建立企业大学十大问题(上).pdf

企业大学 已经 成为一种风尚 中国的企业对此正趋之若 鸳 可 问题 的关 键 是 对企业大学的模粕认识以砭裁觏 准备I 乍 的不迁与畜 鼙导致 7中国 的企 业 大学 矢丢 琢 拳应 该具 有 的“ 神 专 功 教 1 、“ 浑然 不知 ”型 企业根本没有意识到企业大学和培训 中心有什么不同，索性就直接将原来的培 训 中心更 名企业 大学 ，可 是培训 的内容 、 建立企业大学 十大问题 Ic= 上 =II 一 文 陈 粲胡宏峻王 寒 一 、国内企业大学现状分析 国内很多所 谓的企业大学大多缺 乏可 行 性研究 也就是说 它们在建立企业大学 前往往很多问题都没有加以全 面和妥 当的 考虑， 甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。 于是， 投入很大一笔资金建 了企业大学， 满 心希望从此便可 以培养 出一 批优秀的员工， 办成一个学习型组织，最 终提 升企业 的经 济效益。谁知，在大学开始运行后 一个 又一个 问题接踵 出现，企业这 时才发现办 企业大学并没有想象 中那 么简单。 企业在建立企业大学时最需要注意的 问题是： 务必使企业大学和组织的经营战略 目标直接联系。真正规范意义上的企业大 学，筹建之前就必须考虑它与企 业战略 目 标之间的关系，并将为这种 目标的服务由 始至终地 贯穿在企 业大学的整个运行过程 中。从这种意义上看，企业大学并非纯粹 的培训实体，它必须依托于组织的长远战 略 并始终 为其服务 。 可遗憾 的是， 中国的企业并没有意识 到这一点 。当跨 国公 司将其各 自的企业大 学 “ 移植”到 中国来，很 多企 业感到眼前 一 亮一将企业培训冠以 “ 大学”的名号， 听起来如此荣耀和庄重!于是，我 们的企 业终于耐不住性子 趋之若骛。 夜间， “ 企 业大学”的牌子在 神州遍地 可见。结果可 想而知，由于企业缺乏对企 业大学深入 的 了解、良好 的准备 、完善的规划，其仓促、 盲目导致了很多企业大学失去了原本应该 起 到的 “ 神奇”功效 。 的确，大学是神圣庄严 的，但在这块 神 圣 “ 牌匾”之下的 国内企业大学却只能 让人扼腕叹息 。财智企业大学研究 中心曾 总结过 目前国内企 业大学几 种不同形式的 “ 徒有虚表” ， 方式都丝毫没有改变，企 业 却又浑然不觉，自得其 乐，直到企业大学在危机 中触礁 。 2、“ 挂羊头卖狗 肉 ” 型 部 分 企 业 面 临 着上 市、融资等形势，为了提 高 企业 的知 名 度 和信 誉 度 ，于 是 建 起 了企 业 大 学。这一类型的企业至少 还知道企业大学不同于传 统的培训中心，但在实际 操作 中却没有给 予企业大 学 以任何 实质性的 改变， 这种做法很有几分 “ 挂羊 头卖狗肉”的嫌疑 。 3、 “ 空 中楼 阁 ”型 这一类企业的做法听起来很滑稽，它 们连完 善的培训 中心 、培训体 系都没有， 可公司经营得还不错，改善办公环境时建 起 了几幢大楼，空闲下来一幢大楼实在 没 什 么用处， 于是赶时髦挂起了 “ 企业大学” 的牌子。大楼再好看，里面终归没有实质 性的东西。企业大学确实也需要拥有精良 的物理设施 ， 但其 关键在于利用这些优 良 的物理 设置建构一种持续 的学习过程 。 4 ” 冲动 ” 型 公司的高层管理层看到 了别人企业大 学的欣欣向荣，一时 中 动 决定 建立企业大 学。 他们也许知道企业大学和培训 中心 的 区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉 了企业的现状 。接下来，人力资源部在执 行过程 中发现 了很 多难 以解决 的问题，高 层的 “ 冲动”造成了企业大学的失误 。 