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关于建设保险销售服务公司的几点思考
贺军辉
2015年9月
2015年9月23日，中国保监会发布了《中国保监会关于深化保险中介市场改革的意见》（保监发〔2015〕91号）。按照《意见》设定的总体目标，我国保险中介市场深化改革将放开放活前端，管住管好后端，健全支持鼓励行业创新变革的体制机制，同时培育龙头型保险中介机构、区域性专业代理机构、个人代理人群体等多层次的中介市场主体，建成功能定位清晰、准入退出顺畅、要素流动有序的保险中介市场体系。《意见》遵循简政放权和放管结合、统筹谋划且分步实施、支持试点并鼓励创新的原则，明确提出了我国保险中介市场深化改革的六项重点任务。一是着力完善准入退出管理，建立多层次服务体系；二是着力鼓励推动变革创新，提升中介服务能力；三是着力强化自我管控，促进行业提质升级；四是着力加强监督管理，全面提升行政效能；五是着力加强组织建设，注重行业自律作用；六是着力加强信息披露，发挥社会监督效力。
个人认为，未来几年，保险中介市场将呈现爆发式的增长：
一、专业中介机构设置门坎降低导致全国性和区域性中介机构增加；
二、保险独立代理人、保险社区门店及其它小微中介经营体将如雨后春笋般地涌现出来；
三、兼业代理机构审批重新开闸，兼业代理机构发生“井喷”。
这对保险公司将带来巨大的冲击，会倒逼寿险公司转变经营机制，在如何提升产品竞争力、服务能力上下功夫，虽然寿险公司的代理人队伍可能会仍然存在，但如何留住绩优的代理人也是寿险公司必须考虑解决的难题。
对于像鸿安人寿这样的新公司来说，一没有品牌优势，二没有机构布局，三没有产品优势，四没有培训优势，五没有客户积累，六没有高薪吸引人才。如何在市场上生存与发展，面临极大的考验。
在没有现行成功经验的情况下，建议公司采用两条腿走路的方式切入市场：一条腿是按寿险公司正常发展速度推进机构的布局，建立自己的销售队伍（其中可以创新模式）；另一条腿则是设立鸿安全资或控股的保险销售服务公司。
设立保险销售服务公司有如下几大寿险公司没法做到的好处：
一、借中介市场改革的东风，迅速在全国铺设销售网点（分支机构备案制创造了条件）；
二、站在客户立场来销售各家公司的产品（其中鸿安可占一定比例）；
三、迅速做大并实现盈利，给鸿安寿险“输血”；
四、积累客户，可以为将来销售其它金融乃至非金融产品奠定基础；
五、借助互联网+尝试互联保险业务。
但是保险销售服务公司也面临几大挑战：
一、凭什么吸引优秀人才来公司创业？
二、如何创客和留住客户？
三、打平盈利年限？
四、如何打造优于其它中介公司的平台？
个人不成熟的想法：保险销售服务公司要想做成功，必须解决两个方面的问题：一是经营体制问题，二是运营模式问题。
一、经营体制——建立内部股权激励制度
建议可学习华为内部股权制度模式，公司实行员工制，全体员工可以认购公司股份，实行全员持股计划，公司实行按股分红，员工离开公司股份公司收回。即使在前期公司没有盈利的情况下，也要按股给予员工保证利息（远高于银行存在利息）。盈利后每年进行利益分配。——能否给予员工稳定的利益回报是留住优秀员工的最有力武器。
对于分支机构，可以设计内部股权分配机制，与当年达成的业绩挂钩，业绩贡献大的给予股权就多，并在管理层和员工间设定可认购比例。
鸿安要始终保持对公司的控股权。
二、经营模式——公司获客基础上的严格管控制度
首先，不管采取什么样的经营模式，能不能获取稳定可持续经营的客户是能否成功的核心。
要吸引和留住人才，一方面是要有利益共享机制，二是要确实能打造加速盈利能力。而盈利的能力关键就在于能否获取可持续经营的客户——试想，如果代理人能得到源源不断的客户资源，他的收入就能得到保障，他还会想离开吗？
