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非财务经理财务管理第1页你有这么迷惑吗？P为何昨天看起来还是非常好企业，会在一夜之间破产倒闭？为何利润非常好企业也会存活不下去？P作为一名非财务人员，对财务总是感觉云里雾里。财务数字密密麻麻，有没有什么详细方法能让我在面对财务报表时能够有一个全方面而清楚分析逻辑与思绪？P企业利润从何而来？都去了哪里？现金流越多，利润越大？P拿下一笔大订单，每个月交付一批货给客户，货款在最终一批货交付时一次付清，为何财务不一样意？P拿着一堆业务招待费发票找财务报销，财务总是要审个没完。以为财务死板教条，财务却搬出一堆理由：企业制度，国家税法，部门预算，跟财务沟通总是困难重重。P.第2页“Using Business Acumen to Understand How Your Company Really Works”CEO说人人都应该像企业家一样思索拉姆查兰“企业对员工财务知识普及得越多，企业经营得越好。”高效组织研究中心（TheCenterforEffectiveOrganization）“管理就是报表。”王永庆“假如你不知道怎样为盈利贡献点儿什么，那么你就不可能有效地工作。”劳伦斯彼得彼得原理“员工对企业了解越多，企业业绩越好。”彼得德鲁克（PeterDrucker）丹尼尔R丹尼森（DanielRDenison）杰弗里普费弗（JeffreyPfeffer）管理者就是能看懂资产负债表和利润表营销人员！AlRies第3页更加好地了解商业本质及企业运行中最应该关注关键要素是商业中通用语言建立健全商业头脑，学会和企业里任何层次任何人进行有意义对话包含三项能力市场导向、财务敏锐、全局思维商业敏感度=+企业经营根本要素Business Acumen（商业智慧、商业敏感度）现金净流入资产收益率利润率周转率业务增加用户顺畅沟通财务敏锐全局思维市场导向企业运行“6+2”模型CEO说人人都应该像企业家一样思索拉姆查兰方向/目标行动路线/战略运行效率盈利3要素+用户=企业业务关键员工第4页“我们和许多企业一样，一直把注意力放在利润表数字上，却极少讨论现金周转问题。这就好像开着一辆车，只知道盯着仪表盘上速度，却没有注意到油箱已经没有油了”新运行次序不应是“增加、增加、再增加”，取而代之应该是“现金流量，赢利性，增加”DELL第5页培训目标从财务视角了解企业运作，了解报表中财务数据与业务内在联络知道企业是怎样盈利，找出能为企业创造增值关键驱动原因掌握财务管理工具，学会经过财务分析，发觉经营管理问题，改进部门绩效第6页课程预览第7页1.全方面系统了解财务 财务报表企业日常经营活动与财务关系第8页企业每项经营活动都与财务相关企业资金起源借贷资本（负债）固定资产股权资本（权益）流动资本企业资金流向资产=负债+权益第9页221810188供给商供给商用户用户企业经营几个简单标准采购采购增加价值增加价值“收获收获”3.所出售产品或服务价值最少等同于销货成本2.用户要愿意买并多付款1.现金流入多于现金流出第10页资产负债表反应企业在某一特定日期财务情况会计报表钱从哪里来？到哪里去？财务结构是否合理？有何风险?资产=负债+权益利润表（损益表）反应企业在一定时间生产经营结果会计报表企业盈利了吗？利润是怎样形成？影响利润原因有哪些？利润=收入-支出第11页会计和财务报表关系12会计经过财务报表反应财务情况经营结果运行效率第12页收入确认这些是收入吗？借来钱客户预付定金售后退货应收账款应收账款收不回来确定本期收益、费用方法现金收付制（以现金进出为标准）权责发生制（以权力责任转换来统计收入和费用）依据权责发生制（实质重于形式），企业收入实现需要满足以下5个条件1.要有协议，即法律意义上协议2.协议里要有明确金额3.产品提供或服务完成，卖方责任推行完成4.确信欠款能收回5.产品或服务成本能明确统计现金流量表多以编制，而利润表则以编制收付制为基础权责发生制为基础现金能够是收入，也能够不是收入收入能够是现金，也能够不是现金第13页税款增值税是以商品（含应税劳务）在流转过程中产生增值额作为计税依据而征收一个流转税。属价外税。增值税=销项税进项税例：从厂家购进10000元服装，取得增值税专用发票，发票上显示服装金额8547元，税额1453元，这个税额叫进项税额。销售时，开出增值税专用发票15000元，服装金额12820.50元，税额2179.50元，这个税额叫销项税额。