品牌的定位营销范例.doc

品牌定位营销范例 学院：传媒学院 班级：1003 姓名：徐小娟 学号：8李宁：定位谋变通过市场调研和无多次讨论之后，李宁企业还是决定挑战菲利普科特勒先生忠告“建立定位后来再去变化它将是无比艰难。”6月30日，李宁企业在北京亦庄生产基地举行新闻公布会，宣布其沿用了数年李宁LN旧logo正式为“李宁交叉动作”新logo替代。与此同步，李宁企业推出新广告“make the change”以铺天盖地之势迅速占领了电视、地铁、网络等媒体，“90后李宁”闪电式字体冲击着消费者眼球。世界无时无刻不在变化之中，企业只有随时而变才能与时俱进。不过，李宁企业真到了必须抛弃“旧地图”寻找新大陆时候吗？时机何在？新指南针何在？其拥趸与否会追随其寻找新大陆？李宁企业期待90后消费群体会变化已经有认知，赢粮而景从吗？市场“夹板气”也许新广告语阐明了李宁企业此番战略大调整初衷：“不是我喜欢标新立异，我只是对一成不变不敢苟同。”故步自封必然会被市场淘汰，李宁企业面对严峻形势是促使它不得不变一大原因。从“一切皆有也许”开始，李宁逐渐发展成长为中国体育用品行业本土企业领导者，然而，当市场领导者就要有时刻被竞争者超越心理准备。前面是耐克和阿迪达斯两大国际巨头，背面是不懈追赶安踏、特步等中国本土企业挑战者。李宁企业当时建立并倚重中高端市场定位空间遭到了前所未有挤压。“假如我没钱，就去买廉价些安踏；假如我有钱，为何不去买国际品牌耐克和阿迪达斯？”于是，这个左右逢源同步又备受“夹板气”市场空当已经不像一种空当，以“市场夹缝”形容恐怕更为恰当。腹背受敌李宁企业承受着巨大竞争压力，“变”是它势所必然战略选项。市场压力是首先，然而更多是亟待把握市场机遇。记录数据表明，每年中国中学生、大学生购置运动鞋支出，与美国中学生、大学生支出相称。中国以90后为代表年轻消费群体正在成长起来，作为体育用品品牌，抢占这部分潜力巨大消费市场对于李宁企业来说具有非同一般意义。与此同步，李宁企业不停受到“logo抄袭耐克、slogan抄袭阿迪达斯”质疑和诟病。在北京奥运会上惊鸿般擦过天空之后，李宁必须乘势追击，运用奥运行销余热让自己品牌在国内市场占有更大份额，进而拓展国际市场。李宁企业年报显示，其整年营业收入为人民币83.87亿元，而阿迪达斯在中国内地市场销售额约为人民币70亿元。李宁企业在中国内地市场已经站稳了脚跟，正是进行国际化运行大好时机。对于李宁企业抄袭质疑，也许中国消费者并不在意，不过国外消费者与否会接受这个“抄袭版”中国制造呢？在李宁企业未来十年战略规划中，为国际化准备阶段；为全面国际化阶段，目是进入世界体育品牌前五名和成为中国体育品牌第一名。然而，按照通用“国际化”原则（海外市场对企业业务奉献度到达20%以上），目前李宁企业海外奉献度还不到2%。李宁企业CEO张志勇承认，本次对品牌定位做出大幅度变化，也是出于国际化运行考虑：“先打造国际品牌，再开拓国际市场。这种做法与某些企业低价倾销方式不一样，我们但愿先提高品牌附加值。”因此，李宁企业就有了新logo、新slogan、新定位。李宁企业对自己做了一次大手术：品牌基因、目人群、产品定位、品牌内涵及产品开发体系等都做出了对应调整。李宁确实确“make a big change”，不过消费者可以接受吗？正如菲利普科特勒先生所指出“建立定位后来再去变化它将是无比艰难。”几乎所有经营者都懂得这样一种事实：没有比消费者愈加固执人。他们为了用广告变化消费者对自己品牌已经形成市场认知，不知挥霍了多少金钱。