问题是如何建设获客平台？
彼德·德鲁克说过：公司存在的意义就在于能做个人单独不做成的事情。因此，如何借助公司平台来有目的、有意识、有组织地开拓获取客户的平台是能否成功的关键。如果站在跨界和互利共赢的立场上来看，获客渠道可谓无限广阔：
——与证券公司合作
——与理财公司合作
——与各行业协会合作
——与产业企业合作
——与服务企业合作
——与学校合作
——与政府合作
。。。。。。
需要公司吸引最优秀的人来做这个平台，有了达到一定规模的客户群，就能实现马太效应和良性循环——客户越多，能够提供的服务就越多越便宜，从而更容易获取更多的客户。
其次是严格的管控制度。
销售服务公司采用自建员工制队伍——具体模式可分段设计，而且享受公司提供的客户资源，让公司对员工进行严格管理有了充分的理由和抓手。这样做的好处是：
一、用文化统一人的思想
二、严格的考勤制度约束人
三、严格的考核制度留优汰劣
四、严格的活动量管理保证产出
五、业绩导向激励人
队伍的最终目的是吸引和留住一批优秀的管理人员和绩优业务人员。如果能实现收入比较优厚，同时在相同能力的情况下作业较同业或独立代理人更容易的结果，那么公司平台就可以实现优秀人员的聚集效应，形成良性循环。
保监部门推动营销体制改革的目的无非是两个：一个是提升行业从业人员的整体素质、收入水平和社会地位，彻底扭转营销员的负面形象；另一个则是产销分离后，行业分工更细化更专业能将整个行业经营能力水平提上一个新的台阶，以适应新国十条对行业发展的要求。
个人认为，管理有序的全国性销售服务公司竞争力肯定会远胜于只靠利益吸引个人代理人的“中介平台”，因为这种平台只是纯粹的利益驱动关系，会带来业务品质和服务品质等一系列经营风险问题，因此并不是一种可取的途径。
三、搭建基于互联网保险的经营平台
基于互联网保险的经营平台应该是具备强大总部营销支持能力和服务能力的平台。因此，未来销售服务公司的管理职能主要集中在总部，分支机构只是相对轻资产的销售管理端。
（一）总部建设要点
1、建立符合监管要求的互联网中介保险IT系统，使之能支持在网上向全国销售保险和在线服务的能力。
2、综合支持部门要借助IT技术和网络技术，实现在线无纸化办公，总公司对分公司的财务和人力资源进行直管，人力资源部分非核心功能可外包。
3、营销培训功能由总公司支持，可采用远程培训等方式统一由总公司开发课程并上线管理。
4、提供电子化移动展业系统并不断优化。
5、为公司绩优业务人员设立网上工作室。
6、制订可利益共享的营销基本法。
（二）分公司建设要点
1、公司实行扁平化管理，只设二级机构即所有分支机构均视为二级机构（分公司）建设和管理。
2、分公司职能只有两个：一是营销，二是服务。
3、分公司架构只设三个部门即可：客户开拓与维护部、营销业务部、行政综合部。前期内勤人数控制在15—20人，后期可视营销队伍的规模适当增加营销支持内勤人力。
4、分公司的营销包括几个方面：
（1）总公司网络平台线上客户转化为当地队伍线下客户；
（2）分公司组织化获客活动策划与实施；
（3）分公司组织化客户维护活动策划与组织实施；
（4）销售当地可销售的产、寿险产品和其它金融产品；
（5）公司网销平台客户的线下落地服务。
5、分公司外勤团队以完成公司销售任务为目标，采用代理制与员工制相结合的方式组织与管理。
6、分公司为大绩优业务人员提供环境良好的物理工作室。
7、借助公司获客平台培养一批MDRT会员。
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