所得税不含税销售额=含税销售额/（1+税率）当期税额（销/进）=不含税销售额x税率应纳税额=当期销项税额-当期进项税额不含税销售额10000/1+17%=854715000/1+17%=12820.50当期税额8547X17%=145312820.50X17%=2179.50月末应缴增值税=2179.50-1453=726.50元第14页营改增重复计税增值部分缴税企业税负远低于营业税第15页为何要“营改增”第16页折旧加速法技术进步、产品更新换代较快、常年处于强震动、高腐蚀状态固定资产加速法包含年数总和法和双倍余额递减法例：每年以固定百分比对帐残值进行折旧如25%118615105015固定资产会随使用年限增加而磨损，在使用寿命内，按确定方法对应计折旧额进行系统分摊，就是折旧。直线法每年以固定价值折旧如5M直线法包含年限平均法和工作量法例：设备25万元，企业依据情况确定净残值率为2%，按计提折旧。设备净值=2500000-2500000*2=2450000（元）每个月折旧=2450000/10/12=20416（元）第17页损益表和资产负债表负债股东权益负债+股东权益投资母企业/银行.母企业/收益/股东资产流动资产固定资产.B/S善用收入成本/费用盈利P&L资产=起源占用第18页财务3大报表资产=负债+权益 资产负债表利润=收入-支出 利润表（损益表）现金流量表维持企业生存是现金，现金流是企业财务情况是否良好一个主要指标。巴菲特第19页有过去工作多年经验积累，小王决定自行创业，从事欧洲进口食材生意。熟识供给商同意货款30天后支付。小王现有银行存款1万元，产品毛利为40%早期创业，她租用朋友房子当企业，房租、水电费每个月1万元。她自己不领薪水，没有聘请员工。为了开发客源，她给下游客户提供60天付款条件。创业前3个月每个月业绩都比前一个月增加50%，收入扣除成本及营业费用后，除了第一个月小亏元，第二个月开始赢利。前3个月损益情况以下：你会投资哪家企业？张立工作多年后想拥有自己事业，周围朋友都在做早餐店，相处久了也有了些经验，于是她也选择从事早餐业。张立银行存款仅有1万元，早餐店毛利为30%，因为主要客源为上班族，她只好在公交站附近找店面。一个月房租加水电费要3万元。她自己不领薪水，也没有聘请员工。因为早餐店供给商是朋友介绍，同意给她60天付款期。前3个月，早餐店生意非常好，每个月营业收入都比前一个月增加50%。她原认为自己创业顺利，马上就能开始盈利，没想到第一个月结账后，却意外发觉亏损1.5万元。即使第二、第三个月亏损幅度缩小，但仍无法盈利，张立不禁开始怀疑自己创业梦想能否成真。前3个月损益情况以下：损益表（小王进口食材店）1月2月3月销售收入03000045000销货成本11800027000毛利8000118000营业费用100001000010000净利润（）8000损益表（张立早餐店）1月2月3月销售收入500007500095000销货成本350005250066500毛利150002250028500营业费用300003000030000净利润（15000）（7500）（1500）第20页现金流流出现金：购置设备、支付货款及工资、交税等流入现金：收到货款等现金流=流入现金-流出现金现金流指一段特定时间内现金增加或降低量第21页现金流经营活动产生现金流量投资活动产生现金流量融资活动产生现金流量造血功效献血功效输血功效第22页关注现金 企业接到一笔60万元订单，每个月交付10万元产品，全部交货完成后货款在第6个月底一次付清企业可透支贷款额度 50000元进货成本/月25000元银行存款55000元是否接这笔订单？1月月2月月3月月4月月5月月6月月存款余额存款余额收入收入成本成本结转余额结转余额第23页你会投资哪家企业？现金流量表1月2月3月期初现金现金收入现金支出（成本）现金支出（费用）期末现金现金流量表1月2月3月期初现金现金收入现金支出（成本）现金支出（费用）期末现金损益表（小王进口食材店）1月2月3月销售收入03000045000销货成本11800027000毛利8000118000营业费用100001000010000净利润（）8000损益表（张立早餐店）1月2月3月销售收入500007500095000销货成本350005250066500毛利150002250028500营业费用300003000030000净利润（15000）（7500）（1500）第24页现金流主要性 考虑现金周转问题。从“增加、增加、再增加”，取而代之应该“现金流量，赢利性，增加”第25页第26页例：企业经营活动与财务报表关系1.