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施工现场成本管控

施工现场成本是项目的直接费用，是项目成本的最直接的体现。施工现场成本也就是建安费中的直接工程费，约占到项目总成本的70%-80%，对项目的总成本起到了决定性的影响。施工现场的成本管控是施工单位多年来项目经营过程中一直在探索的一个问题，下面就施工现场的成本管控与大家共同探讨学习。
一、项目前期成本管控
1、主要施工方案、施工计划的编制
项目进场后，在对工地进行充分的了解，对当地的气候、水文、地质等情况进行调查后，确定主要的施工方案，并根据合同工期编制好施工计划。在确定施工方案时，要进行成本的分析和对比，在保证安全、质量、工期等前提下，合理确定施工方案，做到最优性价比。不同的施工方案对现场的施工成本会产生很大的影响。根据合同工期合理编制好施工计划，施工计划的合理编制，影响到施工队伍的组织计划、机械设备、以及各类材料的投入计划等，对施工现场的成本也会造成一定的影响。
2、目标成本的确定
项目进场后要进行项目的策划，其中成本预测（标后预算）是项目策划中重要的项目。成本预测前要对当地原材料、劳动力、机械租赁情况进行调查，调查结果尽量做到细致准确，能真实的反应工程所在地的资源情况。并根据施工方案、施工计划进行成本的预测。成本预测的成果（标后预算）将作为项目经营的成本目标，并作为签订经营目标责任书的重要依据，标后预算一经确定不得随意更改。标后预算以投标清单为依据进行编制。
3、施工队伍的选择（包括施工队伍设备的配备）
项目进场后，根据项目的实际情况，确定施工队伍的数量，并组织招标。施工队伍的数量根据项目各项工程量的大小，合理分配。应避免施工队伍过多或过少等不合理的情况。过多的选择施工队伍造成各施工队伍工作量偏少，施工队成本较大；施工队伍过少，使一些有实力差点的施工队无法满足项目部的管理要求，造成质量、进度失控，很有可能造成施工过程中清退或更换施工队伍的情况，给项目部造成进度和成本的损失。施工队伍通过公开招标的形式确定，一般在局、公司的合格分包商名册中优先选择施工队伍邀请招标。分包单价应根据市场行情、地方的实际情况合理确定。过高的分包单价会造成项目部成本的增加，过低的分包单价在施工过程中会造成施工队因经营不善，出现亏损与项目部扯皮。因此要把握好一定的尺度，合理确定分包单价。
4、合同谈判和签订
分包队伍确定后的下一步程序就是合同谈判和合同的签订。合同谈判对以后施工队伍的管理工作至关重要，在合同谈判中一定要注意施工中的各种细节，避免出现漏项，在以后的施工过程中出现扯皮的现象。在合同的签订前要进行合同的会审，合同的会审不能流于形式，各职能部门要对合同提出自己的意见和建议，便于合同的完善，减少合同的漏洞。在日后的工作中，也能减少合同外工程的出现。
5、材料采购成本的控制
材料的成本占到施工成本的60%-70%，因此我们在项目管理中要高度重视材料的管理。项目进场后，首先要组织好材料的调查，了解当地的市场行情，主要材料（钢筋、水泥等）采取招标的形式确定，选择有实力的供应商，降低采购成本。
二、项目施工过程的现场成本管控
项目目标成本确定后，在实施的过程中真正按照目标成本控制好现场的成本是很困难的，在施工过程中往往会出现很多我们无法控制的不确定的因素，如材料价格的变化、异常气候的影响、施工方案的更改、合同外工程量的发生等等。因此如何管控好施工现场的成本，一直以来都是我们在不断探讨的问题。
1、施工队伍的现场管理
施工队伍进场后，项目部要及时对进场的人员和设备进行动态的管理，做好管理台账，根据施工队的动态及时进行更新。现场管理人员要熟悉施工分包合同，了解发、承包双方的责任和义务，要充分了解合同内工程和合同外工程。尽量减少合同外工程的发生，如果有某些合同外工程不能避免，在发生后要及时向经营部门反馈，并及时进行工程量的确认，避免出现于施工队的扯皮纠纷。现场管理人员要与经营部门共同做好施工队伍成本的了解，掌握好施工队伍的成本发生情况。如果施工队伍出现经营的亏损，要及时进行原因分析，分清主次责任。在与施工队谈判时能掌握好分寸，避免施工队漫天要价。
