太钢集团企业文化的现状及改进对策研究.doc

重庆三峡学院
工商管理专业学年论文

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目 录

0前言
1企业文化理论综述
1.1 企业文化含义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1
1.2 企业文化的重要性（功能）与企业文化建设的必要性
1.3 企业文化内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2
2太钢企业及企业文化现状分析
3太钢企业文化存在问题及原因实证分析

3.1现行企业文化中存在的问题
3.2现行企业文化中存在的问题原因分析
4综合分析与结论
5太钢集团企业文化现状对策研究（几点建议）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
5.1对太钢企业自身的几点建议可行性及适用
5.2国企改革新政策对太钢企业文化改革的可行性及效果（十八届三中全会）
结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11
致谢语．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11
参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12

太钢集团企业文化的现状及改进对策研究

［摘要］企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
根据对太钢集团内部人员的访谈和资料收集，本文尝试着从企业文化的四大层面来分析太钢企业文化建设的现状，并对其在不同层面所存在的问题进行了剖析，根据其企业文化建设的原则和途径进行研究和探讨。

 当我们将企业放在一起比较强弱、优劣时，常常听到人们说好企业里的员工素质高。这是一个认识误区。人，都有优点和不足，作为个体比较时，差异明显，而就一个企业而言，个人素质的差异并不对整个组织的有效性产生决定性的影响。强调个体素质，是我们在不能解释这一现象时得出的似是而非的结论。企业组织有强有弱，个人表现有好有坏，这个现象的后面其实是企业文化。

Abstract．．．．．

0前言

当今社会发展迅猛，企业之间的竞争不仅仅是产品质量的竞争，其价格、规模、服务、人力等都是重要因素，其归集为企业核心能力的竞争。而优秀、独特的企业文化作为企业软实力是企业持续发展的动力和形成竞争优势的关键要素，成为决定企业兴衰的关键因素。世界500强企业，每个企业都有自己完备的企业文化。如果说企业把市场摆在首位，企业文化则是企业参与市场竞争最好的利器。
“井无压力不出油，人无压力不进步”，企业亦是如此。要在激烈竞争中挤压成长并长存，建设独属利于发展的企业文化已迫在眉睫。于此，首先应该认识到，自身所存在的优劣。对企业文化经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易漫延，一旦存在，危害极大。企业文化尽管不容易改变，但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩的企业文化。我国国有企业在企业文化建设方面存在诸多问题，太钢集团在改革中既形成了独特的企业文化，在企业文化建设中取得了较明显的进步，并促进企业整体较好地发展；同时，也存在很多需要进一步改进的方面，需要引起重视。

