2023年SQE面试十问专业.doc

工作职责：1. 作为一个SQE，你能简朴介绍一下你的工作职责吗？2. 针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决的，举1，2个例子说明？3. 如何综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和方法？4. 如何连续的改善供应商的质量，你运用社么样的方法来实现？5. 针对新的供应商，你是如何导入的？简朴的质量知识：1. 你了解FMEA吗，说明O,S,D, RPN是何解释，举例说明FMEA?2. SPC, 有那些控制工具，各使用在何场合，CP,CPK;CPK, PPK的区别？3. 简朴说明ISO9000/TS16949的八大原则？4. 举一个例子说明如何完毕GR&R?5. 你对6Sigma有多少了解，概述一下6sigma，举例说明假设检查和DOE. 呵呵，以上都是小弟在Interivew过程中经历过的问题。当然尚有一些专业性的问题，基本都是关于产品的问题点，Root cause, 如何改善，比如说注塑成形会产生社么问题，因素是设么，如何改善等等。此外，假如你是去欧美公司，上面的问题也许都会是英文提问，然后英文回答， 呵呵。答1.1.作为一个SQE，你能简朴介绍一下你的工作职责吗?简朴点,就是要公司花钱买到好的产品和服务,以保证本公司的产品质量.SQE就是要监督和辅导供应商达成公司产品质量规定甚至超越公司规定.2. 针对供应商质量问题，在实际工作中你是如何解决的，举1，2个例子说明？若公司出现质量问题,是供应商来料问题,一方面要看是新供应商还是一直配合的供应商,新供应商就要有针对性了,第一要告诉他们我们公司规定,及测试规定等,还要去现场进行辅导和培训.旧的供应商要写改善报告,在去现场验证.不是很严重可以根据下批来料进行验证.举例就不说了.3. 如何综合全面的管理和评估供应商的质量，你有社么方式和方法？一方面要看是什么产品,针对产品(电子产品)进行分类是五金产品包材PCB还是其它,举例:五金产品从新供应商导入到正式订单,IQC对来料进行评估(涉及产品质量交期等),以数据进行分析.4. 如何连续的改善供应商的质量，你运用社么样的方法来实现？采用软硬兼施的办法,一方面要让供应商感觉和你是很好的朋友,乐意帮助他们,同时要那么去改善产品质量.一方面要对有质量问题的供应商进行处罚,但是要注意不要过头.5. 针对新的供应商，你是如何导入的？1.制作审核清单和审核计划.2.查看工程认可样品是否合格.3.告知审核日期.4.现场审核.5.审核结果.简朴的叙述了一下.具体细节要靠自己去领悟.简朴知识就不说了.答2.本人对SQE的理解为供应商质量管理。来料检查标准的制定，除了质量管理自身的技术，尚有供应链管理的知识、项目管理的知识。在质量体系方面，由于要转化为实际的审核过程中，相关职能归属仍在不拟定中,重要看每个公司不同分工以及领导人的决策问题等。 但我认为做为SQE来说，必须具有相称深厚的功底，同时，必须要有丰富的过程分析和过程控制经验，快速解决问题的方法和执行力，随着经济的快速发展，这些是由越来越短的交货周期、来短的产品开发周期来决定。因些SQE对于解决供应商品质问题时，往往其角色是代表公司，解决问题时同时还要兼顾自己公司的产品，供应商的物料以及最终交付给客户的产品，SQE不仅是一个质量工程师的角色，同理担当以及面对公司的复杂状况的一些管理层人员，因此，SQE又必须善于对外对内的沟通，以及运用外资源在解决供应商物料质量问题而进行协调，我想这也是SQE必备的条件之一。也就是所谓的供应商关系管理吧。我个人认为一个优秀的SQE，能给到公司承上启下的作用，质量与绩效呈水平状态。答3. 哈，LZ閱曆一定很深厚，Interview有6Sigma GB的難度了,呵呵.個人畢業后做SQE也已經三年了，覺得SQE focus還是在廠商質量管理.現在制造業都在Cost Down,價格偏宜了，但客戶规定是越來越高TQRDC.說白了，物廉價價美的產品不存在，老板招你過來就是要解決原材的Quality和原材廠商Service問題的. 作為銜接廠內與廠商質量的角色,個人的溝通能力尤為重要. 