“人们想法一旦成型，就几乎无法变化，凭着广告这样微薄之力肯定不行，变化人们想法做法是通往广告劫难之路。”定位一书说。那么，李宁企业除旧布新，是涅槃还是找死呢？质疑“90后李宁”李宁企业对于自己变革可以获得成功信心也许来自其不停变革老式。从开办之初到目前，李宁企业经历了多次定位之变。最初，李宁企业还没有专注于体育用品领域，机会驱动商业模式导致其尽量地追逐利润增长机会。与之相对应，是李宁企业“杰出源自本色”、“把精彩留给下一代”等毫无特色和企业文化特性广告语。 年，李宁重新进行定位，明确专注于体育用品行业，并于当年 9 月推出了那个家喻户晓口号“一切皆有也许”，并于 年 5 月正式进行推广。通过本次品牌重塑，李宁品牌逐渐为中国消费者所熟悉，从到，李宁企业收入和盈利每年都保持了30%以上增长速度。根据李宁企业对消费者所做市场调查汇报，李宁品牌实际消费人群年龄整体偏大，3540岁人群比例为二分之一以上。显然，对于体育用品品牌来说，1425岁年轻人群是更为理想消费群体。因此，李宁企业面对着这样一种窘境：占消费者比例二分之一以上群体不是自己想要消费群体，抛弃他们必然会使李宁企业蒙受极大损失；带着他们前进，怎样吸引1425岁年轻人群，使品牌年轻化，则是一道有待处理难题。不过在巨大竞争压力下，品牌年轻化是李宁企业必然选择。于是，在品牌年轻化诉求下，90后开始成为李宁企业追求新目。李宁企业品牌年轻化甚至跨越了80后消费群体，直接将90后作为靶心。“新标志设计思绪是为了顺应年轻消费群体，尤其是90后不停求变心理。”李宁企业CEO张志勇曾经解释说。实际上，李宁企业进行战略调整后，其备受专家和消费者质疑恰恰是它聚焦90后品牌定位。“90后李宁”突出了详细消费群体，因此专家和消费者指责李宁企业遗忘了其他消费群体。有消费者表达：“运动不分年龄，李宁企业不应当划出年代界线，否则在取悦90后同步却伤了70后、80后。”而业内专家则指出：“假如这一套变化没能取悦90后，李宁企业怕是赔了夫人又折兵。” 在目消费群体确实定上，李宁企业面对重要问题是：新定位与否会让李宁品牌失去原有消费群体（占据二分之一以上比例70后）？90后与否会买账？以某个年份定义目消费者，足以成为一种市场细分手段吗？李宁品牌是跟着90后一起成长，还是在90后长大之后再将目消费群体对准00后？莫非李宁企业准备在后再推出“00后李宁”品牌定位吗？其实，这些都是李宁企业本次对品牌重新定位之前就应当深思熟虑问题。未知未来实际上，企业在营销过程中，对产品、价格、渠道任何一种环节进行调整，都可以视为一项大工程。而作为营销主线，变化品牌定位对企业影响范围更大、程度更深、时间上也更持久。而营销4P无一不是为定位服务，必然要伴随品牌定位变化而变化。暂且撇开品牌定位与否精确问题不谈，李宁企业要让“90后李宁”定位发挥作用并占领消费者心智，要做事情远非换个口号和标志那么简朴。据悉，李宁企业内部早已完毕了包括组织架构、产品系统、销售系统、市场系统等在内一系列调整，而更换logo和slogan不过是本次李宁品牌重塑活动最终环节。“我们要建立品牌个性，让我们品牌真正成为消费者心目中一种真正有情感溢价品牌，成为一种时尚、酷并具有全球视野体育品牌。”张志勇如此描述李宁企业未来要走路。然而，对于声称自己不需要他人安排路线李宁企业来说，它会在自己规划中迷路吗？假如要在这条已确定路上走下去，李宁企业面临必然是一次翻天覆地大变化。首先，从定位角度来讲，李宁企业必须愈加深入研究90后，理解他们消费偏好、接触媒体、购置习惯、交流渠道等。