1 企业文化理论综述

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。该节从企业文化的起源与发展、企业文化的内涵及企业文化分析模型三大部分来对企业文化理论进行论述。
1.1 企业文化起源与发展
“企业文化”作为专业术语，最初出自西方管理学界。1980年秋，美国《商业周刊》首先提出来“Corporate Culture”（企业文化）的概念。随后，这个概念在不同场合有不同的称谓，如Corporate Culture（公司文化）、Company Culture（公司文化）等。20世纪80年代中期，“Corporate Culture”（公司文化）概念被引进到中国。
自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著。到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，企业文化建设取得了很大的成就，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。理论界对此进行了认真研究，并于20世纪80年代形成理论探索的第一次高潮，对企业文化与组织构架、企业文化与人力资源管理、企业文化与企业环境等课题进行探讨。许多企业都有适合其本公司发展的优秀企业文化，由于重视企业文化建设而大大得益。他们在企业培养了良好的文化品质，特别是树立了员工共同遵循的正确价值观，并且能够把它保持下去。20世纪90年代以来，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到企业文化进行规范的重要，着力于以企业文化为基础来塑造企业形象。
1. 2 企业文化内涵
1.2.1 国内外学者的观点
关于企业文化的含义，不同时期的国内外学者从不同角度进行研究并作出了不同表述，主要有以下几个典型观点：
1、国外学者的观点
（1）美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。企业文化是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。
（2）特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
（3）威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性”—即确定活动、意见和行为模式的价值观。这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范，管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
2、国内学者的观点
（1）“总和说”：认为企业文化既包括物质财富又包括精神财富，是企业内部的物质文化、观念文化、政治伦理文化和科学技术文化的总和。具体而言，它是由企业的器物文化（指企业的厂容、厂貌、产品的外观、物质设备、工艺操作等物质性内容）、制度文化（指企业的组织结构、各种明令的规章制度、奖励方式、信息沟通渠道等）、观念文化（企业共同的行为准则和价值观念，包括企业哲学、道德、精神、风尚等）组成的。
（2）“同心圆说”：认为企业文化有四个同心圆构成，最外层的是物质层，其次是行为文化，再是制度文化，核心层代表精神文化。
（3）“广义狭义说”： 从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。
本人认为，企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其中价值观是企业文化的核心。
1.2.2 企业文化的内容
根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度、文化结构及企业使命等，具体可以从以下四个层次来看企业文化的构成：
（1）物质层文化
是产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态加以表现的表层文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，是物质文化的首要内容。其次企业的生产环境、企业容貌、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等也构成企业物质文化的重要内容。
（2）行为层文化
行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。指企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。包括企业行为的规范、企业人际关系的规范和公共关系的规范。企业行为包括企业与企业之间、企业与顾客之间、企业与政府之间、企业与社会之间的行为。
1．企业行为的规范是指围绕企业自身目标、企业的社会责任、保护消费者的利益等方面所形成的基本行为规范。企业行为的规范从人员结构上划分为企业家的行为、企业模范人物行为和员工行为等。
2．企业人际关系分为对内关系与对外关系两部分。对外关系主要指企业经营面对不同的社会阶层、市场环境、国家机关、文化传播机构、主管部门、消费者、经销者、股东、金融机构、同行竞争者等方面所形成的关系。
3．企业公关策划及其规范。
4．服务行为规范：是指企业在为顾客提供服务过程中形成的行为规范。是企业服务工作质量的重要保证。
（3）制度层文化
主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给与一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。它规范着企业的每一个人。企业工艺操作流程、厂纪厂规、经济责任制、考核奖惩等都是企业制度文化的内容。
1．企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称。
2．企业组织结构是企业为有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系，企业组织结构的选择与企业文化的导向相匹配。
3．管理制度是企业为求得最大利益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业的制度文化是行为文化得以贯彻的保证。
（4）核心层的精神文化
是指企业生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
1.3 企业文化分析模型
关于企业文化的分析模型，国内外学者从不同角度进行探索研究，并作出了表述，主要有以下几个典型的企业文化分析模型：