另一方面是個人掌握的專業知識，涉及系統面的，工具，當然還有產品知識和流程，俗話說你有几分功力，廠商就會回你幾分功力，所以個人的Sense也是很重要地:),在充足運用廠商資源管理好廠商前個人的能力是很重要地. 再次SQE碰到問題一定要有自己的想法,要能堅持自己做事的原則，邏輯一定要清楚。 最后個人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個人覺得先設定各項指標KPI，再運用相關Quality工具，報表作Control,以達到CIP的目的答4. SQE重要是对供应商的提出改善和帮助的。我认为一个好的SQE最重要是把握一个原则就是与供应商互利的双赢。我记得在做的时候，有一次一个供应商的产品出现了包装上的问题，导致所供的针脚老是歪斜，给我司的上线导致了影响，我立即与他们联系以后，特意却了那个公司进行现场审查。发现包装现场上有堆积现象，针对这一问题在后来的会议上特别强调了规定他们更改包装的方式，并提出了一些意见，跟踪验证后续产品的该项问题。做到告诉他们如何做，提供更好的服务给我们公司。综合评价的方式有很多啊，不定期地看厂，做该组供应商的质量反馈，及时与他们联系，然后从态度、工作完毕的及时性、反馈问题的验证效果等进行评估。如何连续评估的问题，相信这些都有一定的流程的规定的，可以做一个供应商考核体系。新供应商的导入肯定要按照体系文献的规定了，样品确认、生产实用性、工程、品质、生产共同的介入来引进啊问题：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何解决？2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良如何解决？3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决？针对以上问题，各位有何见解？谢谢答1：老是出现同一不良(重要看看问题出现在那，是否有能了克服，如没有克服能力，看贵司下工序是否影响，没有影响；在看这家供应商与老板的关系，是兄弟公司可以特采吗，如若就按以下解决了！告知采购，工程，撤消其资格。答2：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何解决？答：追讨8D不是你的目的，重要是了解供应商针对你反馈的8D的内容，内部所做的动作你可以先规定供应商将内部动作先进行说明，一步一步指导供应商按照8D的格式去作业，当然有条件可以直接到供应商端开检讨会，拟定8D的回答。2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良如何解决？答：这个问题我也经常有面对，我一般从2个方面着手，1先了解供应商此问题产生的因素，产生此问题的概率，不知道你是何行业，例如塑胶成型过程中，缩水/气纹等问题也许不可避免必须以检查入手进行及时发现，及时调整机器来控制。2检查文献的制作上着手，本来QC人员所有按照sip进行检查，假如SIP都有问题，还如何能保证不会产生漏失。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？答：规定供应商提出抱怨的依据，并和供应商一起开会拟定供应商导致不良和你们制程导致的不良如何区分，确认完毕后按照供需互利的原则可以规定供应商派出检查人员协同你们的检查人员一起针对退货部分进行确认，可以连续确认几批，确认内部是否存在制程导致之不良品，假如有，内部检讨此部分流出因素，针对内部制程可以请内部品质人员协同检讨改善。4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决？答：针对此问题，直接采用实物教育，量化教育的方式，加深IQC检查人员的标准判断准确率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，进行检查漏失率的鉴定，进一步提高IQC检查人员的检标准判断力和检出率！1.为什么不能及时回复？因素:不重视？能力局限性？沟通不畅?.2.为什么会有反复不良？因素：制程无法改善？供应商把不良再次塞进来？.多问几个为什么，对症下药是良策.须知你还是只是在面试阶段，假如都像你这样说的，告知采购，撤消资格就好了。谁都会的事情，还要你来做什么？请你来当老板，告知这个告知那个么？答3：1.