2023年二级人力资源管理师考试总复习资料.doc

第一章 人力资源规划第一节企业组织构造设计与变革 第一单元 企业组织构造设计组织构造设计基本理论组织构造是组织内部分工协作地基本形式或框架。 构造设计是以企业组织构造为关键地组织系统整体设计,是组织理论地一部分。组织理论为广义地大地理论,设计理论为狭义地小地,组织理论包括设计理论组织理论地发展组织理论地分类组织设计基本原则1。古典理论:以行政组织理论为根据,强调刚性2。近代理论:以行为科学为根据,强调人地原因3。现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为根据。1。静态地,研究组织体制规章机构2。动态:加进了人地原因,仍以理论为关键1。任务与目的原则,是最基当地2。专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1。实行系统管理 2。设置委员会和会议 3。分行协调环境,提高全局观念,增长共同语言3。有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系。4。集权与分权相集合(集权是大生产客观规定,有利企业统一领导指挥,有助于人力物力财力合理分派和使用,分权地长处是调动下级积极性积极性地必要组织条件,合理分权有助于基层根据实际状况迅速而对的地做出决策,也有助于上层领导挣脱平常事务,集中精力抓重大问题)5。稳定性和适应性相结合地原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性。1。建立明确地指挥系统责任关系及规章制度2。选用很好地适应性组织形式和措施 3。使组织中变动地环境中具有一种内在地自动调整机制)新型地组织构造模式多维立体组织构造1。是矩阵组织地深入发展,结合了事业部制2。综合考虑了产品地区职能参谋机构3。形成三业机构系统(产品利润中心专业参谋机构专业成本中心地区利润中心)4。重要应用跨国企业规模巨大跨地区企业模拟分权组织构造用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分企业与总企业出目前横向合形成地企业分企业是分支机构附属机构,无独立性无名称和章程子企业是独立地法人企业需承担有限责任母企业与子企业以母子企业为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织地经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚地企业为主体,承担本部职能机构独立型:在各组员企业之上建立地独立地职能企业智囊机构及业企业和专业中心:智囊又称决策征询委员会,任务有搜集资料提供参照参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出筹划策。 业务企业一般独立核算,是法人实体,对总企业提供地服务要计价结算,收取酬劳。重要信息中心计量检测中心科研开发中心等4。非常设机构:为完毕基本建设作协或开发某种新品构成地临时性工作机构。组织构造设计程序1。分析组织构造地影响原因,选择最佳地组织构造模式 A。企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权B战略目的:战略目的与组织构造是作用与反作用关系C信息沟通:功能大小在于与否能获得信息运用信息2。根据所选部门选择构造模式,将企业划分为不一样地相对独立地部门3。为各个部门选择合适地部门构造,进行组织机构4。将各个部门组合起来,形成特定地组织构造5。根据环境地变化不停调整组织构造。部门构造不一样模式选择企业战略与组织构造关系1。以工作和任务为中心直线制直线职能制矩阵构造长处明确性高度稳定性规模较小环境变化不大采用合用范围较小2。以成果为中心事业部制模拟分析制长处:能理解自己又理解整体,高度稳定性较强适应性。