对施工队每月的计量结算要认真对待，对现场发生的工程量要由现场技术员根据当月施工队实际完成工程量，并具备结算条件后开出，现场生产副经理要严格把关，工程部进行工程量的复核后提交经营部编制结算单，对于隐蔽工程在掩埋前要进行验收，并留下影像资料。对于变更工程，无论业主是否批复，对施工队实际完成工程量也必须进行结算，避免出现扯皮。对于现场发生计日工，要全过程进行详细的记录，不能安排完后不管不问，不负责任的对计日工进行签认。往往在计日工的管理方面我们会存在很多的漏洞，会让施工队钻空子。因此完善分包合同，可以有效预防过多计日工的发生，影响到项目的经营成本。项目经营部门制订的计日工管理办法要严格的去执行。
2、材料的现场管理
（1）材料的采购
施工现场的材料采购，必须按计划进行采购。采购计划由现场技术员根据当月的施工计划，结合现场的库存情况，合理编制，由副经理审核、项目经理签字批准后，提交物装部组织采购。材料计划的编制一定要合理，留有一定的富余量，以免影响工程的施工进度。但不能盲目制订计划，造成材料的积压，占用项目的有限的资金。
（2）材料的现场管理
材料到场后由物装部和现场管理人员共同管理，特别是一些周转材料，不允许施工队对项目部提供的周转材料私自进行加工更改，以免影响后续的施工，如果确实需要加工更改，需经过现场副经理和物装部的同意，并对更改后的情况进行备案登记。周转材料要建立动态使用台账，能清晰反应各类周转材料的存放位置，以方便管理。施工现场要杜绝材料浪费的现象，对各类材料的边角余料合理利用。
（3）材料的盘点核算
物装部每月要组织1-2次材料的盘点，盘点要做到全面准确，能真实反映材料的消耗情况。对盘点情况，物装部与经营部要及时进行核算，并将核算结果及时进行反馈，对有材料超用现象的施工队要与施工现场的管理人员及时进行沟通，分析原因，采取措施，避免材料继续亏损，造成无法挽救的局面，堵塞材料管理的漏洞。
3、做好经济活动分析，指导项目生产成本的管控
每季度项目开展经济活动分析，通过对已发生成本的分析，与目标成本进行分析对比，分析出现偏差的原因，组织经营班子制订成本纠偏措施。由生产副经理负责对施工现场纠偏措施的执行，并在执行过程中随时监控纠偏效果。
4、大临工程的成本管控
目前全国很多省市已经推行标准化的管理，对大临工程要求很高，在针对大临工程的建设，要改变以往的工作思路，严格按业主的要求就行组织施工。在施工前对大临工程要进行整体的规划和预算，不能敷衍了事，否则可能会造成返工造成损失。同时在大临工程上也不得超标准建设，以经济实用为原则进行建设。大临工程如果没有好的规划和设计，在施工过程中会造成很大的浪费，增加项目的成本。
5、施工现场的进度管控
施工进度会直接影响到现场的成本，项目进场后会根据业主要求的工期编制项目整体施工计划，并根据施工计划组织各种资源，以满足工程进度的需要。在实际施工过程中会因为各种原因造成进度的滞后，对处于关键线路上的施工工序如果进度滞后就会影响到项目的整体施工进度，对于非关键线路的工序，如果进度滞后的时间超过了总时差，那么非关键线路也会变成关键线路，对工期造成一定的影响。为保证按期完成施工，在进度滞后以后必须加大投入，就会增加项目的施工成本。利用网络图进行项目的进度管理，能清晰的反映出关键线路上主要工序的完成情况，能准确判断是否对项目的整体工期造成了影响。并根据影响程度加大投入制度措施，确保整体工期不受到影响。
三、项目完工后的成本管理总结
项目完工后应对施工现场的管理工作进行总结，通过总结得失，提高项目现场成本管理的水平。
总之施工现场的成本管控是一个值得我们大家共同探讨的一个话题，只有不断的提高现场管控的水平，才能不断的降低我们项目的经营成本，创造利润的最大化。
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