面对供应商8D老是不能及时回复如何解决？-1）是否跟催，跟催哪个部门哪个人，怎么跟催，跟催是否有效？邮件和传真是不够的，电话要紧；-2）8D的投诉是否认义清楚，在接受范围内的产品更换投诉，很让供应商接受不了；-3）我通常喜欢每2H跟催一次，一般在电子邮件的跟催中会注明“几点回复，在线等”之类的词语作为SQE你要清楚supplier为什么不回报告，是厂商能力不够找不到因素还是别的因素？厂商出现同样问题，一方面你要知道为什么会出现同样的问题，你如何去辅导厂商改善？假如出现同样的问题就换供应商那么SQE的价值从何体现？3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决？这2个问题属于公司管理及检查人员的能力问题。要想解决这2个问题一方面得从公司的流程上着手，为什么生产部会将不良品混入？（管理问题,IQC在确认问题时为什么不能拟定是否是制程导致？） 检查员为什么标准不一？（工程师给的标准是否对的？检查员的能力是否达成规定？）1、2是外部发生问题时的解决方法。3、4是内部发生问题时的解决方法。面试官是希望借此了解你的管理思绪，以及管理经验。在这两个方面做回答，就不会太离谱了。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？退回供应商的产品有制造导致的还好说，最糗的是退给A供应商的产品里面居然有B供应商的产品 1）肯定是规定供应商配合消化的，同时，也要知会采购，由采购施加压力给相关部门来解决；2）这样的事情发生会减少在供应商心中的地位，假如有流程或足够的人力，退回产品在交给供应商之前，品管需要介入确认；3）要了解制程是如何导致的异常，在哪个产品哪个工位，产品的浪费也是时间的浪费，假如制程导致的异常PPM过大，有必要提交给PE，共同对工艺进行提案改善；4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决 .1）假如是尺寸的问题，在相同的仪器上规定共同测量来确认，确认是仪器误差？手法？方法？2）假如是外观问题，找标准源。没有标准源的，找以往的发生解决史。有标准的，看标准的订定是否通俗易懂便于操作，不方便执行或确认的标准立即修订。1.面对供应商8D老是不能及时回复如何解决？2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良如何解决？3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决？1.若供应商及时采用了改正措施，那么8D报告延期报告可以容忍，若既未采用有效措施，也未回复8D报告，则需你制定督促计划，定期督促，特别是纳期的前1日必须督促。2.视问题的严重度解决。轻微的不影响技能及关键外观的可以给予特采。否则，保存屡次不良样品，邀请其担当甚至管理者来出差确认，限期改善，如不改善则给予一定处罚。3.一般来说，制程中导致的不良，分贵重部品及便宜部品两种。贵重品供应商不会接受不良费用的，要自己消化，因此需要加强制程人员教育，改善制程方法，以减少或避免发生同类问题。便宜部品可以稍微给供应商施加压力，要其接受解决，同时也要邀请制程管理者检讨内部改善措施。4.此种情况我认为多数属于外观问题。可以制作不良样品展示台，给予检查员进行教育。必要时邀请相关责任部门开会，协商制定限度样本，作为比较检查作为一个SQE来说，这几个问题肯定经常碰到，个人意见如下：1、8D不能及时回复，一方面需要在开出8D报告的时候了解供应商产生不良的因素也许在哪些方面，需要多少时间作出相应的改善，不能一概而论，在开出8D前与供应商沟通改善需要时间，并在8D上提出规定，形成跟踪表格，及时与供应商沟通完毕情况，并在必要时到供应商现场指导。这样8D基本上能按规定回复。2、老出同样的不良，一方面我们需要跟供应商一起分析产生的因素，只有找到了真正的因素，他们的不良品才有也许消除，但假如暂时无法找到因素，可以考虑规定供应商运用检查等方式将不合格品选出。并且相同的不良出现多次，肯定会形成8D报告，规定其做分析，当然要与供应商一起分析，帮助其改善。3、第三个问题一般情况下也许有些比较难判断，由于有部分物料不良导致的返工替换的物料也许让供应商感觉是制程不良，需要跟供应商解释清楚，同时共同分析产生这种情况的因素。