年末 利润100 利润+100 现金+100 股权+100经营 (100)2.再投资于资产-100现金-100 投资活动 (100)+100 资产3.使用负债对利息+50资产+50负债-50 投资活动 资产进行再投资+50 融资活动 (50)4.支付给股东 股息-20现金-20权益-20 融资活动 (20)5.使用负债 增加营运资本利息+25营运+25负债-25 经营性 (25)资本+25 融资损益表资产负债表现金流量表要求假如项目增加用(+)降低用(-)对于现金流量表,现金流入用(+)现金流出用(-)单位：百万元第27页体检汇报财务3大报表资产负债表反应企业在某一特定日期财务情况会计报表表明了一个企业月（季/年）末财务情况，就像“财务照片”损益表反应企业一定时间生产经营结果会计报表表明了一个企业在一段时间（月/季/年）是盈利还是亏损有开始和结束，像一个“电视节目”现金流量表反应企业经营、投资、筹资活动对企业现金流入、流出影响表明了一个期间内现金起源和使用，像一个“水晶球”第29页谁使用财务报表?管理层董事会华尔街/证监会股东当地和国家税务机构银行财务报表税收返还信用等级标准普尔穆迪惠誉“A+”“Aa3”“A-”第30页第31页2.解读财务报表 趋势分析 比率分析 杜邦分析ROE分析 第32页财务分析能够告诉我们什么？“我们”“他们”$企业总体财务情况利润，费用，收入?与目标差异问题和机遇资产和相近部门或竞争者业绩比较ACB运行部门内业绩第33页趋势分析不一样期间利润表中各项值比较,用金额或者百分比来表示改变,称为“差异”。可将实际结果和去年结果、预算和滚动估算比较差异正值负值销售收入好坏费用坏好第34页趋势分析 基本规则是否好企业营业成本越少越好销售费用和管理费用所占百分比越低，企业回报率就越高利息支出能够衡量同一行业内企业竞争优势债务百分比过高意味着高风险，不是全部负债都是必要营业成本增加应该低于营业收入增加营业利润增加应超出毛利增加第35页一项财务指标财务另一项财务指标比率比率分析=反应利润表和资产负债表内在关系盈利能力活跃度流动性杠杆比率能够和前期、预期、相近部门或者竞争者比率进行比较第36页盈利能力利润率 毛利 净销售收入=毛利率表示产品或服务本身盈利能力，反应产品本身赢利空间大小214,228815,474x100=26.3%29.2%上年本年净利润 净销售收入 经营利润 净销售收入=利润率表示扣除销售费用后产品经营性利润率从经营角度看企业整体经营情况，反应企业经营活动赢利能力表示扣除利息和税款后“最终收益”，反应企业经营活动赢利能力42,000815,474x100=5.15%10.69%48481815,474x100=5.94%8.13%评定企业赚取利润能力=经营利润率第37页毛利率在一定程度上能够反应企业连续竞争优势怎样毛利率在40%以下，其处于高度竞争行业假如一个行业平均毛利率低于20%，那么该行业一定存在着过分竞争第38页资金活跃度周转率（经营效率比率）产品销售收入 应收账款平均余额360/=资产负债率=应收账款周转天数(DSO)产品销售成本 存货平均余额360/=存货周转天数(DIO)表示从原材料到销售实现天数，反应存货管理水平表示从销售实现到货款实际回收需要多少时间6.4上年本年815,47413,412360/=6601,24779,831360/=48=资产负债率 产品销售收入 固定资产平均余额=固定资产周转率 表示固定资产使用效率，即产生销售收入速度815,474224,994=3.62413.76帮助管理者改进经营业绩，最大程度地利用资产参考值120参考值100第39页现金周转期购置原材料存货阶段应收账款阶段应付账款阶段现金周转期支付原材料货款销售产成品收回现金DICC=应收款周转天数(DSO)存货平均周转天数(DIO)应付款周转天数(DPO)现金周转期：表明你把现金用于支付应付账款开始，到最终收回应收账款需要时间第40页最难管理应收账款为何要管理应收账款管理财务，预防呆账、坏账管理流动资金周转标准客户信用评定体系（应收账款5C标准）毕马威Character（客户做人品质）Capacity（还债能力）Capital（拥有资本）Collateral（可能抵押品）Condition（整个经营环境）真恰好应收账款管理是不需要任何催收客户关系管理第41页最昂贵是存货存货出现是以现金消失为代价。