北大纵横给江钻做的人力资源报告..ppt

人力资源管理系统设计方案,管理-营销-培训-心理学,目录,存在问题及原因管理思路系统的目的及功能设计标准系统构架与其他系统关系流程图,一、存在问题及原因,没有形成内外淘汰机制，是一切人力资源问题的根源,人力资源管理中的“优胜劣汰”原则在江钻中并不存在,国有企业的管理体制导致人员只进不出,内部未形成竞争机制能上不能下,江钻自身条件限制（地理、待遇等）不能真正招到企业急需的人才,没有人力资源管理战略-目的不明,人力资源规划薪酬政策培训员工职业生涯管理绩效管理激励,制定各项人力资源管理政策无依据并使各子系统无统一的目标，系统间没有有机的联系,根本原因：公司没有整体的战略,组织结构刚性强，管理控制模式单一,未充分认识A管理模式的应用范围，错误理解A管理模式的作用机制,正式的结构化的组织；明确的工作说明书；强化的垂直指挥系统；强调以岗位为基础的薪资。任何一个部门、任何一项职能、任何一个岗位的改变都极其困难，难以适应动态的外部环境,协作需进行“翻山越岭”运动，信息流形成多个倒“U”字,HRM管理层次不清、职责不明,企业的各级管理者，都是广义的HR管理者。应当明确，HR管理的主要职责是在部门的直接主管肩上，他们是主角，HR管理人员只是配角，起技术支持、咨询顾问的作用。在本公司，HRM的各子系统都不同程度地存在层次不清、职责不明或错位的问题，特别是在绩效、培训管理和HR配置方面。,HRM基础薄弱,对个人：员工个人的基本信息不完整，不能准确描述。对岗位：岗位分析和评价不完善，岗位能力需求和工作绩效标准不明确。人力资源管理过程中的数据积累少，不规范、系统。,各子系统所处管理级别,考核各环节均存在问题造成考核最终失效,考核目标,考核设计单一化,考核指标过于繁琐,考核指标不易量化,考核流于形式,考核缺乏反馈,考核失效,考核体系无法形成闭环，无法带来正确的工作评价和绩效改进，失去考核意义！,考核的主要目的是什么？奖惩？促进员工成长与发展？,考核指标设计单一,绩效考核指标一定是可量化的和定制的，一套标准去衡量多个部门是不对的,量化性：绩效考核是针对岗位工作和流程明确量化的指标；针对性：对于不同部门不同岗位，依据工作内容和流程不同绩效考核指标是不同的,现行绩效评价标准中，绩效指标只是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差别不大；,绩效考核指标设计,现状,考核过程流于形式,“人均80分”的实际现象,部门考核平均80分的规定,平均主义的结果使考核完全失去意义,激励中，奖金与业绩考核没有真正的挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性,人力资源的综合激励理论模型,评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象，激励失效奖金不能与公司业绩真正联系，长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和努力,薪酬体制单一，不同部门采取同样的薪酬体系,不同的部门和岗位应该采用不同的薪酬体制。例如：市场部门薪酬销售提成占较大比重基础研究部门固定工资较高新产品设计部门薪酬应和产品销售情况挂钩,薪酬体制设计应该考虑部门特点,薪点工资制是江钻现行唯一的工资制度各不同部门均实行薪点工资针对不同部门和岗位薪点设计上的差别不足以体现部门的不同特色,江钻现状,岗位工资制设计不合理，无晋升机制,资料来源：北大纵横问卷分析,3%,71%,26%,说不清,不愿意,愿意,71%的调查员工不愿意到一个薪点更低但更能发挥自己才干的岗位上去,岗位工资制产生向薪点高岗位单向流动现象，经验人员流失,存在同岗同酬不同工作量的现象：例如成本中心与会计处的报销员岗位,根据公司需求进行人力资源配置的功能几乎丧失,公司的用人制度是公开自由竞争，但是围绕员工内部流动完全市场化，缺乏基础，人力资源规划、个人的能力评价、岗位基本能力需求测评、员工职业生涯设计等配套措施不完善，使竞争无导向，公开不公平。放弃组织管理在人力资源合理配置中的核心地位和作用机制。,哪个岗位薪点高？,岗位A,岗位B岗位C,岗位D,岗位E,几乎所有参加应聘的员工都认为招聘只是形式，人选早定。,培训内容单一，且效果不好,大多数员工认为培训中学到的知识对实际工作作用不大,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,态度培训,技能培训,知识培训,综合素质培训,科研单位,市场部,车间,职能部门,培训内容,资料来源：北大纵横问卷分析,对知识培训的需求主要集中在基础知识方面,培训缺乏目的性、针对性和规划性，个人、部门都无动力,公司意图,员工感知,知识技能传授,与部门无关系,主管更多地是从人员的更换或补充来解决人力资源不足的问题一年一次的计划总结,公司无HRM战略，个人、部门的岗位能力需求和工作绩效标准不明确,部门认知,通过培训提高员工的素质，是人力资本投资的主要形式，并不限制投入。,接受知识技能,员工当需要资格考试时才会临时学习培训对我有什么影响呢？,没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工将个人目标与组织目标协调一致,个人发展设想,员工所感知的江钻发展,A,有强烈的个人发展目标,不看重在江钻的发展，将江钻作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是江钻的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随江钻业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与江钻的需要相符,C,无个人的发展想法,江钻很稳定安逸,在江钻混下去,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,员工的几种心态,一般江钻的员工积极性不高,二、管理思路（一）,为满足公司战略发展的需要，增强吸纳、选拔人才的能力。1、根据人力资源战略，进行人力资源规划，使各项人力资源管理政策有科学的依据、共同的目标；2、建立多种人才供应渠道，将外部吸引与内部培养有机结合；3、完善人力资源配置机制，使用人竞争机制与HR合理配置有机结合，改变内部流动完全失控的用人方式。,二、管理思路（二）,三、系统的目的及功能,目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。,你有多大的能力给你多大的舞台！,三、系统的目的及功能,功能：吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。,四、设计标准,劳动生产率：万元/人人力成本：占销售收入的%员工满意度：7080%员工与岗位要求符合度：94%员工流失率：2%,五、系统构架-HRM层次,五、系统构架-HRM体系图,人力资源管理,人力资源规划,绩效管理,薪资管理,组织管理,培训管理,招聘与甄选,员工职业规划,激励管理,知识管理,人力资源成本,人力资源信息,与变革管理,组织设计,与岗位评价工作分析,组织控制,招聘管理,HR,储备管理,动态管理,奖励管理,资格管理,五、系统构架-HRM职能划分,公司高管责任,HRM部门责任,HRM部门与主管责任,各级主管责任,能力评价,招聘录用,薪酬福利,职业规划,绩效考核,辅导与交流,培训与开发,授权与分配,工作,HRM战略,激励决策,工作分析,岗位测评,六、与其他系统关系（一）,人力资源管理系统,战略管理,目标管理,企业文化,信息管理,组织绩效,个人绩效,六、与其他系统关系（二）,六、与其他系统关系（三）,七、业务流程图,战略管理,目标管理,信息管理,HR规划,组织管理,HR信息管理,知识管理,招聘,薪资,绩效,激励,培训,职业规划,HR成本,个人绩效,组织绩效,七、业务流程图-信息流,知识管理,员工职业规划,培训管理,激励管理,HR成本管理,招聘甄选,绩效管理,薪资管理,组织管理,工作分析,岗位分析,能力评价,HR规划,人力资源信息管理,数据基础,数据中间,决策数据,