假如是制程人员因素，我们要做内部沟通。与供应商之间的关系是互利共赢的关系，不能由于小的利益影响公司的形象。4、检查员之间的检查标准有差异，这个大都是检查作业指导书不完善，培训不到位导致，可以考虑修改相应的作业指导书，图文并茂，加强IQC员工的培训，初期可以考虑发现问题由工程师鉴定。1、建立供应商管理动态台帐，记录台帐，进行扣分；2、加大考核和沟通；3、加强退回产品件的管理，涉及标记，鉴定等；4、批准鉴定标准，规定QC按标准鉴定。1.面对供应商8D老是不能及时回复如何解决？1.确认你所跟踪的人是否对？邮件告知是远远不够的，最重要的是电话。假如多次供应商多次没有反映，可以多次逐级发给供应商的上层领导，给于施加压力。2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良如何解决？到供应商处检讨相关问题，对于这种缺陷供应商制造过程的他们是否找到真因（可以采用缺陷再现）？防止措施是什么？纠正措施是什么？两者有了，执行状况如何？（经常性的飞行检查），退一步就是制程产生了，供应商如何保证不良品如何不流到公司？（查阅供应商相关的标准和流程，控制手段）一般反复出现大部因素是系统有问题。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？确认问题是否属实，制定好本公司不良品的管理文献，也应当给供应商一个合理的解释。不然经常发生此类问题是很下面子的事。4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决？尺寸问题很好解决，重要是量具是否有问题？人员的操作手法是否有问题？找到问题后对症下药。外观问题，标准是否明确？标准是否量化？有没有签定缺陷样品，极限样品？可以作一个外观GRR的培训计划。1. 面对供应商8D老是不能及时回复如何解决？2.面对供应商进料检查老是反复出现同样不良如何解决？-公司应当有程序明确如何评估/解决这种质量不能保证的供应商，不是讲究PDCA连续改善嘛，供应商不A的话，只好找新供应商代替它，假如因某种因素不暂时取代不了，只好反复催促了。我们的做法是先通过打电话/邮件催促，追不到规定供应商过来面谈，再不行亲自去供应商那里，双方面对面商讨都是一个很有效的途径。3.面对供应商抱怨退回不良混有制程导致不良如何解决？-先与供应商确认这现象，属实的话就好办了，谁犯错谁负责。4.针对IQC检查员针对同一材料不良鉴定标准不一致时如何解决？-分两种情况：a.检查标准订的不合适，修订标准；b.检查员素质/技能问题：培训/教育，再培训/教育.直到他/她胜任或离职。问：若碰到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是如何解决的？问：直接打断我我是想问你假如碰到产品在主机厂装配线上发现问题了，同时同批产品已有部分进行了装车销售，并且已有终端客户反馈部分产品出现问题，并且分析是由于已方供应商问题导致，而客户是不也许等你很长时间的，那对于这样的情况你如何解决？已经装配好的产品？销售的产品？未装配的产品？我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面答：本帖最后由 endnow 于 2023-5-24 16:59 编辑 1.先停产。不能停就先停止出货。厂内产品所有pending。2.评估风险-采购，质量，工程必须参与，甚至还涉及你的供应商。必须确认以下的问题：嫌疑品的范围;问题的严重限度；已出产品客户端的解决方案；已流入终端市场的产品的解决方案。3.真因分析，改善措施8D。当产品在客户端，甚至市场上整批出问题的时候，可以想象这是非常严重的状况了。你公司的质量经理应当立即到整车厂去报道，一方面想到的是风险评估和应急措施。并且，你的所有措施都必须通过客户的批准。你的任务就是提出客户能接受的解决方案，并且这个方案应当是让你公司的损失降到最低的方案。假如是你供应商的问题，那么你也应当把他拉进来参与整个的过程。所有的人都必须动起来。假如按8D来走的话，相称于把8D拆提成一个个环节，每个环节都反复研究，修改，得到客户批准。假如按你说的做，那真的是找死的行为，立马会触怒客户。