假如能够有效管理库存成本，在销售收入不变情况下，能够轻易地增加最少2%净利润-采购成本-订货成本-储存成本隐含成本-资金成本-保险、搬运、搬运设备折旧-货物损坏、过期、盘亏-库存人员人工及福利成本（每个月占库存货物价值 2%，一年下来，库存成本无形中增加1/4）-价格风险-国际上通常企业存货周转次数一年最少应该周转6-7次（50-60天）沃尔玛44天国内企业100天左右日本企业20天搬运、超量生产、仓储资金占用不会给客户带来任何额外价值存货成本第42页流动性与杠杆率流动比率和资产负债率 总负债 总资产流动资产 流动负债=流动比率=资产负债率 表示企业偿还短期负债能力流动比率越大，企业短期偿债能力越强。表示企业负债程度（杠杆率），负债比率越大，企业面临财务风险越大上年本年185,550199,870=0.93199,870412,325x100=48%44%1.07参考值1.5-2参考值60-70%过低意味着下一年你会出现现金流短缺；过高意味着企业闲置了一些现金第43页资产和投资资本比率经营利润资产回报率总资产 (ROA)=表示一个企业资产投资回报率 股东权益净利润 回报率 股东权益 (ROE)=表示了股东投入所带来回报率上年本年4412325x100=10%21%48481212455x100=23%29%ROA：表示企业使用资金创造利润效率，能够用来做跨行业和不一样规模企业间横向比较ROE：表示投资者经过投资得到回报，衡量股东每块钱赢利。帮助投资者判断企业是否能赚取与投资者所担风险相当收益第44页企业最终要到达结果股东权益回报率ROE净利润-销售收入销售收入-总资产总资产-股东权益=XX赢利能力运行效率融资能力资产回报率ROA总资产周转率销售利润率 X用尽可能少资产取用尽可能少资产取得更多销售收入得更多销售收入从销售收入中取从销售收入中取得尽可能多利润得尽可能多利润X 权益乘数（财务杠杆）选择最正确融资方式选择最正确融资方式经营良好经营充分融资杠杆评价企业好不好第45页提升ROE方法1.加紧资金周转2.增大毛利润3.少交税4.增大杠杆效用5.利用廉价资金第46页投资回报Return on Invested Capital(ROIC)营业利润 OI（1-所得税率）投资资本回报率 投资资本 (ROIC)表示了企业盈利能力和资本投资回报率(1)投入资本=总资产-普通负债-银行存款 =全部者权益+关联方/银行贷款-银行存款=固定资产+营运资金 =全部者权益净值和总负债（短期和长久）42,000*(1-25%)212,455x100=15%=上年本年28%第47页净资产酬劳率分解（净资产酬劳率分解（ROE)杜邦分析法杜邦分析法净资产酬劳率（净资产酬劳率（ROE)资产酬劳率资产酬劳率（ROA)财务杠杆财务杠杆销售利润率销售利润率资产周转率资产周转率收益收益销售收入销售收入销售收入销售收入资产资产销售收入销售收入成本成本销售成本销售成本销售费用销售费用管理及其它费用管理及其它费用流动资产流动资产非流动资产非流动资产现金现金应收账款应收账款存货存货其它流动资产其它流动资产固定资产固定资产无形及其它资产无形及其它资产XX-+营业利润资产总计净利润股东权益ROE（杜邦公式）=净利润/净资产=销售利润率资产周转率权益乘数（财务杠杆）第48页总结财务分析法趋势分析盈利能力成本费用比率分析获利水平资产使用财务状况49销售利润率-获利能力资产周转率-运营效率财务杠杆-融资能力第49页3.确保资本投资创造价值回收期净现值(NPV)内部回报率(IRR)第50页资本项目发起程序业务计划市场预测生产产能资本性项目全部和资本项目相关成本都包含在内产能扩张会影响生产线配送设备仓库第51页投资是否创造了价值？净利润/投资资本资本成本+创造价值（价值增值）-价值损失投资回报率(ROIC)%加权平均资本成本(WACC)%价值创造%-=投资资本回报率(ROIC)第52页例加权平均资本成本(WACC)(1)负债利息费用减去税务减免(2)股东预期长久回报(3)企业市值负债百分比负债3.3%(1)33%(3)=1.08权益9.3%(2)67%(3)=6.20100%(3)7.28=7.3%成本融资%加权平均资本成本资本利率成本贷款2010%2股东权益4015%6总计608WACC（%）=总资本成本/总资本=8/60=13.3%第53页投资分析方法折现回收期净现值(NPV)内部投资回报率(IRR)以现值计算收回初始投资时间表明投资风险未来现金流现值减去初始投资表明投资创造价值初始投资实际回报率（IRR）IRR必须比企业资本成本高才能创造价值基于货币时间价值第54页进行投资分析步骤1.