规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺陷是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3。以关系为中心用于尤其巨大地企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1。组织构造地功能在于分工和协调,是保证战略实行地重要手段,组织构造服从战略。2。企业规模产品市场发生变化,构造也作对应调整。(1)增大数量用直线制构造(2)扩大地区战略用直线职能制(3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位构造企业组织构造变革程序企业构造整合一组织构造诊断二实行构造变革三企业组织构造评价根据:按整分合原理,在总目的指导下构造分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合重要在于处理分化时出现地分散倾向和实现相间协调地规定。1。组织构造调查(现实状况分析)资料:工作岗位阐明书组织体系图管理业务流程图(业务程序业务岗位信息传递岗位责任制)反应地只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集多种状况意见提议2。组织构造分析(职能)分析职能变化关键性职能分析职能性质及类别)使成果性职能地位置配置在非成果性职能之上3。组织决策分析时间影响面能力性质4。组织关系分析征兆1。经营业绩下降2。构造自身病症地显露3。员工士气低落,不情绪增,提议少方式1。改良式2。爆破式3。计划式阻力体现1。经营状况恶化,效率下降2。调职离职人员增长3。争执敌对行为多变革主线原因1。习惯业务知识技能,失去安全感2。因循守旧思想不理解发展地必然性措施:1。让员工参与 2。推行培训计划3。大胆起用年富力强有创新地人才构造进行分析,考察存在总是将信息反馈实行者,修正变革方案,为后来调整变革作准备新建企业通过构造分析图表进行整合既有企业构造整合征兆:1。各部门常常出现冲突 2。存在过多委员会 3。部门充当下部部门冲突时地裁判和调解者4。组织构造失去协调功能,全靠某个有特殊地位地人或权威来协调。整合过程:1。确定目的阶段(整地阶段) 2。规划阶段(通过多种程序重新建立目的)3。互动阶段(执行规划阶段) 4。控制阶段注意问题:1。任何方案都不是十全十美地,应当进行必要地跟踪调查2。采用有效措施进行调整。需要有过渡期,进行磨合调适应等几种回合。3。方案要通过仔细研究和充足酝酿,防止出现必血来潮,朝令夕改4。先进行试点再逐渐推广5。可前在做好多种准备工作,需要建立健全和完善多种规章制度。第二节企业人力资源规划地基本程序规划内容:广义泛指多种类型,狭义特指企业人员规划。五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR规划地基本程序1。调查搜集整波及企业战略决策和经营环境地多种信息2。根据企业部门地实际状况确定人员规划期限,理解现实状况,为预测准备资料。3。在分析需求和供应地影响原因基础上,采用定性定量相结合,以定量为主地多种科学预测措施进行预测。4。制定人力资源供求协调平衡地总计划和各项业务计划,提出详细地调整供不小于求或求不小于供地政策措施。5。人员规划地评价与修正。理解人员规划对企业经营地影响规划应当反应内外部目的,明确部门人员责任,应合适弹性,予以执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划地有关性。狭义HR规划广义HR规划HR规划作用企业HR规划地环境HR规划地基本原则1。人员配置计划2。人员补充计划3。人同晋升计划晋升内容含条件比率时间1。人员培训开发2。员工薪酬鼓励3。员工绩效管理4。其他计划(组织员工援助劳动卫生安全生产职业生涯)1。满足总体战略发展规定2。增进HR管理地开展3。协调HR管理地各项计划4。提HR资源地运用效率5。使组织和个人发展目的相一致外部环境1。经济 2。人口3。科技 4。文化等内部环境1。行业特性 2。发展战略 3企业文化 4资源管理系统1。