5 “ 骑虎难下”型 相 比前面的类型，此类型的企业主观 上对企业大学的认识和做法还不错。它们 知道 了企业大学的关键，而且原有的培训 中心体系也还很完备 。可是，问题在于它 们并没有摸准 “ 如何有效建立企业大学” 这根脉，在实际操作 中问题浮现，企业发 现 自己心有余而 力不足，却又骑虎难 下。 不难看出，国内企业大学的现状很像 混乱的 “ 大杂烩” 。我们 的企业必须意识 到，距离真正意义上完善 、规范的企业大 维普资讯 学 ，还有很长段路需要在耐心的摸索中 走下去 。 二、企业大学的发展史和新 形势下的变革思考 通用电气于 1 9 5 5年成立的克劳顿村 ( 杰克 韦尔奇领导发展 中心 )为全球范围 内企业 大学的开端 。克劳顿村成 立之初 仅 为了满足有潜力 的公 司管理者 的需要， 采 取 的主要做 法是 为这些有潜力 的管理者提 供 为期 1 3 周的 “ 经理人 员开发项 目” ， 其 中 包 括为期一个 月、涵 盖通 用电气公司 员工 职 业生涯中管理部分 的三 门课程。而 随着 实践 的发展，克劳顿村开始进一步拓展其 培训对象和方式，将更多 的员工以及价值 链相关成员的培训容纳进来。从这个角度 看，摩托罗拉大学与克劳顿村 的做 法不谋 而合 摩托罗拉大学也 随着一段 时间的 发展才延伸培训 对象， 以至最终提供 “ 培 训的全面服务” ，即培训整个价值链上的所 有成 员，从 内部 员工和 团队到外部客户和 供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。 实 际上，最初企业大学的培训都 旨在公司 内部，大都为适应公司的战略而设置具体 的培训 内容和方式。 随后，各企业在发展 中逐渐认识到培训价值链上相关成员的重 要性，于是便将适当的培训内容向供应商、 客户等展开 以确保他们成功地 完成 工作 所必须掌 握的技能、知识和能力。这 样做 的依据是，如果价值链上的所 有关键成 员 都 明确企 业的愿景 、价值观、使命， 都了 解并支持企业核心竞争力 的独特优势，那 么企业就能更好、 更快地实现其经营目标。 2 1 世纪初，全球 范围内经济不景气，很 多 企业 的收入大幅下滑，庞大 的企业大学似 乎成为企业前行中一个不小的负担，公司 不再有很充足的资金投入到企业大学 良好 的运行体系中。很多企业大学便 开始依赖 其独特优 势开展对外培训， 并将培训收入 补充到企业大学的部分预算中，甚至自给 自足 。于是，随着这种 由企业配置资金转 向自筹资金方式的改变，企业大学的培训 对象也进一步对外拓展。2 0 0 2年摩托 罗拉 大学 中国 区宣 布其培训 对象的 战略转移 ， 尽管某种程度上在 贯穿其全球范 围内的做 法，但更多却在于调整摩托 罗拉大学在 中 国市场上的地位， 并取得资金预算来源。 今 天摩托 罗拉大学 中国区很大一部分的收入 来源于对外部企业 的直接收费。 另外一家 知名的企业大学惠普商学院则完全 对 外开展培训通过分享惠普近7 0 年的成功管 理 经验 ，帮助 国内的中高层管理者 建立企 业 的管理优势 ； 而其内部员工的培训则由人 力资源部承担 。 回看全球企业大学 的发展史， 我们发 现 ：企业大学在初期基本上都只开展 内部 员工培训，随后才进行价值链上相关成 员 的培训，甚至完全对外开展培训 。这样做 的依据在于 ： 其一，对价值 链上所有成 员的培训有 利于企业更好实现经营目标 ； 其 二，来 自外部 培训的费用可 以减轻 或完全承担企业对 内培训 的费用， 特别在 经济不景气 时，企业 大学完全 对外开展培 训可 以获取资金来源 ，并保持 良好运行 。 