你的什么保证函之类的都是垃圾，还要等客户寄样品更是找死，要立即去客户那里，带着应急方案去，和客户讨论，客户让给什么就给什么，同时厂内，供应商那里立即开始找真因，查产品。看看丰田是怎么死的，就是由于东西在终端市场出了问题，并且导致客户死亡。这种情况下，你看看你的措施，怎么能说服客户？我觉得提问者想考察解决问题的思绪，当有客诉问题时，如何分清先后顺序解决，目的应当是尽也许减少客户及本公司的损失。建议答案如下：总方针时也许减少客户及本公司的损失。1. 确认清问题点，及客户方发现的不良率，当前客户方如需保证不断拉，需要多少良品。2. 弄清本公司当前的生产状况，如正在生产当中，告知相关人员此投诉信息，立即相应措施。3. 清查本公司当前良品的库存，是否足够满足客户需求。4. 如转拉生产此款产品，需多久才干交货。向客户反馈本公司的现状，以达成共识。对已在客户方装配完毕的成品，看客户方想如何解决，一般地要找出主线因素，再分摊成本，或是否之前互相间有此方面的协议。为什么面试SQE人员，却考察客诉工程师应负责的事情？这是Q职业人员必需要考虑的事情;考验你的思维逻辑，以及将你自己定位在哪个层面（公司or客户）个人解决方案如下：1.临时解决方案： 优先考虑客户端，在允许的情况下不影响客户的生产或者出货；如：小批量的重工（考虑在公司还是在客户端）满足客户需求；其它部分（在途中，在制品，仓存品）需要给客户或者公司取一个最低成本的解决方案，不良品的解决需要公司所有有关部门参与，讨论方案各负其责。2.长期措施 即回复客户公司是如何改善该不良以及防止类似不良的发生，以及提供改善验证证据或者验证数据说明问题已经解决。基本上是考验你对8D的纯熟层度，重点说明以上两点！其它几点楼上基本都已经说到了，以上请各位指教。我给你举个例子吧。3年前我在某T1公司做SDE的时候，某次我公司一个产品在德国主机厂做可靠度实验时候发现不良，而该不良在正常检查时候不能保证100%检测到。该不良在终端客户使用时也许会导致人身安全问题。客户第一时间停用我公司的该款产品，然后规定分析，同时将样本送第三方分析。我公司技术部门和第三方机构分析结论一致，问题是PCBA上某个芯片不良导致的，属于零件质量问题。该产品为我公司美国RD设计，由中国的某家EMS厂代工做SMT和组装。在此情况下，客户批准改为我公司西班牙分公司做SMT组装出货，中国分公司的产品不能出货。然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了1个月。天天早上和美国总部开会，下午和德国分公司以及客户开会，其他时间就和供应商开会。天天都在供应商的车间里面转来转去，看他们的分析报告，提出问题和意见，follow up所有的open issue，整理报告，DOE，第三方检测，金相分析，重工方案的提出，什么都做.还要当心哪些是我能说的，哪些是要让EMS厂说的.在这种时候，你说的每句话都要当心，有些东西只能你知道，有些东西只能你和EMS厂知道，有些东西只能你和客户知道，有些东西EMS厂知道，他不会说，但是你知道，有些东西EMS厂不会说，估计你也不知道.最低层的工兵想的只是发现真因，改善问题。但是从一开始，从公司层面上，早已成为了政治问题。我们的东西会不会被客户规定所有退货，已经出去的产品会不会被召回，所有的损失能不能charge到我们的供应商身上，这家EMS供应商后续还能不能继续供货，这个生意被西班牙分公司接过去了，以后中国公司能不能再接回来。等等等等，天天大家都在不断的拨算盘，涉及EMS供应商，客户，每一方都有自己的算盘。这就是那个质量经理问你的三方协议。所以不要说SQE就不会面对这些问题，SQE同样的会被丢到前线去打仗，甚至还要面对客户。这种时候往往没有什么流程“程序，只有靠你自己的判断能力，专业技能，沟通技巧去解决，并且你还要在其中保护好自己，努力的不要变成众望所归的炮灰。我想，那个质量经理问楼主的问题，应当就是考察这方面的能力1、同客户相关人员沟通，拟定不良品处在各阶段的数量，如：终极客户与客户产线、库存处的数量；给与客户更换良品，保证其继续生产；2、采购、技术、质量、生产一起沟通，（必要时找供应商）拟定各阶段不良品数量、批次等；可以使用8D/5W1H分析。3、三方会谈、风险评估4、方案拟定与实行5、跟踪措施效果核心：保证公司、客户、供应商损失最小，时间也很重要。