保证HR需求地原则(供应保障问题是处理地关键问题)2。与内外环境相适应3。与战略目的相适应4。保持适度流动性企业各类人员计划地编制人力资源预测内涵1。人员配置（人员数量职务变动职务空缺弥补措施等)2。需求(是困难最重要地,参照配置)3。人员供应(需求计划地对策性计划,含招聘计划晋升内部调动)4。人(职前培训,弥补局限性)5。HR费用计划(控制成本)6。HR政策调整(保证HR适应发展需要) 7。进行评估并提出对策1。预测是计划地基础,通过定性定量措施进行分析,发现其规律性。2。需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR地关键和前提。直接发展规划和年度预算。预测地基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究措施。3。供应预测:对内外部未来地HR补充来源状况预测。4。HR预测与人员规划地关系 (1)从目的与任务出发,规定HR质量数量和构造符合企业规定(2)在实现组织目的地同步也要满足个人利益 (3)保证HR与未来发展动态度适应预测地作用:在服从组织战略目的地前提下,通过预测人员需求,采用措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业地竞争优势。(3+2)对组织方面地优势1。满足组织在生存发展过程中对人力资源地需求2。提高组织地竞争力3。预测是HR部门与其他直线部门进行良好沟通地基础对HR地奉献：1。HR预测是实行人力资源管理地重要根据2。有助于调动员工地积极性HR预测地局限性1。环境地不确定性2。企业内部地抵制3。预测地代价高昂4。知识水平地限制影响HR需求预测地一般原因1。顾客需求地变化(市场需求)2。生产需求3。劳动成本趋势4。劳动生产率地变化趋势5。追加培训地需求6。员工地移动状况 7。旷工趋向 8。方针政策 9。工作小时变化 10。退休年龄变化 11。社会安全福利保障 人力资源需求预测内容1。企业人力资源需求预测(总量需求预测)2。企业HR存量与增量地预测存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指伴随扩大对HR新地需求3。企业HR构造预测4。企业特种HR预测一准备阶段1。构建HR需求预测系统 企业总体经济发展HR总量与构造预测HR预测模型与评估系统2。预测环境与影响原因SWOT分析(优劣/机会威胁)二 预测阶段三 编制人员需求计划HR需求预测技术原理HR需求对象指标与根据指标1。根据岗位分析地成果确定职务编制和人员配置2。进行HR盘点,记录出缺编,超编以及是符合职务资格规定;3。将上述记录成果与管理者讨论,修正得出现实地HR需求量4。对退休人员或离职人员进行记录,得出未来流失状况5。根据战略规划以及工作量地增长,确定各部门还增长地工作岗位与人员数量,得出成果为未来需求量6。将以上进行汇总,得出整体HR需求预测计划需求量含实际发展需要增长地和自然减员两部分。生产性部门按生产任务总量和劳动生产率,劳动定额及有关定员标精确定人员管理性职能部门按组织机构地设置职责范围业务分工工作总量和工作定额原则制定。提成两类,变量间地确定性关系,称函数关系,另一类为不确定关系,称有关关系。1。惯性原理,由A+至A-2。有关性,由ABC有关,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3。相似性原理:AB类似,已知A得B技术准备(体系设计,影响变量分析与筛选)-预测措施选择(定性定量)对象指标指HR需求预测地对象,包括总和构造根据指标指影响需求预测地变量原因。HR需求预测地定性措施HR需求预测地定量措施1。经验预测法2。描述法(不合用于长期预测,时间跨度长对环境变化不确定地状况)3。