（1）克拉克洪—斯托特柏克构架：在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪—斯托特柏克（Kluckhohn—Stndtbeck）的构架。这一构架确定了6项基本的文化维度：与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。
（2）霍夫斯泰德的组织文化模型：对文化差异进行更全面分析的是吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede），这位著名的荷兰研究者被认为是有史以来最大基于组织的研究，他采用问卷的方式，通过对IBM公司40个国家的11.6万名员工进行分析调查，得出了民族文化的四个纬度，后又补充第五个维度。这五个维度是，权力距离、不确定性规避、个人主义与集体主义 、男性与女性气质、长期与短期定向 。
（3）弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型：弗恩斯·特朗皮纳斯（Fonts Trompenaars）根据他的组织文化纬度将组织文化分为四种类型：家族型组织文化、保育器型组织文化、导弹型组织文化、埃菲尔铁塔型组织文化。
（4）丹尼森组织文化模型：衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建“丹尼森组织文化模型”。丹尼森认为理想企业文化的四大特征—外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
（5）Chatman的组织文化剖面图(OCP)：美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人与企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表。最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征，Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目有所差别。
　　OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。 Judge将OCP精简为包括40个测量项目的量表，Q分类按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。
（6）沙因的评测模式：美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
　　在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组—提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域—确保小组成员理解文化的层次模型—确定组织文化的表象—确定组织外显价值观—研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设—如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
（7）郑伯埙的VOCS量表：组织文化价值观量表（简称VOCS），最早在我国进行量化研究的是台湾大学的郑伯教授，他在沙因研究的基础上设计了组织文化价值观量表，VOCS量表包含科学求真、顾客取向、卓越创新、甘苦与共、团队精神、正直诚信、表现绩效、社会责任和敦亲睦邻九个维度。郑伯埙对这九个维度进行因子分析后，发现可得到两个高阶维度：外部适应价值(包括社会责任、敦亲睦邻、顾客取向和科学求真)和内部整合价值(包括正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共和团队精神)。
本文选择丹尼森组织文化模型，来对太钢的企业文化建设状况进行分析。
2 太钢企业文化现状分析
2.1 太钢企业介绍
太原钢铁（集团）有限公司（简称太钢，英文简称TISCO）始建于1934年，地处汾河之滨龙城太原。 太钢是集铁矿山采掘和钢铁生产、加工、配送、贸易为一体的特大型钢铁联合企业，也是目前全球最大、工艺技术装备水平最高、品种规格最全的不锈钢企业，具备年产1000万吨钢（其中400万吨不锈钢）的能力，营业收入连续七年超过1000亿元人民币。
太钢致力于不锈钢、特殊钢和高等级碳素钢的研究开发和生产加工，拥有雄厚的研发实力和可靠的质量保障能力。太钢技术中心在全国887家国家认定企业技术中心中排名第四。目前已形成了以不锈钢、冷轧硅钢、高强韧系列钢材为主的高效节能长寿型产品集群，重点产品批量进入石油、化工、造船、集装箱、铁路、汽车、城市轻轨、大型电站、“神舟”系列飞船等重点领域和新兴行业。铁路行业用钢、双相钢、耐热钢、车轴钢、9%Ni钢等20多个品种国内市场占有率第一。
太钢坚持绿色发展，以科技创新和技术进步为支撑，大力倡导节约、环保、文明、低碳的生产和生活方式，坚持走新型工业化道路，走可持续发展之路，先后成功实施了干熄焦、煤调湿、焦炉煤气脱硫制酸、烧结烟气脱硫脱硝制酸、高炉煤气联合循环发电、高炉煤气余压发电、饱和蒸汽发电、钢渣处理、膜法工业用水处理、城市生活污水处理、酸再生、冶金除尘灰资源化、钢渣肥料制造等节能环保项目，万元产值能耗、吨钢综合能耗、新水消耗、烟粉尘排放、二氧化硫排放、化学需氧量排放等主要指标居行业领先水平。
太钢坚持推进国际化经营，实施海外资源开发，参与山西省内煤炭资源整合，推动煤钢战略联盟，构建起安全、稳定的战略供应链；加快建设不锈钢生态工业园，发展不锈钢深加工业，建设钢材加工配送中心，延伸产业链；整合资源，发挥优势，开展冶金工业新工艺、新技术、新材料和新装备的开发和成套技术输出；积极开展国际贸易，同美、德、法、英、日、韩、澳大利亚等80多个国家和地区保持稳定的经济贸易关系。
太钢先后荣获“全国质量奖”、“全国最具社会责任感企业”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国企业文化建设先进单位”、“全国绿化模范单位”、“山西省模范企业”、“山西省五一劳动奖状”、“全国质量工作先进单位”、“全国法制宣传教育先进单位”、“山西省信用示范企业”、山西省“红十字奉献之星”和“博爱一日捐银奖”等荣誉。
“十二五”期间，太钢将以科学发展为主题，以转型发展为主线，以科技创新为动力，以能力建设为核心，以队伍建设为保障，全面推进“三个转变”，坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展，建设全球最具竞争力的不锈钢企业，到2015年，营业收入达到2000亿元以上，成为国内一流、世界著名的大型企业集团。
