。（6） EPC模式：即设计-采购-建造。业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。（7） 合伙模式：它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，通过建立工作小组相互合作，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。5、 项目经理需要哪些素质、能力和知识？如何才能培养合格的项目经理？素质：项目经理应有使命感和很高的社会责任感，有工程全寿命期的理念，注重项目对社会的贡献和历史作用，注重社会公德，保障社会利益，保护生态环境，严守法律和规章，具有全局的观念；项目经理对业主，对企业和其他项目相关者负有职业责任；具有创新精神，务实的态度，有强烈的管理雄心和愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标；为人诚实可靠，讲究信用，言行一致，正直，实事求是，有敢于承认错误的勇气；能承担艰苦的工作，任劳任怨，忠于职守；具有团队精神，能够与他人合作共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能搞管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作；项目经理在工程项目中除了自己的酬金外不应获取另外的利益，也不能与其他项目的相关者有利益关系。能力：成熟的判断能力、思维能力和随机应变能力；具有很强的沟通能力、激励能力；有较强的组织管理能力与冲突管理的能力；较强的语言表达能力；一定的工程技术技能；综合能力。知识结构：项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自土木工程或工程相关的主要专业的专家；要接受过项目管理的专门培训或通过再教育掌握项目管理的知识；需要综合的、广博的知识面，能够对所从事的工程相关专业有一定的了解，具有工程系统知识，能迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键，把握技术和实施过程逻辑上的联系。第七章2、 以自己熟悉的项目为例，描述项目的计划过程。第八章5、 确定工程活动的持续时间要考虑哪些因素？工作量；工作性质，如基坑挖土，土的类别会有变化，劳动效率也会有很大变化；受其他方面的制约，如承包商提出图纸，合同规定监理工程师的审查批准期在14天之内；环境的变化，如气候对持续时间的影响。6、 什么叫“里程碑事件”？试列举项目中常见的5个“里程碑事件”。通常是指项目的重要事件，是重要阶段或重要工程活动的开始或结束，是项目全过程中关键的事件。工程项目常见的里程碑时间有：批准立项、初步设计完成、总承包合同签订、现场开工（奠基）、基础完成、主体结构封顶、工程竣工、交付使用等。11、12计算习题。第九章简要说明承包商的工程项目成本计划工作流程。3、 什么是项目的成本模型？如何绘制？项目的成本模型：人们在网络分析的基础上将计划成本分解落实到各个子项目单元上，将计划成本在相应的工程活动的持续时间上进行平均分配，这样就可以获得“工期计划成本”累计曲线，它被人们称为该项目的成本模型。绘制方法：（1）在经过网络分析后，按各个活动的最早时间输出横道图，并确定相应项目单元的工程成本。（2）假设工程成本在相应工程活动的持续时间内平均分配，则可得各活动的计划成本强度。（3）按项目总工期将各期的各活动的计划成本进行汇集，得项目在各时间段的成本强度。（4）做成本工期表，这是一个直方图形。（5）计算各期期末的计划成本累计值，并做曲线。6、 简述项目支付计划和成本计划的联系和区别。对业主来说，项目的建设期主要是资金支出，所以现金流量计划表现为支付计划，没有涉及到成本计划。对承包商来说，工程成本计划与资金支出、工程款收入有密切联系，但又不能等同：按承包合同确定的付款方式可能可能提前取得工程款，也可能推迟收款；有些资金支出是超前的，有些是滞后的。第十章3、 简述资源计划和工期计划的关系。（1）资源计划时工期计划的保证。（2）在网络分析后，编制详细的资源计划以保证网络计划的实施，或对网络计划提出调整要求。（3）对特殊的工程和对特殊的资源，这些资源的生产和供应计划常常是整个项目计划的主体。（4）资源的及时供应是项目顺利实施的前提条件，若资源得不到保障，工期计划考虑得再周密也不能实行。4、 简述资源计划与成本计划的关系。（1）资源计划是成本计划的前提条件和计算基础。（2）资源费用占项目总成本的80%以上，资源消耗的节约是工程成本节约的主要途径。（3）在工程项目中常常由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造成成本增加。（4）由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和使用中加强成本控制，进行资源优化，这样有利于提高工程项目的总体经济效益。第十一章1、 简述工程项目实施控制的工作过程 （一） 工程项目实施前准备工作，包括现场准备和实施条件准备。（二） 项目实施监督。批准项目工作；在项目实施中提供工作条件，沟通各方面的关系、划分各方面责任界面，解释合同，处理矛盾；监督项目的执行，开展各种工作检查；预测工程过程中的各种干扰和潜在的危险，并及时采取预防性措施；记录工程实施情况及环境状况，收集各种原始资料和项目实施情况的数据；编制日报、周报、月报，并向项目相关者及时提供工程项目信息。（三） 项目实施过程跟踪。通过对实施过程的监督获得反应工程实施情况的各种报告，获得有关项目范围、进度、费用、资源、质量与风险方面的实施情况的信息，掌握现场情况；将它与项目的目标、计划相比较，可以确定实际值与计划值的差距，认识何处、何时、哪方面出现偏差。（四） 实施过程诊断。对工程实施状况的分析评价；分析偏差产生的原因；原因责任的分析；实施过程趋势分析；持续改进。第十二章1、 解释：“工期”和“进度”的联系与区别。工期指建设一个项目或一个单项工程从正式开工到全部建成投产时所经历的时间。进度指工程项目实施的进展情况，在工程项目实施过程中要消耗时间（工期）、劳动力、材料、成本等才能完成项目任务。联系与区别：工期作为进度的一个指标，进度管理首先表现为工期管理，有效的工期管理才能达到有效的进度管理。但不能只用工期来表达进度，那是不全面的，有可能产生误导，若进度延误了，最终的工期目标也不可能实现；在项目实施中，对计划的有关活动进行调整，当然工期也会发生变化。