确定第0年投资现金流出2.依据收入和成本假设，计算使用周期内每一年现金流入3.基于资本成本选取折现率（投资必须取得回报率，也称为最低预期回报率）4.计算项目周期内每年未来现金流现值5.计算折现回收期，NPV和IRR6.评定结果和进行决议/推荐第55页现金流出和流入现金流出(第0年)投资成本额外成本(税款,安装)额外营运资本投资税款抵扣现金流入(第1年项目周期)按年识别销售收入增量利润增加/降低经营性费用营运资本降低项目末期资产残值税后净现金利润（加回折旧）第56页折现率使用折现率一项计划投资必须取得回报率也称为最低预期回报率通常折现率是一个企业资本成本与该国家风险相关用来计算未来现金流现值或者其价值现值例10%折现率年1现金流入$150,000折现因子0.909现值136,350美元第57页例：项目比较现金流入第1年150,000100,000第2年200,000200,000第3年200,000200,000第4年200,000150,000第5年100,000100,000第6年-100,000现金流出第0年500,000650,000用10%折现率，哪个项目很好?项目1项目2第58页项目1NPV工作表0500,0001150,000.909136,3502200,000.826165,2003 200,000.751150,2004200,000.683136,6005 100,000.62162,1006-.564-现金现金折现年流出流入因子现值现值650,450现金流出500,000NPV150,450回收期=第4年NPV=150,450IRR=21.5%第59页项目项目1IRR工作表工作表 IRR 计算计算IRR指是投资回收初始投资和额外现金流投资回报率。年期初净投资21.5%回报率现金流期末净投资+-=1500,000107,500(150,000)457,5002457,50098,362(200,000)355,8623355,86276,510(200,000)232,3724232,37249,960(200,000)82,332582,33217,668(100,000)06-第60页项目2NPV工作表0650,0001100,000.90990,9002200,000.826165,2003 200,000.751150,2004150,000.683102,4505 100,000.62162,1006 100,000.56456,400现金现金折现现年流出流入因子值现值627,250现金流出650,000NPV(22,750)回收期=6年以上NPV=(22,750)IRR=8.7%第61页项目1和2比较你会选哪个项目你会选哪个项目?为何为何?项目1项目2投资$500,000$650,000折现率10%10%结果:折现回收期4年6年以上NPV$150,450($22,750)IRR21.5%8.7%第62页卡车采购BasicDistributorIsConsideringThePurchaseOfANewTruckToMeetIncreasedSalesForecast.每辆卡车要花费30,000元，使用年限为5年，残值为2,000元每年产品销量预计为30,000箱每箱产品可变贡献为8,0元卡车每年维护费用为3,000元税率为20%用14%折现率或者最低预期回报率得出回收期和净现值为多少？某企业在考虑采购一辆新卡车来满足预计销量增加第63页卡车采购-NPV 分析工作表年卡车采购可变贡献0123452424242424(30.0)维护3.03.03.03.03.0折旧6.06.06.06.06.0经营利润15.015.015.015.017.0税款3.03.03.03.03.4净利润12.012.012.012.013.6+折旧6.06.06.06.06.0净现金流18.018.018.018.019.614%折现率净现值.877.769.675.592.51915.813.812.110.610.262.530.032.553%现金流现值投资净现值14%折现率IRR问题:1.回收期是什么？项目风险低还是高？2.NPV是多少?这意味着什么?3.IRR是多少?金额单位：千残值2.0第64页NPV分析总结折现率是企业资本成本，投资最低回报率现金回收期短说明风险更低NPV为正说明回报高于资本成本，创造价值；NPV为负说明回报低于资本成本，无投资必要IRR 是投资实际回报率结果取决于假设投入与对每期回报预计，最关键是销售第65页为何要进行长久投资分析？