这个经理很专业，对面试者要抱有很大盼望，才会问这样的问题。这种问题多数T1肯定会有，特别是成套组件。1、你去面试SQE，当然要从供应商管管控来着手回答：立即告知供应商负责质量和技术的到主机厂现场来，并带来专业检测设备或类似问题的分析报告，向主机厂说明问题严重限度、最坏后果，现场纠正（有些国内主机厂就只有一家此产品的供应商），三方达成共识如何解决现有问题。解决问题的关键是：负责解决的人是否有权威性，特别是风险评估时，专业人员的进入一定要快。涉及到供应商时，一定要让其最专业的人员来现场解决，这样不会扩大问题。把最紧迫的供货问题解决了，然后才干是8D。再后才干是不合格封存品的库存消耗（很多时候你乐意降价，主机厂会批准用的，由于类似问题主机厂已装车卖出去很多了嘛，只要风险控制大家知道了，就容易了。但SQE关键是要供应商出血）或纠正。2、客户问题很多与供应商问题相关，假如公司产品问题与供应商关系不大，一般就不会设SQE了：SQE在前期开发中保证与供应商相关的质量人员充足参与，公司内部供应商问题的跟踪解决，再就是代表供应商解决客户问题。我想，回答的重点是客户索赔后与供应商的交涉，也就是楼主所述的三方协议，即我与客户的协议和我与供应商协议的一致性，原则是我方至少能将补偿和费用能从供应商处扣回来，这是底限。3、至于问题解决方法，SQE应当不是重点，重点是跟踪问题，完毕闭环，这也是客户关注的。4、个人见解：汽车业界在不影响安全的前提下，只要进行了充足的风险评估，有不合格品装车是常发生的，当然这个不合格有明拟定义，并且要有清楚的追溯系统。当然这个说出来了就不好听了，大家爱说是0PPM嘛。回正题，反正假如作为PRIME/LEADER要解决这样的问题，有诸多事情是要考虑的：1.拟定客户方面的问题的确是由于我方的零部件所引起。2.和客户，己方，甚至下游供应商共同做风险评估。涉及重大安全，人身安全问题，要召回。涉及功能问题，考虑现场返修或者召回或者补货。3.DULPLICATE这个问题，不管是到客户方，还是自己模拟实际发生问题的环境/条件，目的是要找拟定RCA。（这里可以用DOE吧，不拟定）4.对发生问题的样板进行所有客户规定的信赖性耐久实验+常规检查实验。由于假如样板通过实验，说明问题在客户方的设计时没有充足考虑5.部件的规格范围。责任不在我方，这个在日后商讨责任和理赔时是非常重要的依据之一。6.拟定受影响的批次范围。（这里可以使用柏拉图，直方图之类吧）7.隔离所有在库的成品和半成品。8.商讨临时解决方案，基本就是修改零部件的规格值，然后看新品是否能修复问题。9.定义所有成品和半成品的返工流程，涉及最终使用者端，下游客户端，己方。（还要考虑否需要新的检查规范）10.固化解决方案到新制品/产品的生产和检查流程中，并在一段时间，一定数量内实行监控。（这里可以使用SPC）.质量工具我用的不多，错了就拍我吧，我会受教的。问问题人的本意：“我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面”风险评估-不良项目及其导致后果。 涉及到临时对策，长期对策涉及不良批次后续召回，返工等钱的问题。质量工具-涉及一些数据及改善方法，重要为继续合作考虑。 供应商展示连续改善能力及良好的品质控制手段。三方沟通协议-具体的解决方法及损失补偿方法。如有采购部参与，也许还会有未来配额问题。下降或是持平等。一方面考虑将损失降到最小，立即与客户沟通，了解不良信息，尽快确认不良品：成品不良信息收集，不良率，不良批号，数量！召集供应商相关人员采购，工程，业务，品保等开会讨论解决方案对策：1，产内生产线成品，半成品信息收集2，向客户提供良品或成品返工解决，接受返工费用，减少损失前提是供应商原料不良失效分析，不良数量，不良批号分布，风险评估，保证新品是OK的。然后检讨工厂内部以及供应商品质改善，具体展开工作。(1) 先停产,生产的越多损失会越大.(2)问题评估.看看风险有多大.(3)与顾客沟通,并且提出一个临时的解决方案,给顾客参考,如过顾客接受了该方按,那么可以立即去实行,假如不批准,可以问客人有没有更好的解决方按.(4)分析问题的主线因素,可以请供应商一起来参与.后面的解决可以按照8D的环节来解决.1， 未出货的暂停出货，厂内立即分析因素。2，已出货但未销售的暂停销售；3，已出货的立即追溯到所有的客户，及销售数量。