可惜，我们的企业并没有看到这种演 变 的过程，它们偏偏只看注意到开展对外 培训可 以增加收入，便 以为掌握 了企业大 学运营的精髓而纷纷效仿。我们很 多企业 大学在成立之初， 就将 自己定位为 “ 外部 培训的提供者” ，但却 由于不具备维持这种 对外培训的优 势和能 力， 以失败告终。我 们要 知道 ，国外那些 企业大 学在经验 上都 经过 了几十年历史的 沉淀， 它们开展对外 培训是很成熟和正常 的。我们的企业则不 然还没有学会走路 ，就 开始跑 步，又何 以成 功? 财智企业大学研 究中心认 为， 一个企 业大学开展对外培训至少应该具备 以下三 方面条件 ： 充分的投资 投入 、 规范且完整的 培训体系 、自主研发的课程 以及雄厚 的师 资。可是 这三点恰 恰正是我们大多数企 业在培训过程 中所面 临的问题。 所 以国内的企业 还是 应该集 中精力 将内部培训工作扎扎实实地做好，当企业 真正需要且条件成熟时再建立企业大学， 并在初期 的12 年 内培训 内部员工和尝试 培训价值链上 的相关威 员，接下来 的35 年若有需要再 同时开展对内、 对外培训。 这 是我们从企业大学演变史 中所得到的结论， 也是 正常意义 上企业 大学所遵循的发展方 向。 三、如何确定需要建立企业 大学 基于上面两部分关于企业大学的演变 发展史以及国内企业 大学的现状，财智企 业大学研究中心认 为， 国内企业在建立企 业大学之前应该切实考虑好这样一些问题 ： 到底什 么是企业大学?企 业大 学和传统 的 培训 中心 、培训体系有什 么区别和联系? 如何识别需要建立企 业大学?企业大学运 行 的投资预算是多少?其培训对象和 师资 都应该如何准确定位? 有关企业大学基 本涵义，此文不再赘 述。这一部分，我们集中讨论 企业大学建 立的可行性研究，即企业如何确定 是否需 要建立企业大学。而关于企业大学运行 的 另外几 个问题， 我们将在本文 的后面几部 分里逐一展开 。 首先。企业大学与公司规模之间的关 系 从企业的规模来看，我们认为企业大 学并不一定适合全部的大公司，却绝对不 适用于小公司。换言之，企业大学更适合 大 中型规模的企业去办，一个重要的要求 是这个企业应该有大量 的中高层管理人 员。 提出这个看法的依 据是 ，企业大学是一笔 不小的投资，一般 的初期投 入至 少会在人 民币 1 0 0 0 万元以上，这一数 目包括培训项 目的设计 、开 发和提供， 同时今后每年还 需要不 菲的流动资金投入， 小企业根本就 承担不起这笔费用 。 而国外相关调查统计企业大学的投 资 数 目则更高， 企 业大学未 来趋势年 度调 查)发现建立一所企业大学至少需要 1 2 8 0 万美元，占企业薪金总额 的2 ， 22 6 。 这 笔预算从哪里获得应当取决于企 业大学的 性质和服务对象。 目前 中国企业筹建企业 大学的第一笔 费用应由公司直接拨款 。 其次。企业大学与所属行业的关联 哪些行业对企业大学感兴趣呢?我们 认 为，一些特殊的行业尤其需要建立企业 大学，如保险业、金融业 、高新技术行业、 电信业 、公用事业 、非本地化的集团公司 等，它们通 常都是 高附加值且科技含量高 的行业 ； 而制造业 、流通业 、 酒店行业 以及 一 些 传统产业通常被认 为没 有必要建立企 业大学。 再次，企业的发展阶段与建立企业大 学之 间的关系 当企业处于 以产品创新为 目标的初创 期，并无建立企业大学的必要； 企业处于成长的青年期，可以考虑建 立企业大学，我们建议其围绕 营销 、生产 等规范性教育培 训以及中、高级经理人 的 教育培 养展 开培训 ： 企业处于 以盈利 为目标的 中年期， 是 建 立企业大学的最佳 时机，应 当系统开展 企业文化教育培训 、各种 系统化管理教育 培训 以及中高级 管理者教 育培训 ； 盈 利和成长持衡 的成熟期，企业则迫 切需要建立企业大学，并集中开展领导力 维普资讯 教育培训 、发展战略教育培训 、多元 发展 教育培训。 