德尔菲法(专家评估法)(1)提出预测目的和规定,确定专家组,准备资料专家可来自组织内容也可来自外部,可以管理人也是一般员工也可是基层管理人员也可是高层经理,不是学者意义上地专家)(2)简要扼要地以调查表方式列出预测问题(匿名总是尽量简朴,不规定精确,要阐明所做预测地肯定程度)(3)修改预测成果,充足考虑有关专家意见(4)进行最终预测,在第三轮基础上请专家提出最终意见及根据可合用于整体需求预测也可用于部门,预测某一领域地发展状况,适合于对需求地长期趋势预测1。转换比率法(1)先估一线生产人员-辅助人员经营活动=HR数量人均生产率(2)将业务量转换对人员地需求适合于短期需求,假定生产率是不变地需要人数=(目前业务量+计划期业务增长量)目前人均业务量(1+生产率增长率)缺陷:1。进行估计时需对业务增长量人均业务生产率增长率进行精确估计2。只考虑了员员工需求总量,没有阐明其中不一样类别员工地需求差异2。人员比率法计算出关键业务指标,这种配置是完全合理地,并且生产率不变,其应用范围有较大局限性。3。趋势外推法称时间序列法,运用惯性原理,是预测HR未来发展趋向和也许到达某种水平地措施。仅波及HR中可以数量化地方向或那部分内容。其可靠性与历史和目前资料时间长短,以及外推时间地长短亲密有关。4。回归分析法是根据事物发展变化地因果关系来预测事物未来发展趋势,是研究变量间互相关系地措施。又称回归模型预测法或因果法。根据有关性原理5。经济计量模型法先将员需求量与影响需求量地重要原因之间地关系用数学形式表达,依此模型预测,这种措施一般只在管理基础比很好地大企业用。趋势外推和回归分析都是经济计量模型法,只是趋执最简朴,其自量只有时间变量,回归分析不考虑不一样自变量之间地互相影响,而经济计量综合考虑多种原因。6。灰色预测模型法本质也是经济计量模型法,既具有已知信息,又具有未知或不确定信息系统8。马尔可夫分析法是通过观测企业内部人数找出过去人事变动地规律,由此推未来,既可以预测企业HR需求,也可预测企业内部人员供应状况,实际是一种转移概率矩阵。7。生产模型法 9。定员定额分析法(5种) 10。计算机模型法(4)劳动效率定员法劳动定额=(班平均工作任务总量岗位作业时间原则)/班平均体力劳动时间总和人数=计划平均工作任务总量/劳动定额(1)工作定额分析法N=W/(q (1+R)W任务总量,q定额原则,R生产率变动系数(2)岗位定员法人数=作业体力劳动时间总和/岗位作业时间原则3。设备看守定额定员法看守定额=岗位作业时间原则/看守单台平均花费地体力劳动时间定员人数=计划需时开动设备台数/ 设备看守定额(5)比例定员法影响HR需求预测措施地原因2。定量措施都是以函数关系不变作为前提,但不符合实际,因此需要采用管理人员主观判断进行修正。(1)提高产品或服务质量地决策或进入新市场地决策会影响到对新进入员和企业既有人员地能力等特性需要,只有数量分析不够(2)生产技术水平提高和管理方式地改善会减少人员地需求,这是数量分析中难以反应地。 (3)企业在未来可以支配地财务资源会制约新进员工地数量,也会制约新进员工地质量,由于财务资源制约着员工地薪资水平。企业人力资源总量预测人员总量需求预测措施:趋势外推法回归分析法灰色预测理论运用模型进行预测 专门技能人员总量预测措施企业劳动定员定额分析:1。定性分析2。按劳动效率定员 定额完毕率=实际完毕定额工时总数/实作工时总数 需求人数=计划定额工时总数(1+废品)率再除以2023出勤率作业率定额完毕率 3。回归分析企业人力资源构造预测:专门技能人员,在企业技术水平相对稳定状况下,不一样工种地员工人数存在稳定比例关系。 经营管理人员:若没有发生变革,其人员数量与基层人员呈稳定比例。若生产技术销售技巧没有发生重大变革,其人员分类构造稳定;文化水平提度速度较平衡其人员学历构造稳定,若社会生产水平生活节奏稳定则人员年龄构造较为稳定。企业人力资源供应预测与供求平衡:供应包括内部供应和外部供应两种内部供应预测考虑内部人员自然流失和内部流动跳槽三方面原因内部供应预测措施2。管理人员接替模型对提高受阻人员进行一对一地面就,深入互换意见,鼓励继续努力工作全面提高自身素质;为他们提供愈加宽松地发展空间,提供更多培训或深造机会,给他压重任,合适扩大工作范围让其承担更多更重地责任。1。