比起80后，90后有着愈加张扬消费主张和独特消费特点，他们可支配收入更多，消费重视品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不停求变”特点。那么，李宁企业怎样针对90后本质特点有针对性地进行品牌推广并获得良好效果，是其面临一大挑战。另一方面，李宁企业必须设计、生产更能吸引90后消费者产品，这必然要基于对90后消费者喜好洞察才能成为现实。再次，进入高端体育用品市场，甩掉尾随身后安踏等中国本土品牌，与国际品牌贴身肉搏，李宁不得不重新考虑其渠道布局和终端形象等问题。截至12月31日，李宁企业在中国市场共有8156家零售门店。据悉，旧标志李宁体育用品早已开始大幅度降价促销。按照计划，李宁企业今年将在北京、上海、广州、深圳等地开设70家第六代旗舰店，这就意味着它将与耐克、阿迪达斯在一线市场进行更为剧烈阵地争夺战，贴身肉搏在所难免。最终，也许最重要是企业文化问题，企业文化一直是中国本土企业短板。李宁近来对媒体表达：“品牌是伴随时代前进，因此品牌也要保持活力。我觉得我价值于企业不在于简朴打造90后那些时尚，更重要是，我要奉献给企业体育精神内涵。”实际上，李宁这句话才点到了靶心红点，才是企业“万变不离其宗”主线。第一步已然迈出，开弓没有回头箭，“90后李宁”箭能否射中目，其实，最为关键是李宁企业市场运作和品牌推广能力。面对市场大考，李宁企业能交出一份什么样答卷呢？至少目前是一种未知数。香飘飘奇迹：坚持“定位”成功香飘飘持续数年全国销量领先，一年卖出3亿杯，可以绕地球一圈。”诸多人对这则三年前就开始做广告还记忆犹新。这个数据，财年被改写成7亿杯；财年，据估计将突破10亿杯，销售额将达20亿元。对此，位于浙江湖州香飘飘食品有限企业掌门人蒋建琪对浙商记者言笑之中表达：“未来奶茶我想做到100亿元产值应当也是不稀奇！”六年来闷头只做一杯小小奶茶，鱼米之乡温和特质使得蒋建琪抵御住了多元化诱惑。做“老顽童”棒棒冰起家，“一年挣个三四百万元，小日子过过蛮好”蒋建琪，最初只是由于产品季节性太强，为了互补而开发了适合冬天热饮杯装速溶奶茶。如今香飘飘已成为市场占有量迫近50%全国著名品牌。香飘飘能否成为中国第二个娃哈哈？“出轨”未遂故事差一点不是这样写了。，做奶茶第三年，香飘飘也曾经酝酿“出轨”。“历来没见过这样多钱，太开心！”香飘飘副总裁蔡建峰笑称。蒋建琪和企业高层当时画出了四个分叉：做瓶装液体奶茶、做以便年糕、做连锁奶茶企业、进军房地产。其中以便年糕已经投资多万元，生产线上都出了产品。但在那年下六个月，蒋建琪接触到了特劳特“定位理论”，特劳特中国团体提议他砍掉所有其他分支，专心把香飘飘做成奶茶代名词。然而，奶茶市场拼杀完全不是广告画面里温馨浪漫。有不下50家企业跟进做此类产品，尤其是广东喜之郎集团更是来势汹汹，旗下优乐美奶茶很快占领了行业老二位置，并扬言两年内拿下香飘飘。创立于1993年喜之郎树大根深，是目前全国最大果冻生产企业。它资金能力、渠道分销能力都远远强于创业仅两年香飘飘。其运用广告战、价格战等凌厉攻势后来居上案例不胜枚举，例如旗下美好时光光海苔在短短数年内就成功地超越波力海苔一举夺魁。蒋建琪通过痛苦而纠结抉择，终于下决心拿掉已经投产以便年糕生产线，其他计划也都搁置，直接损失3000多万元。此后数年，除了有惊无险持久战，优乐美一直未能如愿拿到老大权杖。“假如当时多元化计划全实行了，目前一年也许做到三四十个亿。不过四五个品类，哪个都不是老大，人家想让你什么时候死掉你就什么时候也许死掉。”