2.2 太钢企业文化现状
山西是我国的矿产资源大省，也是全国重要的能源和原材料工业基地。山西国有企业的发展，不仅对山西经济、社会生产发展具有举足轻重的作用，而且在全国经济建设中也占有重要的战略地位。但是，从目前省内品牌群体的情况看，却并不乐观，表现为数量少且规模小，粗加工产品多、深加工产品少，物耗能耗高的产品多、高技术高附加值的产品少，存在整体素质不高、竞争力不强、缺乏持续创新发展能力等诸多问题。从企业市场竞争力来看，全球500强企业中山西还榜上无名，进入中国500强企业中山西省属企业也只有十几家。太钢作为全球最大、工艺装备水平最高、品格规格最全的不锈钢企业，是山西省的龙头企业，也是山西经济发展的重要依靠力量。近年来，太钢不论在企业文化建设，还是在企业核心竞争力、创建“太钢不锈”全国知名品牌等方面都走在了全省前列。
从企业文化建设上看，太钢确已做了大量工作，并取得了较大的进展。但发展还不平衡，与国内外知名成功企业相比还存在一定的差距，本文旨在发掘优点供学习与借鉴、发现不足并改正以期更好的发展。本节在于运用丹尼森组织文化模型对太钢集团企业文化进行分析。
2.2.1丹尼森组织文化模型
（1）丹尼森组织文化模型介绍
丹尼森组织文化模型，是组织文化诊断的有利工具。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。这一企业文化分析模型集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
（2）丹尼森组织文化模型内容
[A]参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度：
a授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
b团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？
c能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？
[B]一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
一致性三个维度：
a 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？
b配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？
c协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？
[c]适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
适应性三个维度：
a创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？
b客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？
c组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
[D]使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
使命的三个维度：
a愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？
b战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。
c目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考？
上述四个特征中，每个又各有三个维度，12个维度分别相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响。
2.2.1用丹尼森模型分析太钢集团企业文化
（一）丹尼森组织文化调查问卷 
丹尼森组织
文化模型维度
考察问题
参与性
1.单位的决定通常是在充分征求各部门意见的基础上做出的。
2.每个人都能在某种程度上参与到计划执行的决策过程中。
3. 单位职权划分清晰，一个有利于单位发展的决策能很快在单位得到推行，不会因权力问题得不到执行。
4. 单位内部存在有事互相推诿的现象。 
5.权力下放，每一个人都有权力按自己的方式做事。  
6. 单位鼓励各部门间互相合作。
7. 上下级的配合是为了共同完成工作，而不是因为等级制度。
8. 在单位工作能在一定程度上增长自己的才干、发挥自己的潜力。
9. 单位为提高职工的技能，有持续不断的教育培训投资（培训、制度建设、思想教育等）。
10. 领导可以很快知道基层发生的事情，基层也能很快知道领导者的决策。 
11. 您对单位发展的建议和意见能妥善得到处理。
一致性
1. 单位有自己明确的价值观，明确规定管理规则和职工行为规范。
2. 领导的为人处事很公平， 您觉得跟领导工作很有成绩并令人鼓舞。
3. 单位各部门间分工合作和明确。 
4. 与组织其他部门的人一起工作，就如同自己组织的人一起工作一样。 
5. 单位有自己的明确规定的管理规则和职工行为规范。 
6. 单位的薪酬福利能够反映出职工的实际能力。 
7. 您的知识技能在单位能够得到充分有效的发挥。
8. 领导与职工相处融洽，领导经常与下属沟通，并善于采纳不同的意见。
9. 领导对于他们所倡导的也身体力行。 
10.工作中如有不同意见或想法，有畅通的渠道沟通解决。
适应性
1.您觉得工作的方式灵活多变。
2.单位会根据宏观经济的变化而调整自己的计划。 
3.对变革的尝试，总是遇到抵制
4.单位会不断采纳改进的工作方法，单位会经常改进服务以获得外界认可。
5.单位在获得自身利益的同时注重纳税人利益的保护。 
6.单位根据纳税人的评价和建议做出调整和改变。 
7.创新和冒险受到鼓励和奖励。 
8.在我们的日常工作中，学习是很重要的事。
9.单位对外传播的网络健全，保持和新闻媒体的联系，有适当的形象发布和形象宣传以及相关的公关活动来推动单位的形象建设。 
10. 您的单位在对外宣传中，很注意对自己形象的宣传 
使命
1.单位内部有长期战略方针，有清晰的发展思路和目标。 
2.单位只考虑了当前利益而忽略了长远利益。 
3.单位有过因为管理不善而导致失败的事情发生的情况。
4.单位有一定的危机意识，有应对危机的预警方案和资金储备。
5.单位有明确可操作的工作目标实施步骤（短、中、长期发展目标）。
6.关于单位将来会是什么样，单位职工有共同的展望。
7.单位有专门机构负责计划的实施并时刻进行监督、修正。 
8.未来的远景规划的提出在单位上下引起了极大的兴趣。 
9.部门之间经常进行信息沟通。 
10.单位职工普遍认同组织的发展目标。 