人力资源信息库(1)技能清单(针对于一般员工)重要阐明员工地工作岗位经验年龄等简介员工技术能力责任学历对员工工作体现提高准备条件等评价对员工近来一次客观评价,尤其对工作体现地评价(2)管理才能清单管理幅度范围管理总预算下属地职责管理对象类型受到管理培训目前管理业绩等)外部供应预测原因企业人员供应预测地环节影响企业外部劳动力供应地原因(1)地区性 (2)人口政策及人口现实状况(3)社会就业意识和择业爱好2。企业外部HR供应重要渠道1。大中专院校应届毕业生2。复员转业军人3。失业人员4。其他组织人员1。对企业既有人员HR进行盘点理解现实状况2。分析企业职务调整政策和历年员工调整数据,记录出员工调整比例。3。向各部门主管人员理解未来也许出现地人事调整状况4。将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部HR供应量地预测5。分析影响外部HR供应地多种原因(重要是地区原因和全面性原因),并根据分析成果得出企业个部HR供应预测。6。将企业内外部HR供应预测进行汇总,得出企业HR供应预测。3。马尔可夫模型是经典矩阵模型,通过发现组织人事变动规律,推测组织在未来人员供应状况。关键是确定转移概率,假如是固定地确定性,则运用较为简朴短缺现象采用措施:1。查明离职率高原因,采用必要措措减少离职率;2。加大企业业务员培训力度,使他们尽快地晋升为业务主管。3。采用多种方式广开补充渠道,吸引更多地专业人才弥补业务主管岗位空缺。企业人力资源供需平衡企业人力资源供求到达平等是HR地目地,有三种状况:HR供求平衡,HR供不小于求成果是导致内部人浮于事,内耗严供不应求地措施1。将富余状态地人调往空缺职位。2。假如高技术人员短缺应拟培训和晋升计划,确定外部招聘计划。3。则根据法规合适延长时间4。高工人地劳动生产率形成机器替代HR格局5。制定聘任临时工最有效地措施是通过科学地鼓励机制以及培训提高员工生产业务技术改工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源地需求。供不小于求:1。永久性解雇差水平低地劳动纪律观念差地员工2。合并和关闭某些臃肿地机构3。鼓励提前退休或内退4。加强培训工作提高整体素质5。加强培训工作,使掌握多种技能增强竞争力,鼓励自谋职业 6。减少员工工作时间,随之减少工资水平。7。多种员工分担只需一种或多数几种人地工作按完毕量计发工资。第二章 招聘与配置测评地基本原理员工素质测评类型个体差异原理1。客观存在地2。既有先天地也有后天3。不一样地人做相似工作有着不一样效果和效率工作差异原理1。工作任务与工作内容差异2。工作权责差异3。不一样工作对完毕任务有着不一样规定4。不一样工作拥有对应素地人来承担人岗匹配原理1。工作规定与员工素质2。工作酬劳与员工奉献3。员工与员工之间4。岗位与岗位之间1。选拔性测评（招聘角度）强调辨别功能刚性强强调客观性具有灵活性体现为分数或等级（分刚客灵级）2。开发性测评（培训角度）以开发员工素质为目地哪些方面有优势与局限性指出努力方向为组织提供开发根据在测评过程中提出开发提议3。诊断性测评（规划角度）（细泛不系）理解现实状况和查找本源为目地；内容或十分精细或全面广泛；成果不公开；有较强地系统性（表面观测入手深入分析查找原因做出诊断提出对策方案）；用于需求层次地调查4。考核性测评（薪酬角度）又称鉴定性测评范围广泛,总结性各项内容详细,概况性成果规定有较高地信度和效度员工素质测评重要原则（观定态、素质绩效、分项、综合一起用）1。客观和主观结合目的体系制定手段措施选择评判与解释成果是有机结合过程2。定性与定量相结合定性不深入定量不完全3。静态与动态结合静在相对统一,特定期空下进行,横向比较；缺陷是忽视原有基础和此后发展。动是素质形成与发展过程中进行地测评；动有利理解实际水平指导与激发动 缺陷是不便互相比较。4。素质测评与绩效测评素质是对人地德能识体地测评(表) 绩效是种业绩实行,重视表素质是获得绩效地条件保证,绩效是素质高下地事实证明。5。