我们或客户购买产品属资本性投资，前期需要大量资金，利益则在产品使用全程分摊通过投资分析工具让公司决策者（客户）确信投资能够创造价值长期承诺，有了分析才能获得项目批准一旦项目运作起来，就要不断投入，如投资不利，很难逆转可以决定一个运营项目长期利润率在投资期间，便于控制和审计平衡业务增长和资产增长第66页4.促销活动财务分析保本点分析促销活动和客户交易财务分析第67页影响利润大原因销量价格折扣促销成本第68页促销活动财务分析保本点分析能够帮助我们分析以下原因改变对目标利润影响及其影响程度：销量改变价格改变折扣促销成本改变第69页保本点（盈亏分界点）分析单位成本不随销量改变单位成本随销量增加而递减销量总成本销量总成本每单位成本每单位成本q变动成本随销量改变 例：原材料辅料一次性包装q固定成本不随销量改变例：厂房机器仓库租金第70页单位变动贡献假定某产品240,000固定成本1.你必须卖出100,000单位才足以抵补固定成本2.销量大于100,000单位才能够有利润净收入变动成本变动贡献8.005.60 2.40=单位销售贡献2.40用于抵补固定成本和取得盈利每单位第71页 保本点分析例:100,000单位000s净收入500可变成本300可变贡献200固定成本100经营利润100第72页练习 Proposed Marketing Program(200,000 U)000s净收入1,600可变成本1,120可变贡献480固定成本 240经营利润 240方法:1.画出固定成本线2.画出变动成本线3.画出总成本线（固定+变动）4.画出收入线第73页答案第74页计算保本点固定成本单价-单位变动成本1保本点销量=例1.240,000 =100,000 标箱2.402.100,000 X8.00=800,000 销售收入2=保本点销量保本点销售额销售价格x000s 标箱销售收入1,6008.00可变成本1,1205.60可变贡献4802.40固定成本 240 1.20经营利润 240 1.20第75页取得目标利润销量固定成本+目标利润单位可变贡献1实现一定目标利润销量=2=实现目标利润销量到达目标利润销售收入价格x假定企业要求该企业必须取得300,000元目标利润1.其销量=2.其销售收入=000s 标箱销售收入1,6008.00可变成本1,1205.60可变贡献4802.40固定成本 240 1.20经营利润 240 1.20第76页原保本点销量100,000降价10%后，保本点销量因降价而需额外增加销量销量需较原来增加%开展销售折扣后保本点销量开展销售折扣后保本点销量1.在该情况下销量必须到达多少能够保本不亏？2.销量需要较原来增加多少？为增加销量，该企业将产品价格降低10%000s 标箱收入1,6008.00可变成本1,1205.60可变贡献4802.40固定成本 240 1.20经营利润 240 1.20第77页开展促销活动后保本点为增加销量，企业采取促销活动。该促销活动除增加0.05单位可变成本外还要增加10,000固定成本000s 标箱收入1,6008.00可变成本1,1205.60可变贡献4802.40固定成本 240 1.20经营利润 240 1.201.在该情况下销量必须到达多少能够保本不亏？2.销量需要较原来增加多少？原保本点销量100,000开展促销活动后，保本点销量=因开展促销活动而需额外增加销量=销量需较原来增加%第78页为何使用财务分析财务分析能够帮助回答以下问题:促销成本促销利润目标促销价格折扣需要销售多少产品来收回成本？需要销售多少产品来到达利润目标？销售需要增加多少来填补折扣？销货成本增加或降低固定成本增加或降低客户交易对单位利润率影响是什么？对于项目影响是什么？合理吗?我们在创造还是毁灭价值?第79页长久项目财务分析 例业务小王和某主要客户打算签署一个5年专卖协议作为专卖，企业需支付250,000元给该客户，年度销量增量预计为 100,000件每件货毛利是 1.50元，税率是 25%.WACC 是10%.年年交易付款交易付款变动贡献变动贡献(10万万X1.5)摊销摊销经营性经营性利润利润税款税款净利润净利润+摊销摊销净现金净现金流流10%折现现值0(250.0)1150.050.0100.025.075.050.0125.0113.62150.050.0100.025.075.050.0125.0103.23150.050.0100.025.075.050.0125.093.84150.050.0100.025.075.050.0125.085.35150.050.0100.025.075.050.0125.077.6以千为单位现金流现值473.5交易付款-250.010%折现率NPV223.5回收期=2.5年IRR=41%第80页让我们来开一家餐厅试试？