蔡建峰说。“在一种品类占第一，话语权、定价权均有了，同步由于你聚焦在一种品类上，原材料、内部组织、销售团体、经销商都很强大，资源运用率就很高。所有营业额都来自于这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展。”蔡建峰表达，香飘飘今天成功，不能不说缘于对专业化路线对定位。“好品牌不等于把企业规模做得很大，而是精益求精把产品做强、把品牌做强。我认为假如一种生产缝衣针企业，它销售规模也许只有一种亿，但却占领了全球80%市场份额，从竞争力角度可以说这个企业比可口可乐还强大。”蒋建琪表达。渠道抉择将奶茶从奶茶铺请到超市货架上，渠道铺通取代了网点建设，成为了香飘飘制胜法宝。它竞争对手喜之郎采用是果冻奶茶捆绑销售方略，由于新产品推广难度很大，业务员碰到困难很快会缩回来，而把精力放在驾轻就熟果冻上。香飘飘却只有奶茶一种品类，销售人员必须一心一意。为了给销售人员对鼓励导向，香飘飘放弃了老式销售量考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。“铺市率就是记录一种都市各类商超、零售终端数量，给业务员设定指标，例如铺市率到达80%为优秀。陈列优良率就是在这些商店里面，我们产品陈列位置，例如大型超市里面，在消费者视线平行位置摆放才算优秀。”蒋建琪简介说。“决定销售量原因诸多，产品品质、定价、气候、广告宣传等，这些不完全是销售团体所能把握，你任务就是把产品放到所有能销售地方，并且还要放在消费者最轻易看到地方，这样你任务就完毕了。”蒋建琪说，“销售量为导向，难以杜绝串货倒货状况，并且业务员会找好卖地方卖，未来缺乏增长潜力。”这套指标数据搜集比销售量要复杂得多，要设置全国100多人督导团体，要外聘大学生专门从事抽查门店和记录工作，但蒋建琪却将其视为重要制胜法宝。如今香飘飘在全国经销商已经有上千家，其中超过1/3商家主营业务就是香飘飘奶茶产品。经销商队伍像毛细血管同样延伸到全国各地。作战不仅靠兵力，还要讲求战术。在终端为王快销品市场，香飘飘采用是与经销商合作，不直接牵手大卖场迂回战术。蒋建琪简介，香飘飘与经销商、卖场之间签订了一份三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘只负责条码费等某些必须费用。而香飘飘与经销商之间完全采用订单生产，订单和钱完全到账才安排生产，实现零库存。“上海阿明瓜子，一年与家乐福做了上千万元生意，但最终是赔本。厂家与卖场所作轻易变成冤大头，卖场不仅要压你账期，促销时厂家还要大出血。因此尽管毛利也许会低些，我们更乐意和经销商合作。我认为这才是我们企业该走路。”蒋建琪表达。再度定位香飘飘六年来专业化定位给它带来了目前成绩，但纯粹专业化也有纯粹专业化问题。例如产品品类太少，淡旺季特性明显，经销商也不也许只卖香飘飘。王老吉凉茶陷入“配方门”危机，面临下架风波，让千里之外蒋建琪也感到凉意。蒋建琪尤其推荐特劳特定位理论：企业不能做灌木，分叉太多哪个也做不大。要做宝洁这样参天大树，就要有勇气和智慧，把过早旁生出来枝杈砍掉。但该分叉时候不分叉也是错，由于“专业化总有一种极限，而一种企业增长永远是主旋律。假如没有增长必要，尚有增长欲望嘛。”蒋建琪说。而怎样把握分叉时机，蒋建琪认为，这需要对产品和市场有很好感觉，而这种感觉不是每个企业家所具有。