4，立即去客户处查看现象。1. 派相关人员去主机厂，比如质量、技术，要表白自己的态度。2.采用应急措施。看问题的严重度，可以挑选使用的就挑选使用，有别的供应商的就用先用别人的，的确都没有的去售后部门调一些过来应急，自己在空运一批合格品过去，最重要的是努力满足主机厂的规定。3.风险评估。与主机厂开会讨论，不良的情况、严重度、因素、不良的范围、需要采用的措施、如何杜绝等，必要时也要把自己的供应商也叫过来一起讨论。4.不良解决。主机厂线上的产品、已装配的产品、仓库的产品、已销售的车及自己仓库的产品如何解决。5.解决问题，杜绝再发生。按照于主机厂的讨论结果，整改自己的产线、原材料等，务必把问题解决掉。6.防止。完毕8D报告，给主机厂一个完整的书面报告，并且可以把该问题存档，避免以后反复出现问题。这个问题，其实分五步：第一 救急临时措施，及时与供应商联络，让所有信息共享，但物流暂停：客户产品与半成品 产品原材料 供应商的，评估影响的范围与限度 第二制订临时解决措施，与客户供应商一起对所有的物料解决方案 涉及终端产品客户产品产品半成品原材料，返工/返修报废 第三与客户供应商公司内部CFT找出发生的真因 ，涉及发生因素流程因素，同样合用供应商 第四制订有效措施，按照执行，保证有效。 第五制订个事故解决方案，责任界定 损失分担补偿等问题问题：公司最初没有SQE，后来从IQC抽出人来组成SQE，这个部门先后易主于采购，品保，Sourcing。虽然SQE基本的东西都知道些，但是面试被问道这个问题，不知如何开口。how do you monitor & control your supplier? 从初选供应商产品开发审核进料监控评级绩效管理审核？还是举一具体例子来说明？这问题该怎么下手，求助XDJM!答； 1领导内的组织架构及各岗位人员工作职责;2异常解决流程;3每日工作内容;4个人工作重点;5个人培训经历及品质工管理工具使用状况;6工作业绩;7重要操作测量设备及行业；8其也技能。其实SQE就是提高来料的合格率，以求最大限度的使生产不由于原材料的因素出现异常.我们公司没有SQE但是我和我的同事平时都在做这些事也和供应商沟通，也取得了一定的效果，但是我们和采购部门是对立的，我不说大家都有一个共识，采购就意味着红包。回扣。等等那么拿人手短吃人嘴软，工作也很有难度，假如现在让我管理一家供应商，我一方面会了解其现状然后再规划如何管理和monitor一、了解现状：1. 了解品质状况：从IQC进料LRR 产线VLRR 厂商周/月报 的TOP3及Action close statues 2. 了解其组织结构及Window 3. 了解该供应商产品性能及我司对该材料的使用SPEC二、 对关键指标LRR VLRR定出Target 三、 control 及monitor1. 对各指标By week /daily review , Review 未达成的因素及open issue追踪2. audit 1) by case audit :对重大issue必须做对策贯彻度的audit 并协助厂商寻找真因，必要的时候对厂商人员做品质工具的training 及连续改善的、及品质的重要性等观念的宣导 2）yearly audit:对供应商的品质系统和制程做全面的稽核，找出问题的隐患，协助提高供应商的品质系统。四、 与供应商做到良好的沟通，让他们认为SQE是帮助他们的，并且有任何事情第一时间告知我问题；今天去面试SQE了，共有两个面试官一个是科级（section chief）的、另一个是经理（Manager）级别，开始先介绍一下，过去从事的工作及重要内容，谈谈心得体会，接着科长开始发问，下用S表达科长，M表达经理： S：谈谈对SQE重要职能职责的理解。 S：做为你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品规定，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品规定，但价格低可接受。 S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去解决。 S：案例本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出解决，你作为SQE该如何去解决这个问题。 