另外，我们的调查同样表明，成长得 特别迅速 、人力资源 已经成为潜在威胁的 企业更迫切需要建立企 业大学。 最后需要指出，尽管企业大学的建立 应与公司的战略密切相联 ，但切忌公司做 出任何战略调整，都建立企业大学。我们 认为，处于改制期的企业，以及一些融 资、 兼并重组的企业， 最好先脚踏实地做好培 训的基本工作， 是否成立企业 大学再视具 体情 况而定。 四、企业大学的投资与回报 正如前面所言，企业大学的投资是一 笔相 当大的费用。若之前没有充分考虑好 其投资与 回报的问题，企业就会在真正运 行企业大学的过程中无法满足其庞大的开销。 这偏偏 又是很多国内企 业大学所面临 的现状。 国内的企业大学走 了两种极 端 不 计算投 资与回报、过分计较投资 回报 。 前者根本 就不考 虑投资 与回报 。公司 高层做 出了建立企业大 学的决策， 人力资 源部便通力执行，可在运行过程中发现没 有任何指标可 以作 为分配培训预算的标准 于是造成 了大量的培训费用虚掷。在前期 缺 乏调研 、中期缺 乏针对 、后期缺乏评估 上，企业大学沦为 了各类 “ 急救式”培训 的 “ 大杂烩” 。随着一段时间的运行，企业 才发现需要投入 的资金越来越多， 甚至 “ 欲 壑难填” 。 这些都严重影响 了企业 大学 的运 行过程，甚至因投 资的匮乏而最终 失败 。 后者却又过分计较投 资回报 。这 一部 分企业相比前者的进步之处在于 看到 了投 资与回报的关系，但它们却将这 种关系当 作常规的项 目来运 作， 希图短期 内投 资就 可以得到超值的回报。这样做法的错误在 于，对人 力资本 的投入是无形的，其投入 的回报表现是生产力的大幅提高，这需要 一 个长期化的过程 。 财智企业大学研究中心调查表明，企 业若过分强调短期内见到或者 得到企业 大 学的投资回报，会带来以下恶果： 第一、企业大学管理者将 不再把精 力 放 在内部培 训体 系的构建 以及完善上 ； 第二 、企业 大学被 当作完全的盈利机 构来运作， 将使其性质与功能本末倒置， 失 去 为企业发展服务的初哀 。 这里有一个很形象的比喻 ： 一个公司 员 工食堂办得不错，为 了挣点钱贴补公司对 于员工伙食 的投入，于是乎就尝试食堂 对 外经营，对外来就 餐的顾 客收费。结果发 现效果依 然不错 ： 内部 员工食堂有对外运营 盈利 的补贴，不再 需要公 司大量拨款 ，而 且还赢得 了稳 定的顾客 群和不 错的 口碑 。 基于这种乐观的情形，公 司决定将 建立一 个完全对外的酒店，并且可能是 “ 四星级 或者是五星级的酒店 ” 。但，再发展下去， 却发现不但 “ 星级 酒店 ”没做好，反 而浪 费了投资，因为酒店业的管理对其来说完 全是一个陌生的行 业， 它需要专业的 管理 人才及较 高的行业 门槛 。最后，公司终于 到了做下去还是不做 下去 的两难境地，不 仅 浪费了投 资和精 力，反 而把原来还不错 的主业也荒废掉 。这个例 子刚好反映了期 望短期得到回报，或者用对外培训来 “ 养” 对 内培 训的企业大学的弊端 ：跨 出自 己所 擅长 的主 营行业来到培训教 育业， 企业大 学本 身丝毫没有任何竞争优势 。相反 ，却 由于对外培训要求更多的资金投入和人力 投入 使企业大学背上个并不轻的 “ 包袱” 。 我们建议企 业在建立企业大学的初期 就做好投 资与回报 的分 析工作，并在整个 运行过程 中始终 关注， 以这一比率做 为衡 量培训效果的指标。