他尤其推崇娃哈哈宗庆后在这方面才能：“我研究过他发展轨迹，从娃哈哈营养口服液、果奶、八宝粥、瓶装水到营养快线，一种产品一种产品走过来，诸多产品都不是他首创，但他能找到那种不成熟却有成长潜质产品加以品质化、品牌化，并配合广告做出大市场。”蒋建琪表达，现阶段香飘飘还不到分兵作战时候，但他同步表达一直在考察合适产品。至于什么时候是合适时机，蒋建琪只说“跟着感觉走”。继在成都开设西南工厂，里他还筹划挥师北上，在京津地区再开设生产基地。一杯奶茶能不能满足蒋建琪增长欲望？何况香飘飘很难再说没有增长必要，由于它正酝酿上市。按照蒋建琪时间表，香飘飘也许会在登陆深圳中小板。蒋建琪梦想，是要把它做成冬天里可口可乐。定位洞察力与执行力企业家最轻易犯错误，就是做越来越多项目，而最难是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质洞察力和决心。底，香飘飘与竞争对手喜之郎差距已经非常靠近，在这种竞争局面中，企业必须全力以赴。同步，杯装奶茶作为一种新品类，也需要企业用诸多精力去维护其发展，例如不停改良产品，品牌传播扩大消费人群等等。基于香飘飘当时这两个特性，我们提议蒋建琪停掉所有其他要上项目，一心一意把香飘飘奶茶这个品牌做大。这三年时间，香飘飘团体非常坚决地执行了这个方略，目前对优乐美领先优势已经拉开，威胁基本解除。定位是企业发展中非常关键一种环节。中国企业非常普遍现象是，会在业绩小有成绩时候被外部机会引诱，分散兵力，在自身品牌价值建设上出现问题。例如浙江某些服装品牌，一度在国内处在领先地位，但在品牌价值尚未最大化时候，就过早多元化，去做房地产、做生物科技，目前品牌不停弱化，净利润率已在10%如下。我认为香飘飘最大成功经验在于：企业家洞察力和团体执行力都很强。企业家最轻易犯错误，就是做越来越多项目，而最难是做减法，是放弃，这需要有看透事物本质洞察力和决心。香飘飘曾经引进了生产以便年糕生产线，生产饮料设备订金也交了。这个时候他们能听取我们提议，砍掉这些项目，集中精力做奶茶，阐明他们具有这种决心。而香飘飘在短短几年内把团体规模做得这样大，管理得很好，在全国市场上发展出一支稳定销售队伍，阐明他们执行力非常棒。并且香飘飘作为行业老大，在对奶茶这个品类维护上尽到了责任。例如多种原材料价格上涨，香飘飘决心涨价，这是保护行业经营可以获得合法利润做法。假如没有合理利润，有企业也许会出现掺假，减少产品品质状况，这对奶茶这个品类发展将会非常不利。而它对手喜之郎，过于迷信过去成功经验，但愿依托比竞争对手更大广告投放，更强大网络系统，用资源上优势打垮对手。曾经喜之郎在广告上投放是香飘飘3倍，但实际效果并不成功。腾讯广谱定位学在人们印象中，腾讯是由一种小企鹅即时通讯QQ起家，如今它已是一家提供全方位互联网服务企业，当它在即时通讯市场一家独大之后，又将触角先后伸向了网络游戏、电子邮箱、电子商务、搜索引擎、播放软件QQ影音、网络团购、免费杀毒软件QQ医生、企业QQ、第三方支付平台财付通企图构建一站式在线生活平台，满足顾客多种网络需求。于是，有人从定位理论出发，认为腾讯在多元化过程中丧失了自己定位，贪大求全，在顾客心中失去了鲜明印象，最终会把自己搞砸。在营销界，持同样观点大有人在。近几年，我多次听到过类似说法。一种说法是，腾讯是做即时通讯起家，QQ做得不错，把这个做好，加上与之有关QQ空间，就已经不错了。腾讯什么都想干，反而模糊了自己在即时通讯领域专业形象，适得其反。再说了，互联网行业大家各有所长，每家企业资源、能力都是有限，哪能你都干得很好呢？