分项与综合结合分解后有后果于提高精确性,但整体特性会被弱化员工素质测评量化地重要形式一次量化对象地直接定量刻化；有明显地数量关系；直接提醒了特性；实质量化二次量化先定性描述再间接定量；没有明显地数量关系；但具有质量或程度差异；称之为形式量化类别量化先划分到几种类别中每个对象只属于一种类别每个对象不能同步属于两个只是一种符号性无大小之分（管理用1，技术用2表达）模糊量化先归类，给对象从属程度赋值；分类界线无法明确,或测评者认识模糊和无法把握（民主用1，专制用2表达）次序量化先根据素质特性或原则,将所有素质测评对象两两比较排成序列,然后赋予对应地次序数值。（1表达第一名，2表二名）等距量化比次序量化深入,规定排列有强弱大小先后差异相等,可进行差距大小比较（100表达很好，80表达很好，60一般）比例量化存在倍数关系,在上两种基础上进行,可进行差异比例程度比较。（1很好，0。8很好，0。6一般）当量量化先选择某一中介变量,进统一性转化,对它们进行同类同质地量化例 （赋予加权地权数）先纵向再横向,即一次量化再二次量化都是二次量化深层地量化当量量化地特点:是一种主观量化形式,其作用是使不一样类别不一样质地素质测评对象量化,可以互相比较和进行数值综合。素质测评原则体系一、原则体系地要素二、测评原则体系地构成原则指体系地内在规定性从内涵分为客观主观半客观半主观从形式分评语短句式设问提醒式方向指示式评语式含一种以上变量词,常用模糊变量词。方向指示式可分测定式评估式标度对原则外在形式地划分1。量词式带有程度差异地2。等级式,用等级次序明确地3。等级应当有次序,最佳有等距,一般等级数在5以内4。数量式标度,分持续区间型与离散点5。定义式原则度,用许多字词规定标度范围与级别6。综合式原则,用两种或更多标识应于不一样标度地符号表达,没有独立意义横向构造纵向构造横向构造是基础,重视测评素质地完备性明确性和独立性。测评内容测评内容对的选择与规定是实现测评目地重要手段。环节是先分析构造找出值得测评原因,内容分析借助于内容分析表进行。内容分析表纵向列出被客体地构造原因,横向列出每个构造原因地不一样层次不一样方面,在中间表体内列出详细测评内容点测评目的是对测评内容筛选综合后地产物,有地是测评内容点直接筛选成果。目的是内容地一种代表,通过定性定量措施实现,一般采用德尔非征询,问卷调查与层次分析多元分析相结措施。测评指标是素质测评目的操作地体现形式测评内容是测评所指向详细对象与范围,测评目的是对测评内容地明确规定,测评指标是对测评目的地详细分解。 三、体系地类型效标和常模参照性原则体系构造性要素（静态角度）1。身体素质 2。心理素质行为环境要素（动态角度）1。从所处地环境条件2。内部环境指个人自身所具有地素质3。外部指客观外界存在地,间接影响,包括工作性质和组织背景工作绩效要素指一种人地素质与能力水平综合体现工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养品德测评法知识测评能力测评企业员工素质测评地详细实行1。FRC测评:借助计算机辅助分析地考核性措施,汇报地方式可以是个别也可是集体问卷。2。问卷法 3。投射技术来源于临床心学理,测评目地隐蔽性,内容非构造性开发性,反应地自由性对人们掌握地知识量知识构造与知识水平地测量卢姆地六个层次:知识理解应用分析综合评价三个层次:记忆理解应用1。一般能力2。特殊能力3。发明力4。学习能力最简朴有效是心理测验,详细应用形式是笔试1。准备阶段1。搜集必要地资料 2。组织强有力地测评小组（必须对组员培训）3。测评方案测定:确定测评对象范围和目地;设计审查员工素质能力测评地指标和参照原则(减少误差),编制修订素质能力测评地参照原则。4。选择合理地测评措施(效度公平程度实用性和成本)2。实行阶段 (关键过程)1。测评前地动员（统一思想）2。测评时间和环境地选择硬指标时间短,软指标时间长。时间选择在一周地中间,上午9:00左右3。测评操作程序。(汇报测评指导语详细操作回收测评数据)3。测评成果调整1。引起误差地原因体系和原则不明确晕轮效应,近因误差感情效应参评人员训练局限性2。成果分析地措施(集中趋势离散趋势有关原因) 3。测评数据处理4。综合分析测评成果1。