餐厅基本情况营业额：15万/月 180万/年营业面积：30平米 24个座位毛利率：30%销货成本：126万（180X70%)/年人事费用：20%36万/年租金：10%18万/年折旧与摊销：8万/年其它费用：2.8万/年年末餐厅赔还是赚？固定成本变动成本销货成本材料费营业费用人事费用租金折旧与摊销其它成本分析销量X单价-变动成本=固定成本销量X单价（1变动成本）=固定成本销量X单价保本点=固定成本1变动成本营业额第81页5.价值链与利润取得为新产品建立价值链价值链与价格/利润第82页价值链“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品过程中进行种种活动集合体。全部这些活动能够用一个价值链来表明。”“消费者心目中价值由一连串企业内部物质与技术上详细活动与利润所组成，当你和其它企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动竞争。迈克尔 波特第83页把企业创造价值过程分解为一系列互不相同但又相互关联经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即组成企业“价值链”企业基本增值活动，即普通意义上“生产经营步骤”，包含：如材料供给、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体加工流转直接相关价值链上下游关联企业与企业之间行业价值链企业内部各业务单元之间企业价值链价值链上每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大价值造成影响。价值链第84页价值链系统中各企业关系净发票价格交易利润客户企业变动贡献销售和分销成本包装生产进货成本销货成本市场费用品牌贡献供给商销售价格零售价格销售价格消费者其它原材料销售和分销成本第85页零售价格是建立价值链起始点给你材料价格给客户批发价格给消费者零售价供给商企业客户给客户批发价格是多少?客户预期利润率是多少？消费者愿意支付价格?客户销售成本+预期利润你成本+预期利润第86页%of Revenue5.87.16.76.16.512.213.111.310.310.911.57.002468101214ComputersIndustrialTelecomChemicalsPackaged GoodsOverallBest-in-ClassAverageSource:PRTMs 1997 Integrated Supply-Chain Benchmarking Study供给链管理总成本 价值链管理主要性一个十亿美元企业能够节约三千万至六千万美元最好企业能够从供给链管理成本里取得3%-6%利润从订单管理-材料取得-储运-供给链财务-计划-MIS成本第87页6.财务健康情况主要驱动原因商业模型区分RGM是怎样增加利润平衡计分卡与KPI第88页不一样企业商业模型区分经营格调项目驱动流程驱动人员密集资本密集交易量主要指标销量、市场份额、成本、利润品牌收入成本组成竞争环境第89页理想利润结构为了取得能够接收利润和投资资本回报，普通企业需要40-45%毛利润率净收入100%销货成本55-60%毛利40-45%经营费用30-35%经营收入10-15%关键第90页提升利润方法提升单价利润销售收入费用成本客流购置比率购置次数每次购置数量增加销量降低销售成本与加速周转降低固定成本增加高利润品种销量降低投入有效利用加强管理现金与存货管理 加速周转.第91页价值驱动力：因果链利润(EBIT)销售收入销货成本共同成本维护，计划技术和产品技术一致性，共同目标聚焦，做正确事简化，用正常方法做事用户满意度，声誉回头客用户知晓和感知所提供商品和服务用户需求采购材料成本部件和服务劳动力使用效率材料使用效率设备使用效率营销销售和开发及行政成本采购效率供给商效率原材料价格供给链，物流效率报废，返工产品设计技术和工具组织和计划多样化技能优质产品创新，差异化等级，增值服务沟通和品牌建设销售，目标客户产品质量交货，服务水平用户支持定价第92页收入增加管理主要性销售收入主要驱动原因是:销量/售价 主要驱动原因多数利润改变源自销售收入 成本/折扣/促销收支平衡图010020030040050060020406080100以千美元为单位收支平衡点销量(以千为单位)损失总收入 总成本 可变成本 利润固定成本变动 贡献总收入第93页企业怎样多盈利 加强收益管理 降低材料成本提升生产线产能 提升营运效率，加紧周转 现金流管理第94页管理营运资本主要性营运资本是资产中不能挪作他用资金，你准备将资金出售或者该资金已经出售。