目前 来讲，全球5 0 0 强 有一个笼统的数 目， 培训投资 1 美金就可 以 得到 5 0 美金的回报、即 l ： 5 0 。这是一个平 均值， 摩托罗拉公司现在做 的最 低是I ： 6 3 。 而从投资的数 目来讲， 我们的调查表 明， 办 成中等规模、满足企业内部培训需要的企 业大学初期投入 需要人民 币 1 0 0 0 万元 ，主 要用于初期 的基本设施、 课程研 发体系、 研 究支持体系以及企业大学管理人 员的开销 上 。 五 企业大学 V S企业培 训部 企业 培 训体 系 国内企业在 建立企业 大学之前 必须 明 确一点 企业大学决不等同于传统的培训 中心 。区别何在?美 国企业大 学研 究专 家 珍妮 梅斯特认 为，企业大学与传统培训 中心 区别 的焦 点在 于从 一 次性 培 训活 动 ( 这种活动用以培养个人的技能) 转向建立 持续学 习的文化 ( 员工互相学 习，分享创 新和最佳实践，并着眼于解决实际的经 营 问题 ) 。换 言之，企业大学的培训已经超越 了个体员工，转变成为组织培养学习能力。 “ 当个体学员参加课程时，整个工作 团队就 转 向为学 习者团体，而且 帮助这个 学习者 团体 的原材料 不再是哈佛 商学院 的案例， 而是该团队日常工作中面临的经营问题。 ” 于是，从学习的角度来 看，企业大学 期 望的结 果不再是 完成一项正 式的课程 ， 而是通过行动 学 习培 养 员工 的学 习能 力， 并在 以后 的工作 中继续这一过程 。 实际上， 这种从培训 向持续学习的转变， 已经从实 地参与的学员扩展到企 业大 学的整个 学习 功能。 另外，站在更高层面上 ，我们则看到 企业 大学与公 司战略之 间的 密切结合， 即 区别于传统培 训中心， 企业 大学开始 以直 接服 务公 司战略 为使命 。这 种意义上，不 如将企业 大学 定义 为培训 中心的 “ 战略升 级版” 。 企业大学更重要 的意义在于公司培 训 中心的外延和升级， 正如 同一条直线， 如 果说 国内企业现有培训 中心 和完善的企业 大学之间的距离为1 0 0 米的话， 一些跑得快 的、发展得完善的企业，6 0米处就开始叫 企业大学 了，如联想学院、海尔大学。但 这也 只是雏形，从 6 0 米再继续跑到 1 0 0 米 还有很长 的一 大段距离 。而国内更多的企 业，在这条直线上还没有蹒跚 到 5 0 米，面 临的是进一步努力做好基础的培训 中心工 作，争取早点跑到 5 0 米外 。 我们再看企业大学与企业培训体系之 间的关系 ： 企业的培训体系指以课程 、以内容 为中 心 的系统，包括培训的制度体 系 、课程体 系和流程体系。 其中，制度体系解决 “ 什么人可以来 培训” 、“ 培训可以得到什么” 、 “ 培训的预 算怎样，大概需要投入多少资金，它占营 业额的多大百分比”等问题； 课程体 系主要指培训部 门一共有多少 课 程，其 中有多少是从外面买 回来的公共 课程，多少是别人没有而我有的自有课程， 有无课程研 发体 系； 流程体 系则是培训运作的流程，如何 去做需求调研、 如何针对需求开设课程、 如 何验证课程的效能、改进和推广 以及培训 质量的评估等等。 企业若有 良好的培训体 系做保 障， 通 常也会拥有比较 完善 的培 训中心， 如果其 培训多数已经面 向企业的 中高层管理者展 开 ，这种情 况下企业就可 以根据时机和条 件考虑是否 需要建立企业大学 了； 如果企业的培训 中心 还不完善，即使 企业的规模 、所属行业 以及发展阶段都表 明其适合建立企业大学，我们依然建议 它 多花一段时间做 好基础 的培训工作， 届时 再 考虑 建企业大学也不迟 。否 则，就很容 易做成 “ 空中楼阁” 。 嘲 ( 未完待续) 维普资讯