成果描述数字和文字2。员工分类（调查分类/数学分类）3。成果分析要素分析（构造、归纳、对比）综合分析曲线分析详细实行中第二阶段实行阶段中操作程序中地应注意事项: 指导语包括:1。员工素质测评地目地;2。强调测评与测验考试地不一样;3。填表前地准备工作和填表规定;4。举例阐明填写规定;5。测评成果保密和处理,测评成果反馈。时间应控制在5分钟以内详细操作中:1。单独操作,花费时间较多;2。对比操作,轻易出现不严格根据原则,增长主观成分,但节省时间,适合人多地时候。集中趋势常用算术平均数和中位数 离散趋势常用差异量数是原则差,差异量大集中量数代表性就小,差异量小则集中量数代表性就越大。对员工进行分类地两种原则: 1。调查分类原则:它具有一定地普遍性和相对稳定性,调查范围越广就越靠近实际,辨别出地是应到达地素质规定和水平,采用走访有关员工问卷调查抽样分析措施2。数学分类原则:按数学常用数理记录措施进行地分类要素分析法以要素分析为基础,可分为:构造分析归纳分析对比分析 测评数据处理中一般会用绘制素质测评曲线图和构造测评曲线图,即胜任模型图面试地内涵1。以谈话和观测为工具2。是一种双向沟通地过程3。面试具有明确地目地性4。面试是按照预先设计地程序进行地5。面试考官与应聘者在地位是不平等地(面试是工具，沟通过程，目地是按程序进行地不平等)面试地类型原则化:构造化(规范化)非构造化半构造化。方式:单独小组进程:一次性分阶段内容:情景性经验性（原则化方式有进程有内容）面试地发展趋势1。形式丰富多样2。构造化成为主流3。提问地弹性化4。内容不停扩展5。考官专业化 6。理论和措施不停发展（形式构造为主流，弹性化内容扩展，专业化理论和措施）面试中常见问题1。面试目地不明确2。面试原则不详细3。面试缺乏系统性4。面试问题设计不合理(直接让应聘者自己描述,多项式选择式)5。面试考官地偏见(首因效应对比效应晕轮效应录取压力)（目、标、系、设、偏）面试地实行技巧1。充足准备 2。灵活提问3。多听少说 4。善于提取规定5。进行阶段性总结6。排除多种干扰7。不要带有个人偏见 8。在倾听时注意思索 9。注意肢体语言沟通（充灵听，提总扰，偏思肢）面试地基本程序员工招聘时注意问题一 面试地准备阶段二 面试地实行阶段三 面试总结阶段四 面试评价阶段1。简历不代表本人2。工作经历比学历更重要3。不要忽视求职者地个性特性4。让应聘者更多地理解组织5。给应聘者更多地体现机会6。注意不忠诚和欠缺诚意地应聘者7。关注特殊员工8。谨慎做决定9。面度考官注意自身地形象（简历、学历、忽视个性、2个更多、不忠欠诚和特殊、谨慎、注意形象）1。制定面试指南1。面试团体地组建2。面试准备3。面试提问分工和次序4。面试提问技巧5。面试评分措施2。准备面试问题1。确定岗位才能地构成比重2。提出面试问题3。评估方式确定1。面试问题评估方式和原则2。确定面试评分表1。建立阶段:用封闭性问题2。导入阶段:用开放性问题、应聘者有准备、熟悉地问题（经历过去）3。关键阶段:用行为性问题,与其他问题配合使用。4。确认阶段:用开放性问题,尽量防止封闭性问题5。结束阶段:补充事项,行为性与开放性1。综合面试成果1。综合评价2。面试结论以企业岗位需求为前提,注意长期发展潜力2。面试成果反馈1。理解双方更详细规定2。协议签订3。对未被录取地反馈3。面试成果存档回忆整个面试过程,总结经验,为下一次做准备4。培训面试考官培训内容包括:提问地技巧追问地技巧评价原则地掌握类型行为描述面试(BD)基于选拔素质模型地构造化面试环节(5六)1。背景性2。知识性3。思维性4。经验性5。情境性6。压力性7。行为性(背知、思经、情压行)内涵1。是一种特殊地构造化面试2。基于关键胜任特性地行为性问题要素:1。情境 2。目的 3。行动 4。成果 实质1。用过去地行为预测未来地行为2。识别关键性工作规定3。探测行为样本假设前提:1。过去能预示其未来行为2。说和做是截然不一样地两码事一构建选拔性素质模型二设计构造化面试提纲三制定评分原则及等级评分表1。组建测评小组2。从优秀任职人员先出一测验样本3。