另一种说法是，人们对QQ品牌印象，已经限定在娱乐、交友上面，QQ顾客群以青少年为主，想向白领和企业顾客发展，很难！听到这样说法，我不得不嘿嘿直笑：“朋友，你已经OUT了！”腾讯能量上面两种说法，代表了品牌定位两个基本维度，一是产品定位，二是消费者定位。按照流行说法，在这两个维度上，定位都应当尽量地精细、明确，目是成为某一细分市场代表，在消费者心目中树立“专家”形象（例如空调专家、直销电脑）。而最终成果是，品牌之间差异化竞争，各取所需，各得其所。但实际上，腾讯一直都在开发新产品，哪怕他人在某个细分市场已经建立了明确定位例如隆重在游戏领域、MSN在商务即时通信领域。腾讯不停扩张自己产品线（且基本上使用腾讯与QQ品牌），不停扩大自己顾客构成。有人认为，腾讯是一家不重视长远规划互联网企业，产品研发都是针对顾客市场展开，追求短期效益不过，让定位理论者失望是，在保持即时通讯市场一家独大优势同步，在构建在线生活平台过程中，腾讯却在游戏、SNS、博客、门户、电子商务、支付、视频、无线等领域后发制人，后来居上。腾讯以在线生活平台为基础，正在构建一种囊括网民、企业、站长等在内生态系统，在网民层面，满足顾客沟通、资讯、娱乐、商务需求；在企业层面，借助腾讯智慧，通过关系链，以视频、IM（企业QQ）、门户、视频、无线等为企业提供在线营销处理方案。用马化腾话说：“未来互联网发展三大趋势是，其一，形成以个人为中心社会网络；其二，互联网应用从个人向企业延伸；其三，线下生活与线上生活逐渐融合。”腾讯构建“在线精彩、生活更精彩”生态圈正在形成，而在这个生态圈中，无论是产品与品牌定位问题还是消费者低龄问题，都不再成为问题和障碍。腾讯即时通信（QQ）不仅在活跃顾客数和同步在线人数上遥遥领先（腾讯今年第二季度财报中，QQ活跃顾客数字为5.686亿），在商务顾客上，它也在几年前超越了微软旗下MSN，成为办公室白领和中小企业商务人士在线沟通主流之选。据不完全记录，QQ仅在办公区域顾客量，就在MSN5倍以上。更不可思议是，后发制人腾讯网，以独立选题眼光与编辑能力，赢得了大部分知识型网民和媒体同行敬意。腾讯顾客与腾讯一起成长，如今其顾客群体日渐成为主流，成为当今社会主流消费群体。腾讯已不再是十年前人们想象中“小屁孩”找乐子地方真不可思议，腾讯拥有怎样能量，能超越自我，迅速发展呢？腾讯为何能？1999年腾讯推出OICQ时，我就是它粉丝。那时候人还年轻，OICQ是泡妞得力助手，常常有十来岁小妹妹、二十来岁寂寞少女积极与你勾搭闲扯。后来听说有MSN，说那才是白领和商务人士沟通工具，心想咱也是一白领啊，怎么能与一帮小毛孩混在一起，多失身份啊！于是弃QQ奔MSN而去，名片上印上了MSN地址。一晃几年过去了，我心想，QQ是不是要完蛋了？忽然有一天发现，全国各地中小企业经理们，用基本上都是QQ。这些30岁、40岁以上“上了年龄”人，报起自己QQ号码来一点儿也不害羞，不怕跌份儿。问起缘由，除了QQ号码便于口头告知外，QQ强大文献传播功能、以便群聊与截图功能等，为MSN所不具有。除了好用，也好玩，偶尔跟朋友、客户互相发个搞笑表情，开心一下，其乐也融融。看来，“老同志”并非不能用QQ，QQ在协助中国主流人群变得放松、有趣方面功不可没。由此分析，QQ在白领和商务人士中应用人数数倍于MSN，实在是顺理成章事。不少互联网行业人说，腾讯在多种领域获得成功，靠是QQ庞大顾客群。腾讯运用先发优势圈住了一大批顾客，然后不停开发这批顾客，增长应用，累积、放大。