2、 以您所熟悉的工程项目为例，列举反映进度的主要指标。持续时间：（工程活动的或整个项目的）是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较来描述工程完成程度。例如，计划工期2年，现已进行了1年，则工期已达50%。按工程活动完成的可交付成果数量描述（这主要针对交付成果简单的活动）：如设计工作按资料数量（图纸、规范等）；混凝土工程按体积（墙、基础、柱）等。已完成工程的价值量：用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。资源消耗指标：最常用的资源消耗指标有劳动工时、机械台班、成本的消耗等。3、 导致工期拖延的原因有哪些？解决工期拖延有哪些主要措施？原因：（1）工期及相关计划的失误，计划时遗忘了部分必需的功能或工作；计划值不足，相关的实际工程量增加；资源投入或能力不足；出现了计划中未能预测的风险或状况，未能使工程实施达到预定的效果；工期紧，导致项目长期在混乱、低效率状况下实施。（2）环境条件的变化，外界对项目新的要求或限制，周边民众抗议造成项目中断；未预料到的特殊地质条件，不利的施工环境造成对工程实施过程的干扰；发生不可抗力事件。（3）实施管理过程中的失误，计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通；工程实施者缺少工期意识；任务不明确；由于其他方面未完成项目计划造成拖延；承包商未能集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不到位；业主没有集中供应资金，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。（4）其他原因。措施：（1）增加资源投入。（2）重新分配资源，重新进行劳动组合。（3）采用多班制施工，或延长工作时间。（4）减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作包（或分项工程）。（5）通过员工培训、改善工具器具、优化工作过程等措施，提高劳动生产率。（6）将原计划由自己承担的某些分项工程分包给另外的单位，将原计划由自己生产的结构件改为外购等。（7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系。（8）修改实施方案，采用技术措施。（9）将一些工作包合并。第十三章2、 简述工程项目成本超支的主要原因。（1）原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略；承包商（或分包商）报价超出预期的价格（如标底）；原工作范围的定义不正确。（2）外部原因，如上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨以及不可抗力事件等。（3）实施管理中的问题，如不适当的控制程序，费用控制存在问题，有许多预算外开支，或被罚款；成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本（投资）方面限额的概念，同时又缺乏节约成本的奖励措施；劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱；采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高；合同不利，在合同执行过程中存在失误，承包商等提出赔偿要求。（4）工程范围的增加，设计修改，功能和建设标准提高，以及工程量大幅度增加等。3、 解决工程项目成本（投资）超支可采取哪些措施？措施：（1）寻找更经济、效率更高的技术方案，采用符合规范而成本较低的原材料。（2）购买部分产品，而不采用完全由自己生产但其成本较高的产品。（3）重新选择供应商，以降低采购费用，但会产生已签订合同的供应商索赔，造成供应风险，且重新选择需要时间。（4）改变实施过程，改变工程质量标准。（5）变更工程范围，删去部分工程活动，减少项目范围内的工程量。这可能损害工程的最终功能，降低质量。（6）索赔。如向业主等索赔以弥补费用超支等。第十四章1、 简述工程项目质量管理的全过程。项目质量管理过程包括保证项目能满足规定的各项要求所需要的组织实施工作，主要包括质量计划、质量控制和质量改进等活动。2、 简述质量管理体系的内容。由于工程项目的特殊性，企业的质量管理体系与项目的质量管理体系既有联系又有区别。企业质量管理体系包括质量手册、程序文件、作业指导书和记录等，其中质量手册规定了企业的管理承诺、质量方针、质量目标、计划、实施过程控制、监督和检验以及持续改进等。项目的质量管理体系的内容主要针对项目实施过程和项目管理过程，其中项目的质量方针政策、质量目标、质量要求、质量工作计划、质量检查的规定，质量工作程序应与企业的相同。其中项目质量计划包括质量计划编制的依据（质量方针、项目范围描述、工程说明、标准和规则、其他影响因素）、质量计划的内容（质量管理计划、具体操作说明、质量检查表格）、质量计划的编制方法。第十七章1、 全面风险管理包括哪些内容？全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性。（一）全过程的风险管理。风险管理强调事前的识别、评价和预防措施；在可行性研究中，进行项目的敏感性分析；随着实施方案的逐步细化，这是风险分析不仅要针对风险的种类，而且必须细化（落实）到各项目工作分解结构各单元直到最低层次的工作包上，要考虑风险的防范措施；在工程实施中加强风险的控制；项目结束后应对整个项目的风险及其管理效果进行评价，以此作为以后同类项目风险管理的经验和教训。（二）对全部风险的管理。在实施全过程的风险管理的同时，在每一阶段开展风险管理时都要罗列各种可能产生的风险，做风险分解结构（RBS），并将它们作为管理对象。（三）全方位的风险管理。要分析风险对各方面的影响；采用的对策措施也必须考虑综合手段；对各种风险进行全过程管理。（四）全面的风险组织措施。对已被确认的有重要影响的风险，应落实专人负责风险管理，并赋予相应的职权、权利和资源。2、 风险分配应遵循哪些基本原则？（1）从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方的积极性。（2）体现公平合理，责权利平衡。风险责任和权利应时平衡的；风险与机会对等；承担的可能性和合理性。（3）符合工程项目惯例，符合通常的处理方法。