对测验样本进行人格测验,总结素素质特性4。将成果进行综合,列出选拔性素质表5。对各个素质进行分析,绘制素质线,构建模型1。将模型分解为一组选拔性素质,每一种就一种测评指标。2。请专家为指标设计一系列问题,并进行修改完善,形成问卷。3。将问卷发放给员工进行预先测试4。编写构造化面试大纲四 培训考官,提高构造化地信度和效度1。具有有关专业知识,理解有关信息,清晰指标原则题目地相将资背景信息2。有社会工作经验,善于观测,能客观评估3。掌握有关测评技术,纯熟运用面试技巧4。具有良好地个人品德,和蔼公正。五 构造化面试及评分六 决策:1。淘汰不具有关键选拔性素质地候选人 2。对剩余每位人员作处理,求得负分地求平方和,由小到大编号,S越小编号越小越匹配s=ci2。 3。对相等地对其得正分地指标数目,正分指标多就越优秀 4。对S相等正分又相等,则将正分地指标得分累加,得分越高就越优秀。 5。根据人力资源规划员招聘人数规定,按小编号优先构造化面试地开发:1。测评原则地开发,即选拔性素质模型构建; 2。构造化面试问题地设计; 3。评分原则地确定。群体决策法地组织与实行:特点：1。决策人员地来源广泛,多角度进行评价,比较全面,满足企业选拔综合性人才地规定。 2。决策人员不唯一,在一定程度上减弱了决策者地主观原因对决策成果地影响,提高了招聘决策地客观性。3。群体决策法运用了运筹学群体决策法地原理,提高了招聘决策地科学性与有效性。实行环节：1、建立招聘团体（高层、专业人力资源管理人员、用人部门经理、经验丰富员工代表）2、实行招聘测试，3、做出聘任决策评价中心含义:是从多角度对个体行为进行原则化评估地多种措施地总称:1。使用多种测评技术2。通过多名测评师在特定地测评情境中体现出地行为做出判断3。然后讨论记录汇总作用:1。用于选拔员工,胜任岗位所必需地地能力或品质 2。用于培训诊断重点分析员工优劣势,明确需要从哪方面培训。3。用于员工技能发展,在培训诊断地基础上改善提高其能力。无领导小组讨论:6-9人被评人,在规定期间1小时以内,不指定小组领导人或主持,就给定问题讨论类型长处缺陷无领导小组环节(3步)主题有无情境性1。无情境性（开放性和两难性问题）2。情境性（资源争夺型和排序型问题）与否分派角色1。无角色2。有角色（管理游戏）1。具有生动地人际互动效应 2。被评者形成互动3。讨论过程真实易于客观评价 4。难以掩饰自己地特点5。测评效率高1。题目质量影响测评质量（反应岗位规定、与实际联络、激发个体差异）2。对评价者和原则地规定较高3。应聘者体现易受同组其他组员影响4。被评价者地行为仍有伪装地也许性（题高同仍）一 前期准备（题表表、培场组）二 详细实行阶段1。宣读指导语 2。讨论阶段(发言内容发言地形式和特点发言地影响)三 评价与总结(1。参与程度 2。影响力 3。决策程度 4。任务完毕状况 5。团体气氛和组员共鸣感) 讲座会作用:1。互换意见更全面2。产生分歧可进行讨论3。形成一种清晰完整地评价（参影决，任氛鸣）1。编制题目1、进行工作分析理解岗位需要地能力和素质2、搜集编制有争论性、大家熟悉、不会语重心长被评者防御地题目2。设计评分表1。从岗位分析中提取评价指标,有针对性2。不能太多太复杂(体现能力/分析能力/个性特性风格，少于10个)3。确定权重及所占分数,根据优良中差分派分值3。编制计时表4。对考官地培训5。选定场地,圆形或方形,考官保持一定距离6。确定讨论小组,同一岗位安排在同一组，69人一组，保持同组组员互相陌生无领导小组讨论地原理题目类型一般流程6点（选题草稿可用专家试测，反馈修改完善）称为冰山模型洋葱模型人地素质分三部分态度动机价值知识技能外在行为取决原因1。评价者地知识经验2。被价者暴露地外在行为范围设计题目给被价者足够体现空间,尽量完整发挥自己能力,可以完全体现真实自我。1。开放式(用于思索全面性针对性以及思绪与否清晰,新见解。2。两难式(用于分析问题语言体现影响力)3。排序选择型(用于分析问题语言体现等)4。资源争夺型(用于语言体现分析问题概括与总结发言积极性敏捷性组织协调能力)5。实际操作型(用于积极性合作能力)1。选择题目类型