S：现在你已面试成功了，作为一名新手，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更杰出。上述为科长的提问，下接经理的提问： M：本公司现有一产品安装了某公司的T产品，但因T产品的某一质量问题X导致本公司的产品在市场上频繁发生仪表功能失效，顾客抱怨较为强烈，且这一问题困扰公司已十年有余，问题改善了，段时间内消除了，可过不了多久就又会出现，同一问题反复发生，做为SQE你该如何去解决这个问题呢，并杜绝问题的再发生。这几个问题都挺实际的 ，特别是 那个S案例 怎么解决？S：谈谈对SQE重要职能职责的理解。SQE，顾名思义，重要职能就是管控供应商的来料质量，保证其能符合我们的采购需求，保证我们的生产顺利进行。为了达成这一目的，必须要保证供应商方面生产的稳定，涉及良好的质量管控体系，健全的反馈制度和连续改善的能力。至于怎么去保证，就得看SQE，有没能力发现他们的潜在隐患并帮助他们提高改善。 S：做为你去开发一家供应商，现有两家供应商供你选择，第一家，产品质量符合公司的产品规定，但价格偏高；第二家，产品质量低于公司的产品规定，但价格低可接受。单纯从品质角度，当然是第一家，但往往公司更多考虑成本是否太高。因此，这时最佳的办法是两家同时引入，采用二八方法，价格高的给予80%订单（由于另一家的产品质量是不符合产品规定，不也许大量采用他们的），同时以它的质量标准衡量此外一家供应商，督促其进行改善。并许诺改善后会逐步把订单向他们转移。（事实也应当是这样）然后，就该SQE出场了，可以采用多种方式，涉及5why，5W1H等方式，帮助供应商找出质量低的主线因素。搜集记录数据（涉及供应商内部出货前、来料后及上线生产时），找出不良的分布及规律，并去供应商现场作针对性验证，从人机物法环分别进行分析，确认是process问题还是人为问题，process是硬件问题还是流程设立问题。相信找到解决办法后，供应商会很乐意进行改善。找出问题并得到解决后，再从主线上着手，帮助其完善质量管理体系，以避免类似问题再次发生。 S：你管理的供应商的产品在生产线上出了质量问题，做为SQE你在如何去解决。1、立即赶到现场确认产线投诉是否属实，是否可以立即找到临时解决办法以免耽误生产。（一般情况下都有临时对策，只是也许会耽误了产能或提高了成本）2、如实属且不能立即解决或让步接受，清查库存，换料生产，block住产线退料。召集QA及工程人员，对成品进行分析，是否可以放行。3、对退料进行分析，初步确认root cause，是产线问题还是来料问题。并记录相关数据，例如来料原始不良率，上线后导致的不良率，及相关风险。保存相关样品。4、立即告知供应商进行清查内部库存，保证下批来料不会再有类似问题。5、规定供应商来公司进行确认并检讨，定下解决方案6、如有必要，亲临供应商内部进行改善监督，密切跟踪随后的几批来料，确认问题得到改善。7、规定供应商提供正式的8D报告，立档保存，以防再次发生。8、与供应商谈判，承担相关的补偿责任。 S：案例本公司有一家供应商是独家供货的，且没有潜在供应商，供Y产品，现Y产品出现质量问题且会影响产品质量、顾客满意，Y产品因工艺缺陷导致的问题，即使是个没有专业知识的普通顾客也能看出问题的存在，且问题不可接受。该家供应商不愿对此问题做出解决，你作为SQE该如何去解决这个问题。出现这种情况，假如无法开展第二供应商的开发工作，那么就注定SQE局面很被动，处在弱势方。1、实地考察，沟通，为什么供应商不愿对此问题作出解决，是成本太高还是技术达不到还是只单纯的怕麻烦？2、到供应商现场进行验证，看在供应商最大努力限度下，产品质量改善到什么限度。是否可以让步接受。3、无论结果如何，将此问题highlight给双方高层，并告知前面的结果。由于这已经超过了普通SQE所能决定的范畴。 S：现在你已面试成功了，作为一名新手，你又是学质量专业的，从质量专业角度谈谈你该如何去做去展开工作，使自己在这方面做的更杰出。1、熟悉自己项目的质量规定2、去产线（涉及自己的和供应商的）多看多问多听，熟悉双方的生产状况及质量能力3、动手记录管辖下供应商的过往来料质量情况，获得第一手资料，了解他们的质量状况。4、查看管辖下供应商以往的产品质量改善报告，了解该供应商的改善能力上述为科长的提问，下接经理的提问：