（二）运用丹尼森组织文化模型分析太钢集团企业文化
丹尼森组织文化模型维度
太钢集团
企业文化特征
参与性
授权
单位职权有划分，但会存在有事互相推诿的现象；权利下放不明显
团队导向
上下级的配合更多的是因为等级制度；各单位合作较少，各干各的
能力发展
单位有持续的教育培训投资，但员工感觉自身潜力发展受限
一致性
核心价值观
单位有自己明确价值观—以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放和不断创新；明确规定管理规则和职工行为规范，但很多时候重人情轻制度
配合
各部门合作较少，但共同配合完成上级分配的工作
协调与整合
 单位的薪酬福利不能反映职工实际能力；领导与下属沟通较少，对于新规范领导也很少身体力行
适应性
创新变革
鼓励创新和冒险，但主要是上层领导的主动行为；工作的方式很少有改变，改革会遇到抵制；单位会根据宏观条件改变调整计划
客户至上
单位会改进产品以获得客户认可；单位对外传播的网络健全，在对外宣传中，很注意对自己形象的宣传 
组织学习
在日常工作中，学习是很重要的事，但学习的内容有限
使命
愿景
单位有美好的愿景展望，上层领导了解，基层员工并未明确
战略导向和意图
单位内部有长期战略方针、清晰的发展思路；有一定的危机意识，有应对危机的预警方案和资金储备；但员工并未真正明确地了解
目标
单位有明确的发展目标，有可操作性的工作目标实施步骤；但中、基层员工只停留在表面，没有思考为实现目标该如何努力
从上表的分析中，可以了解太钢集团的企业文化现状。
（1）参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。太钢集团在职权划分方面较为明确，有明确的管理规则和职工行为规范，有持续的职工教育培训投资；但各单位间合作较少，发生问题各部门间互相推卸责任，基层员工几乎没有权利，完全听从领导的安排，员工感觉自身潜力发展受限。
（2）一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。太钢集团有明晰的产品标识、优美安全的企业生产环境，提供全面多样的产品。太钢集团企业标志“TISCO”，端庄、厚重，意味着全体太钢人求真务实、脚踏实地、团结奋进、不断追求和创造美好未来的精神风貌。太钢集团的主营产品有不锈钢、冷轧硅钢、碳钢热轧卷板、火车轮轴钢、合金模具钢、军工钢等。此外还有资源开发、产品深加工工程技术、新材料、资本运营、国际贸易、酒店管理、房地产开发及医疗卫生等产业。太钢集团对外传播的网络健全，在对外宣传中，很注意对自己形象的宣传 。太钢集团有自己的明确规定的管理规则和职工行为规范，企业行为准则—诚信、敬业、勤勉、奉献；职工行为规范—热爱太钢、遵章守纪、爱岗敬业、诚实守信、善于学习、开拓进取、团结协作、文明礼貌；职工文明礼仪：《仪表礼仪》、《穿着西装提示》、《用语礼仪》、《通话(固定或移动电话)礼仪》、《乘车驾车礼仪》、《会议礼仪》、《参观接待礼仪》、《引导礼仪》、《宴请礼仪》、《洽谈礼仪》、《握手礼仪》、《食堂就餐礼仪》和《上网礼仪》等。太钢集团有自己明确的价值观—以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放和不断创新。领导者具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见。但公司中、基层员工并未对企业价值观产生强烈的认同感，并对对未来抱有明确的期望；领导者调和不同的意见主要依赖的是自身职权，领导与下属沟通较少，对于新规范领导也很少身体力行；公司中各职能部门和业务单位之间界限明确，很少进行密切合作。
（3）适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。太钢集团鼓励创新和冒险，并有相应的激励机制；有一定的危机意识，有应对危机的预警方案和资金储备，单位会根据宏观条件改变调整计划；太钢集团关注客户需求，会改进产品以获得客户认可；太钢集团认为在日常工作中，学习是很重要的事。但鼓励创新主要是上层领导在行动，下层很少响应；职工的工作方式很少有改变，改革进程缓慢，顾忌多；太钢集团组织职工学习的知识有限，真正有利于工作和创新的较少。
（4）使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。太钢集团有明确的企业愿景、企业战略和发展目标，“十二五”期间，以科学发展为主题，以转型发展为主线，以科技创新为动力，以能力建设为核心，以队伍建设为保障，全面推进“三个转变”，坚持做强主业、延伸发展、多元发展、绿色发展、和谐发展，建设全球最具竞争力的不锈钢企业，到2015年，营业收入达到2000亿元以上，成为国内一流、世界著名的大型企业集团。 但这些美好愿景并未得到公司全体员工的理解和认同，尤其是基层职工；公司并未周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每个员工在工作时做参考，中、基层员工只停留在表面，没有思考为实现目标该如何努力。