应当说，不排除这个原因，在通信与互联网行业，既有顾客群先发优势是明显，不过，MSN曾经拥有超过QQ商务顾客量，为何后来会不升反降呢？不少杀毒软件、下载工具、播放软件，也拥有千万级顾客量，为何不能将产品和顾客顺势扩展呢？顾客是那么轻易被你一项功能圈住吗？我见解，腾讯是一家产品驱动型、顾客价值驱动型企业。正如它“以顾客价值为依归”口号同样，它围绕顾客需求和使用习惯，不停在产品细节上打磨、雕琢、改善，力争做得更好。腾讯几乎每款产品都能找出同类产品所没有长处，让顾客获得更完美、更贴心体验。产品好，种类丰富，使用（购置）便利，消费者像逛一家大卖场同样（“一站式互联网服务”），焉能不快乐？话说到这里，肯定会有不少营销人反问：莫非只要产品好了，或者比他人更好一点，就能击败对手获得成功吗？假如你产品不能被消费者认知，不能在消费者心智中占据一种有利位置，再好产品也是白搭。是！能不能靠产品打天下，关键要看你产品属于哪一种类型，与消费者处在一种什么样关系。我把产品与消费者关系分为四个类型（象限）。在第一象限中，消费者需求以实际应用为主，且可以识别产品价值，企业要做，就是全心全意把产品做好，为消费者发明更大价值。这个价值，在消费者使用过程中可以被消费者认知，广告只是缩短了消费者接触与尝试产品时间。对此类产品来说，定位是一块鸡肋，可有可无。巧合是，绝大部分互联网产品都属于这个区间。这恰好适合马化腾此类不喜欢谈战略、埋头研究产品和顾客需求人。定位不是一种桎梏这就形成了腾讯经营哲学：专注于产品，重视顾客体验。虽然简朴、老套，但管用。在许多地方，它打破了我们对定位理念机械理解，使我们愈加清晰：其一，对于以实际应用为主、消费者具有识别能力产品来说，产品功能、性能是第一位，甚至就是所有。只要可以更好地满足消费者需求，产品在使用过程中将迅速地被口口相传，销量迅速增长。其二，消费者并非只要“不一样”而不需要“更好”，并非对“更好”没有耐心辨别，只是需要时日。对以上此类产品来说，只要你能做到足够独特或优秀，你顾客定位就是广谱、全面，你完全可以通吃所有消费者，而不用紧张最初形成品牌形象会对另一类顾客加入产生心理障碍。实际上，功能诱惑是如此强大，追求实用消费者不会停止寻找脚步，并一步步跨越所谓定位樊篱。假如你从消费者角度进行自我限制式定位，无异于自缚手脚。对途径是：从一种关键顾客群出发，逐渐覆盖整个消费人群。产品能兼容就兼容，不能兼容话，就推出微调后新产品。例如，腾讯QQ受到商务顾客普遍欢迎，各地企业对QQ全面解禁。长尾理论有一种说法，在互联网时代，产品不再分高端、中端、低端，而只有一种原则，就是顾客与否需要。其三，产品多元化、品牌定位宽泛化模式并非不可行。关键是，消费者与否乐意接受，这种模式（定位）与否能为消费者带来价值。定位宽还是窄，采用多品牌还是单一品牌，取决于消费者需要与利益。消费者能不能接受，出于如下几种考虑：a.新产品能否做得更好，提供了新价值吗？b.新老产品之间有关联性吗？c.使用上有便利性（协同性）吗？d.易于理解、便于记忆吗？假如这些问题答案是“是”，那么实行产品多样化、采用单一品牌也无妨。企业所要做无非是，提炼一种具有统领性大概念（定位）。例如，腾讯将自己定位为“在线生活小区”，提出“一站式互联网服务”概念，产品线延伸至搜索等众多领域。其四，所谓已经在消费者心智中占据首要位置“领导品牌”，并非坚不可摧。只要你能发现对方存在缺陷并有能力进行改善，你赶紧去做好了，不要紧张对方立即反应过来。一种成功品牌往往过于自信，或者由于它组织构造、盈利模式固化，难以从主线上进行调整。例如，联众、隆重被腾讯赶超。