应收账款存货应付账款营运资本循环现金利润产成品存货应收账款原材料存货白条白条发票发票影响财务健康情况营运资本=流动资产流动负债=现金+应收账款+存货应付账款其它短期负债非财务部门管理者能够影响第95页营运资本 应收款项产品是否存在问题使客户不愿付款？客户需求（产品/服务）？运输是否存在问题？客户经营良好？行业标准付款期？为客户提供信用标准是否对企业有利？是否与客户端信用情况相匹配？借款利息和坏账抵消了许多销售带来利润影响财务健康情况度量工具应收账款应收账款销售净收入/360周转天数=利率12X应收账款=利息成本第96页营运资本 存货存货平均余额平均存货每日销售成本 周转天数=销售成本存货存货平均余额周转率=度量工具存货管理准确预测需求以“安全库存”平衡供需与物理数量相协调周期性合理化最小库存单位存货“缺货”=利润损失存货多出=多出营运资本投资存货降低=利润损失影响财务健康情况把存货降低到最小量，依然能足够确保每一个原材料和每一个部件在需要时够用，能足够确保每一个产品在客户需要时交付。第97页加紧营运资本流转其它方面 控制管理费用 延长付款周期 降低或消除滞销产品 提升效率，降低单位劳务成本 降低原材料库存 降低原材料成本 提升售价 第98页壮大：连续经营企业不一样发展阶段应该关注财务指标生存：关注营运资本应收帐款库存销售净收入质量支持部门生产力采购价格发展：走向规模经济毛利共同成本（固定成本）现金流量 赢利性 增加第99页销售(销量）+2%价格+2%销货成本-2%营销和销售费用+2%支持部门+1%改变前改变后销售10001040销货成本600588毛利400452营销和销售费用110112支持部门180182其它6060共同成本350354EBIT5098销货成本：降低无须要报废、损耗生产线改变、调整技术、工具创新采购效率供给商效率供给链/物流销售：更多责任、主动性、更低差错率提升交货和服务水平提升客户满意度价格：将价格折扣变为增值服务第100页销货成本-2%存货-5%应收账款-7%应付账款+2%改变前改变后销售10001040销货成本600588其它费用350350现金流入+50+62改变后存货（-）+20应收账款（-）+12应付账款（+）+6现金流总计+50+100应收账款：加强信用管理，缩短账期销售：用更加好地方法做事存货：降低预备性存货，将库存降到最低预测，降低失误培养好习惯应付账款：与供给商谈判，在账期、付款上尽可能争取时间销货成本：降低无须要报废、损耗生产线改变、调整技术、工具创新采购效率供给商效率供给链/物流第101页用平衡记分卡和关键指标（KPI）管理财务用户运行人员KPI1用户/产品利润率平均毛利用户满意度（非常）满意用户%提前期收订单到出货时间满意度和士气满意/非常满意%KPI2运行效率利润率（营业利润/EBIT）/销售收入服务水平按质按时交货订单%质量误差总数知识和能力胜任JD员工%KPI3采购效率材料及部件成本较同行业标杆可得性用户可买到货物%资源利用率使用时间（人，设备/总时间(人，设备）文化了解并实现价值观员工KPI4营运资本效率库存总数/销售收入用户投诉单位货物用户投诉率产品上市时间构思到上市时间创新KPI5多样性第102页收益增加管理RGM:适当时间，适当分销渠道以适当价格，把向适当客户销售适当产品，使企业产品收入最大化航空酒店汽车快消品第103页RGM根本目标有利润销量，可连续增加从到销量是主要指标 盈利收入增加才是真正重点全部收入都是好收入 大力重视可连续、盈利收入成本加成定价法 基于消费者/购置场所定价重视批发价格 加强价格管理，捕捉全部价值潜力最大化“我”利润 增加“我们”系统利润大客户带来收入 对各渠道实施健康而又动态管理 让客户“高兴”引导互惠，双赢价值型合作关系处处推出全部品牌和包装产品 按消费群进行多元化细分第104页星巴克卖不是咖啡，是休闲。法拉利卖不是跑车,卖是一个近似疯狂驾驶
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