由此可见，太钢集团坚持以“以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放和不断创新”为核心价值观，在企业文化建设方面取得很大进展，形成了自己特色的文化。但也存在较大问题，本文下一节阐述太钢集团企业文化存在的问题并分析原因，以期太钢集团能在企业文化建设中进一步发展和完善。
3 太钢企业文化存在的问题及原因
太钢集团在企业文化建设的设计方面日渐完善，并且与时俱进，但还存在问题。
3.1 太钢企业文化建设存在的问题
1、对企业文化重视程度不够、认识不足
太钢集团企业领导注重资金、技术、市场等企业经营管理的表层和实际工作，在经营方面，着重做广告宣传企业外在形象，忽略了企业自身文化内涵建设。在企业内部，一些员工对企业文化的内涵缺乏明确的认知，有些员工认为企业文化建设只是统一着装、企业标识，有些员工认为企业文化建设就是简单的公关宣传、社会公益活动和员工的文娱活动。这样企业文化建设只是停留在表面，陷入形式化、肤浅化的误区。
2、企业文化建设的氛围不浓
上级与下级沟通少、各部门之间缺乏沟通协作。在太钢集团内部，论资排辈现象严重，企业在用人时受传统的人事制度的影响，在任用、待遇、升值等方面较少考虑员工的实际工作业绩和工作能力，企业中许多真正的人才没有受到重要，影响员工的工作积极性；企业内部气氛更紧张，缺少一种健康的积极的文化，企业内部很容易几个人一群，类似“门派”，当涉及到加薪、升职等与利益相关的事情时，就会出现勾心斗角，非“门派”内的员工会受到一群人的排挤。企业的上层领导很少会和下层员工沟通，不了解员工的真实的想法，员工没有机会在领导面前提建议也不大敢表达自己真实的想法，他们经常会感到被冷落、不被重视。在这种环境下建设企业文化，无疑达不到最初的目标。
3、企业文化建设不够系统、缺乏有效评估
在太钢集团内部，企业文化建设的内容比较全面，不仅包括企业精神，企业价值观，而且包括企业目标、企业哲学、经营思想和职业道德，作用也比较突出。但是，公司内部领导及职工并不都了解企业文化的全部内容及其相互关系。虽然规定了企业精神、企业作风、经营宗旨，但停留在一般号召上，并没有把它变成全体职工共同遵循的团体意识。企业文化没有在企业扎根，也就不会开花结果。这种不完善的企业文化，使其作用大受限制。同时，在太钢企业内部，企业文化建设状况缺乏有效评估。企业对企业文化建设人才培养认识不足，从事企业文化建设工作人员数量不足，企业文化工作者对企业文化建设具体操作知识了解不足，加上缺乏有效的评估机制和科学可操作性的评估办法，致企业文化建设状况得不到及时的有效评估，阻碍企业文化的发展。
4．企业文化建设照搬硬套、流于形式
太钢集团积极学习国外企业文化，并主张创新。但在学习过程中，对自身企业文化总结提炼不够，对国外企业文化盲目崇拜、跟风、套用，“以新瓶装老酒”导致企业文化流于形式或水土不服、针对性和实效性不强。同时，对企业文化建设的理解还处在表层阶段，把文体活动作为企业文化的主抓目标，方式方法单一；企业负责人看似重视企业文化建设，将企业精神、企业宗旨框在墙上，职工对这些不甚了解；太钢集团继续在使用标语式的“企业精神”，没有进行企业文化的重塑和改造。
5．企业文化建设与经营管理存不同步
太钢集团在开展企业文化建设过程中，仅仅依靠个别部门开展工作，忽视员工的参与，企业文化建设与经营管理“两张皮”的现象，没有真正地融合，缺乏渗透力和实效性。缺乏对企业文化的投入等，不能发掘出自身企业文化所蕴藏的巨大思想价值。因此，在行动上表现为主动性不够、创造力不足，以及与企业发展战略和生产经营管理工作融入不足等问题。它的存在严重阻碍了企业文化建设的发展，一定程度上削弱了企业经营管理的作用，不利于企业的长足发展。必须实现企业文化建设与经营管理有机结合。
3.2 太钢企业文化存在问题的原因分析

综合而言，太钢企业文化存在的问题主要是对企业文化的认识、体制、人文环境以及制度实施等方面的问题，根据访谈太钢内部职工及外部人员所得信息，原因具体分析如下：
3.2.1文化因素
1、中国传统文化
中国企业文化研究会理事长胡平在企业文化一书的序言中指出“中国的企业文化在与国际交流中最有生命力的还是受中国传统文化影响的那部分。要想发展、繁荣中国的企业文化，一方面要吸收国内外企业文化的优秀部分，另一方面要把我们好的传统继承下来，在融合的过程中创新，实现两种文化的对接和超越”。由此可见中国传统文化对太钢集团的影响深远，中国传统文化在企业文化的建设中产生过很大的积极的影响，但当传统文化与企业文化相对抗时，这对企业文化的改革来说，则是一种最顽